UP: Planeacin

1
UP Planeación

• M.C. Juan Carlos Olivares Rojas

jolivares_at_uvaq.edu.mx http//antares.itmorelia.edu
.mx/jcolivar 2009
2
Agenda

• 2.1 Estimación
• 2.2 Itinerario
• 2.3 Seguimiento

3
Qué es una Propuesta?

• Define formalmente el tema a desarrollar. Cumple
  tres funciones
• Es un plan de acción
• Es un compromiso por escrito
• Elaborar el primer capítulo del reporte final

4
Qué es una Propuesta?

• A la propuesta también suele llamarse
  Anteproyecto o Bosquejo.
• Antes de realizar la propuesta se debe considerar
  la viabilidad del proyecto.
• Con la propuesta se cierra la fase de
  comunicación de un proyecto (identidad)

5
Qué es una Propuesta?

• Las propuestas tienen formatos variables pero en
  esencia conservan muchas características básicas.
• Las propuestas aplican para cualquier proyecto de
  cualquier tipo.

6
Frases Célebres

• Si supiera qué es lo que estoy haciendo, no lo
  llamaría investigación aún, verdad?. Albert
  Einstein
• La formulación de un problema, es más importante
  que su solución. Albert Einstein.

7
Frases Célebres

• Si buscas resultados distintos, no hagas siempre
  lo mismo. Albert Einstein
• Ley de Wolter Si tiene tiempo, no tendrá
  dinero. Si tiene dinero, no tendrá tiempo.

8
Frases Célebres

• La imaginación es más importante que el
  conocimiento. Albert Einstein
• Si no corres tan rápido como tu competidor,
  estás en una situación difícil pero si sólo
  corres a la mitad de la velocidad, estás
  acabado. George Salk

9
Frases Célebres

• No hagas planes pequeños pues no tienen el
  poder de hacer hervir la sangre de los hombres.
  Nicolás Maquiavelo
• Segunda Ley de Clarke La única forma de
  descubrir los límites de lo posible es
  traspasarlos en dirección de lo imposible.

10
Planteamiento del Problema

• Si no sabemos lo que buscamos jamás lo vamos a
  encontrar. 
• En desarrollo de proyectos la parte medular de la
  solución se encuentra al definir el SOW
  (Statement of Work).

11
Planteamiento del Problema

• Es la descripción sistemática y rigurosa de los
  hechos que gira en torno a una determinada
  situación.
• Debe contener antecedentes, precisando que
  características es lo que se va a estudiar.

12
Planteamiento del Problema

• Debe resolver a las preguntas qué?, cuando?,
  por qué? cómo? dónde?
• Algunas características del planteamiento del
  problema son resoluble, congruente, relevante,
  objetivo, original, vigente y preciso.

13
Planteamiento del Problema

• Definir un problema corresponde a tener el 90 de
  la solución.
• Existen muchas técnicas para encontrar y
  delimitar el problema, siendo las más
  importantes reto de ideas, análisis del problema
  y árbol del problema.

14
Planteamiento del problema

• La técnica de reto de ideas es una técnica creada
  con la finalidad de ayudar a definir alternativas
  de solución para algunos problemas.
• A continuación se muestra cada paso de esta
  técnica

15
a) Explorar el problema

• Es analizar y situar la idea o concepto
  definiendo sus características. Se realizan
  preguntas como
• Qué objetivos cumple?
• Qué factores intervienen en su funcionamiento?
• Cómo opera?
• Es útil?
• Es funcional?
• Como debería de ser?

16
Técnica de reto de ideas

• Seleccionar una situación y retarla.
• Contestar las preguntas
• Porqué es así?
• Puede ser de otra manera?
• Qué opciones se tienen para generar una manera
  diferente de ver el asunto?
• Sugerir alternativas de solución.

17
Técnica de análisis de errores

• Es otro tipo de procedimiento que ayudan a
  detectar deficiencias en una idea, situación o
  concepto.
• La manera de utilizar esa técnica es siguiendo
  los pasos que se mencionan a continuación.

18
Técnicas de análisis de errores

• Definir el problema, idea, situación o concepto.
• Identificar posibles errores.
• Pensar la manera de corregirlos.
• Analizar las alternativas de corrección y sugerir
  las que sean factibles.

19
Árbol del Problema

• Árbol del problema es una técnica para
  identificar problemas usando relaciones
  causa-efecto.
• Un error común consiste en expresar el problema
  como la negación o falta de.

20
Árbol del Problema

• El problema debe formularse de tal forma que
  permita encontrar diferentes posibilidades de
  solución.
• Mal formulados
• No existe un generador local de energía
  eléctrica.
• Falta de programas de educación inicial

21
Árbol del Problema

• Correctos
• Limitada provisión de energía eléctrica durante
  el día
• Bajo rendimiento de los niños y niñas en los
  primeros años de educación primaria.
• Generalmente vemos los efectos más no la raíz de
  los problemas

22
Árbol del Problema
23
Planteamiento del Problema

• La delimitación del problema es un proceso más
  general que se compone de otras etapas como
• Determinar el alcance y los objetivos.
• Crear una visión.
• Adoptar una metodología en la planeación.

24
Planteamiento del Problema

• Organizar y definir los recursos necesarios.
• Definir el equipo de trabajo.
• Preparar un plan de trabajo.
• Obtener o confirmar los requerimientos de acuerdo
  al plan desarrollado.

25
Planteamiento del Problema

• En la mayoría de los casos simplemente realizamos
  desarrollos de proyectos solo por realizarlos sin
  tomar en cuenta los verdaderos problemas
  sociales.
• La inmensa mayoria de estos problemas se
  encuentran de manera tangible en nuestro entorno,
  el problema es que no nos percatamos de ello o
  bien no sabes definirlos como problemas.

26
Planteamiento del Problema
alimentos
comunicaciones
agua
informática
transporte
energía
fuentes de empleo
27
Determinar Alcances y Objetivos

• Definir las limitaciones del proyecto
• En esta parte debe quedar claro que hace y que no
  hace el proyecto, además de dejar en claro por
  que es importante hacerlo.
• De manera adicional se puede incluir otros
  elementos como la complejidad.

28
Delimitación del problema

• En la delimitación del problema se deben de
  escribir cada uno de los recursos y procesos que
  intervienen dentro del área del proyecto, para
  analizar cada uno de ellos y seleccionar aquellos
  que realmente intervengan dentro del problema
  identificado.

29
Delimitación del problema

• El objetivo de delimitar el problema es disminuir
  el grado de complejidad del proyecto para atender
  solo aquellos aspectos que son requeridos.
• Si no se delimita un problema no se sabe con
  certeza cuando se acabará el proyecto.

30
Objetivos

• Es la parte medular del proyecto dado que define
  lo que se va a hacer en el proyecto.
• Los objetivos pueden ser generales o específicos.
  
• Generalmente si son específicos se les suele
  denominar metas.

31
Objetivos

• Las metas deben de ser
• Específica
• Medible
• Retable
• Realística
• Completa

32
Objetivos

• Los objetivos generalmente se redactan con verbos
  en infinito desarrollar, implantar, diseñar,
  etc.
• Es muy importante que la redacción de la
  propuesta sea muy clara, de lo contrario
  existirían muchos problemas de ambigüedad.

33
Justificación

• Debe responder a los por qué? se debe
  desarrollar el proyecto.
• Se trata de reflejar de una manera clara y
  sencilla el análisis de costos, beneficios,
  aportaciones, etc.
• Justificar es alinear todo un proyecto hacia el
  mismo lugar.

34
Justificación

• El objetivo de la justificación es proporcionar
  todos los elementos posibles que ayuden a
  soportar con bases firmes y concretas todos los
  elementos (recursos, personal e ideas) que son
  necesitados por el proyecto para su operación
  óptima.
• Si un proyecto no está bien justificado no tiene
  caso hacerlo.

35
Actividad

• Desarrollar la delimitación del problema de
  manera grupal
• Objetivos (25)
• Metas (25)
• Alcances y Limitaciones (25)
• Justificación (25)

36
    Crear una Visión Inicial

• La Visión se redacta en tiempo futuro y expresa
  lo que se desea sea la empresa o proyecto. Sirve
  de motivación para todos los miembros del equipo
  (visión compartida).
• Para crear una visión se debe de revisar,
  recopilar, leer todas las fuentes de información
  de la empresa.

37
Crear una Visión Inicial

• Se deben hacer promesas para generar entusiasmo y
  soporte.
• El líder de proyecto es el encargado de la
  motivación de los demás miembros del equipo.
• Se debe desarrollar una misión de la empresa o
  proyecto.

38
Crear una Visión Inicial

• La visión representa la imagen de lo que queremos
  ser. Se redacta en términos de éxito hacia los
  demás
• Sirve para ubicarnos en donde estamos y Hacia
  donde queremos llegar.
• Los principios y valores sirven para la sana
  convivencia y de motivación.

39
Crear una Visión Inicial

• La misión se redacta en términos de lo que se
  realiza como función, tratando de brindar un
  mejor servicio. Debe de responder a preguntas
  como
• Por qué y para qué?
• Qué ofrecemos?
• Quiénes son los beneficiados?

40
Crear una Visión Inicial

• Cuáles son nuestros valores e ideales?
• Un Eslogan es una frase corta que permite
  identificar a una empresa o proyecto.
• A continuación se muestran algunos ejemplos de
  misión.

41
Misión Apple Computer

• Contribuir a cambiar la forma de trabajar,
  aprender, y comunicarse a los clientes
  proporcionándoles productos de cómputo personal
  excepcionales, así como innovadores servicios al
  cliente.
• Encabezaremos nuevos cursos y enfoques
  encontrando formas innovadoras para usar la
  tecnologías de cómputo a efecto de ampliar los
  límites del potencial humano

42
Misión Apple Computer

• Apple marcará una diferencia nuestros productos,
  servicios y conocimientos, ayudarán a personas de
  todo el mundo a dar forma a la manera en que se
  realizarán los negocios y la educación del siglo
  XXI

43
Misión ATT

• Nos dedicamos a ser los mejores del mundo, para
  unir a la gente, proporcionándole un acercamiento
  fácil entre personas, así como a la información y
  a los servicios que se necesiten, en cualquier
  lugar y en cualquier hora.

44
Adoptar una metodología

• Formular y estar de acuerdo con los principios
  esenciales y los requerimientos de una
  metodología.
• Se puede escoger cualquier metodología de
  desarrollo de software. Lo ideal es que esta
  aplique desde el principio.

45
  Disponer de los recursos suficientes

• Antes de empezar con la redacción de la propuesta
  se debe verificar que se cuente con los recursos
  suficientes para desarrollar la investigación,
  para ello, se necesita evaluar un estudio de
  factibilidad o viabilidad del proyecto 

46
Estudio de Factibilidad

• Factibilidad se refiere a la disponibilidad de
  los recursos necesarios para llevar a cabo los
  objetivos o metas señalados, la factibilidad se
  apoya en tres aspectos básicos
• Operativo.
• Técnico.
• Económico.

47
Estudio de Factibilidad

• El éxito de un proyecto está determinado por el
  grado de factibilidad que se presente en cada uno
  de los tres aspectos anteriores.
• El estudio de factibilidad sirve para recopilar
  datos relevantes sobre el desarrollo de un
  proyecto y en base a ello tomar la mejor
  decisión, si procede su estudio, desarrollo o
  implementación.

48
Estudio de Factibilidad

• Verificar que exista un mercado potencial
  insatisfecho.
• Demostrar que es tecnológicamente es posible
  producirlo.
• Demostrar que es económicamente rentable llevar
  acabo su investigación

49
Estudio de Factibilidad

• Proyectos Fracaso con Éxito Java, Unix
• Algunas teorías han sido rechazadas en artículos
  técnicos y trabajos de investigación la máquina
  de Turing, las bases de datos relacionales, entre
  otros.
• También existen proyecto con mucha factibilidad
  pero a la larga no funcionaron.

50
Evaluación de Proyectos

• La evaluación de proyectos es un proceso que se
  utiliza para determinar cual de todas las
  posibles alternativas de solución expresadas por
  medio de un proyecto es la más adecuada para las
  personas que realizan dicho estudio.
• El estudio de factibilidad es de suma importancia
  para la evaluación de proyectos.

51
Factibilidad Técnica

• Se refiere a los recursos necesarios como
  herramientas, conocimientos, habilidades,
  experiencia, etc., que son necesarios para
  efectuar las actividades del proyecto.
• En el caso de proyectos de software es necesario
  evaluar la complejidad de los algoritmos.

52
Factibilidad Técnica

• Generalmente nos referimos a elementos tangibles
  (medibles).
• El proyecto debe considerar si los recursos
  técnicos actuales son suficientes o deben
  complementarse.

53
Factibilidad Técnica

• Análisis y determinación de la localización
  óptima del proyecto.
• Análisis y determinación del tamaño óptimo del
  proyecto.
• Análisis de la disponibilidad y el costo de los
  suministros e insumos.

54
Inventario Computacional

• El tipo de equipo, número de modelo, fabricante,
  etc.
• El estado de la operación del equipo, por surtir,
  en operación, en almacén, requiere reparación.
• Edad estimada del equipo

55
Inventario Computacional

• La compra de inventario tiene las siguientes
  ventajas
• Más barato que el arrendamiento o renta a la
  larga.
• Proporciona ventajas de impuestos de depreciación
  acelerada
• Control completo

56
Inventario Computacional

• Las desventajas de la compra de inventario son
• Costo inicial alto
• Riesgo de obsolescencia
• Riesgo de no poder continuar si la selección fue
  equivocada.
• Responsabilidad completa

57
Inventario Computacional

• Las ventajas del arrendamiento son
• No se ata capital
• No se requiere financiamiento
• Es fácil cambiar sistemas
• Por lo general están incluidos mantenimiento y
  seguros

58
Inventario Computacional

• Desventajas del arrendamiento
• La compañía no soporta el sistema cuando se
  termina el arrendamiento.
• Por lo general hay una pena alta por terminar el
  arrendamiento antes de tiempo.
• El arrendamiento es más caro que la compra.

59
Inventario Computacional

• Para la selección de un proveedor de inventario
  se debe tomar en cuenta
• Soporte de hardware
• Línea completa de hardware
• Productos de calidad
• Garantía
• Soporte de software
• Programación personalizada

60
Inventario Computacional

• Instalación y entrenamiento
• Compromiso para estar a tiempo
• Asistencia técnica
• Mantenimiento
• Tiempo específico de respuesta en emergencias
• Préstamo

61
Factibilidad Técnica

• Existe o se puede adquirir la tecnología
  necesaria para realizar lo que se pide?
• El equipo propuesto tiene la capacitación
  técnica para soportar todos los datos requeridos
  para usar el nuevo sistema?
• El sistema propuesto ofrecerá respuestas
  adecuadas a las peticiones sin importar el número
  y la ubicación de los usuarios?

62
Factibilidad Técnica

• Si se desarrolla el sistema, puede crecer con
  facilidad?
• Existen garantía técnicas de exactitud,
  confiabilidad, facilidad de acceso y seguridad de
  los datos?

63
Factibilidad Operativa

• Se refiere a todos aquellos recursos humanos que
  participen durante la operación del proyecto
  (logística).
• Durante esta etapa se identifican todas aquellas
  actividades que son necesarias para lograr el
  objetivo y se evalúa y determina todo lo
  necesario para llevarla a cabo.

64
Factibilidad Operativa

• Existe apoyo suficiente para el proyecto por
  parte de la administración y por parte de los
  usuarios?
• Resistencia al cambio.
• Los métodos que actualmente se emplean en la
  empresa son aceptados por todos los usuarios?

65
Factibilidad Operativa

• Los usuarios han participado en la planeación y
  en el desarrollo del proyecto?
• El sistema propuesto causará prejuicios?
• Producirá resultados pobres en alguna área?
• Se perderá el control en alguna área?
• Se perderá la facilidad de acceso a la
  información?

66
Factibilidad Operativa

• La productividad de los empleados será menor
  después que antes de la implantación?
• Los clientes se verán favorecidos en forma poco
  favorable?
• El sistema reducirá la productividad en otras
  áreas?

67
Factibilidad Económica

• Se refiere a los recursos económicos y
  financieros necesarios para desarrollar el
  proyecto. Deben considerarse factores cómo el
  costo del tiempo, el costo de la realización y el
  costo de adquirir nuevos recursos.
• Cómo calcular el costo de un software?

68
Factibilidad Económica

• Es el elemento más importante ya que a través de
  el se solventan las demás carencias de otros
  recursos, también es lo más difícil de conseguir
  y requiere de actividades adicionales cuando no
  se posee.
• Cómo vender un software?

69
Costos Totales de Hw y Sw

• 1950 70-30
• 1960 35-65
• 1970 20-80
• 1980 15-85
• 1990 10-90

70
Estudio de Mercado

• Análisis de la demanda.
• Se debe realizar un muestreo de los datos se
  sugiere utilizar métodos estadísticos como
  regresión y correlación lineal, método mínimos
  cuadrados.
• Análisis de precios.

71
Estudio de Mercado

• Se deben hacer proyecciones optimistas y
  pesimistas.
• Se debe tomar en cuenta el concepto del valor del
  dinero en el tiempo y otros fenómenos económicos
  como la depreciación y la devaluación.

72
Ingeniería Económica

• Es una recopilación de técnicas matemáticas que
  simplifican las comparaciones económicas y
  auxilian en la toma de decisiones.
• Interés es la manifestación del dinero en el
  tiempo.

73
Tasas de Interés

• Es el interés representado como un de la
  cantidad original por unidad de tiempo.
• Equivalencia económica es la utilización del
  valor del dinero en el tiempo por medio de la
  tasa de interés para generar cifras que ubicadas
  en diferentes instantes de tiempo tienen el mismo
  valor económico.

74
TREMA

• Tasa de REtorno Mínima Atractiva es la tasa de
  interés (de retorno en caso de proyectos) mínima
  que motivará a un inversionista a invertir su
  dinero en una alternativa de inversión.
• Interés simple y compuesto, este último se
  calcula en base a los intereses generados

75
Flujo de Caja

• Es la suma de los ingresos menos los egresos y se
  representa como una sola cantidad al final del
  período.
• El diagrama de flujo de caja es la representación
  gráfica de los flujos de caja representados sobre
  una escala de tiempo.

76
Inflación

• Devaluación de la moneda, pérdida de valor
  adquisitivo de la moneda.
• Un peso actual tiene mayor poder adquisitivo que
  un peso futuro.
• Se debe considerar dos efectos a la hora de
  realizar flujos de caja el valor futuro del
  dinero y la inflación.

77
Punto de Equilibrio

• Es una técnica útil para estudiar las relaciones
  entre los costos fijos, los costos variables y
  los beneficios.
• Características
• No se considera la inversión inicial que da
  origen a los beneficios
• Es difícil delimitar con exactitud si ciertos
  costos se clasifican como fijos o variables

78
Punto de Equilibrio

• El problema radica ya que si los costos fijos son
  menores, más rápido se alcanzará el punto de
  equilibrio.
• Es inflexible en el tiempo es decir, se calcula
  con costos dados en un momento de tiempo por lo
  que en países inestables como el nuestro no es
  una buena herramienta de medición.

79
Punto de Equilibrio

• Se puede calcular en forma gráfica o matemática.
• PF CF / (1 - CV/PQ)
• Un aspecto importante a considerar es el
  financiamiento de la deuda.

80
VPN

• Se convierten todos los flujos de caja de los
  diferentes años al presente. Se restan dichos
  flujos para obtener el VPN.
• El valor presente debe ser mayor que 0, para que
  sea ganancia y se debe calcular el de ganancia
  obtenido debe ser mayor o igual que la TREMA o en
  su defecto por lo menos mayor que la tasa de
  inflación para irla llevando.

81
TIR

• Es la tasa de descuento por la cual el VPN se
  hace 0.
• Es la tasa que iguala la suma de los flujos
  descontados de la versión inicial.
• El valor de salvamento se considera en algunos
  proyectos y ayuda a hacer más atractiva la
  inversión.

82
ROI

• El Retorno de Inversión (Return Of Investment) es
  la relación entre el dinero ganado y el perdido.
• ROI (Ganancias Inversión) / Inversión
• En algunos casos se suele poner en función del
  tiempo.

83
Análisis de Sensibilidad

• Es el procedimiento por medio del cual se puede
  determinar cuanto se afecta (que tan sensible es)
  la TIR ante cambios en determinadas variables del
  proyecto.
• Se determina cada una de las variables que se
  desean que afecten nuestro análisis y se hace la
  comparativa. Jugar con números.

84
Recomendaciones

• Use punto de equilibrio si el proyecto necesita
  ser justificado en términos de costo y no de
  beneficio.
• Use valor presente cuando el período de
  recuperación es largo o cuando el costo de pedir
  prestado dinero es alto.

85
Recomendaciones

• El costo si nada sucede (es decir, si el nunca se
  realiza)
• Algunos proyectos no serán factibles pero habrá
  otros que con algunos cambios sí.
• Muchos proyectos se consideraron no factibles y
  resultaron ser un éxito comercial.

86
Estimación de Costos

• La tarea de determinar costos de un proyecto de
  software no es tan fácil como parece.
• En general el costo total de un software está
  determinado por dos factores
• Esfuerzo para completar una actividad
• Tiempo calendario se necesita para completar una
  actividad.

87
Estimación de Costos

• Se deben considerar todos los costos involucrados
  en el desarrollo de un proyecto.
• Se ocupan algunas métricas para poder estimar el
  costo de software. Existen dos tipos de medidas
• Relacionadas con el tamaño.
• Relacionadas con la función

88
Estimación de Costos

• Ejemplos de métricas relacionadas con el tamaño
  son las líneas de código ( generalmente
  expresadas en miles KLDC) y el número de páginas
  de la documentación.
• Ejemplos de medidas relacionadas con la función
  son los Puntos de Función (PF) y los Puntos de
  Objeto (PO).

89
Estimación de Costos

• Las líneas de código no reflejan fielmente el
  costo de un software. Un software promedio de
  5,000 líneas en ensamblador puede hacerse en
  1,500 líneas de lenguaje C. En el primero de los
  casos en 28 y 20 semanas respectivamente.
  Obteniendo una Productividad 714 líneas/mes y 300
  líneas/mes

90
Estimación de Costos

• Una mejor métrica son los puntos de función, los
  cuales consisten en medir la productividad en
  base a la funcionalidad de un sistema. Esta
  métrica obtiene parámetros como
• Entrada y salida externas
• Interacciones con el usuario
• Interfaces externas
• Archivos utilizados por el sistema

91
Estimación de Costos

• Se obtienen multiplicando cada elemento dado por
  su ponderación.
• Los PO no hacen referencia a clases
  exclusivamente. Se pueden manejar consideraciones
  como el número de pantallas que se despliegan, el
  número de informes que se producen y la
  programación de los elementos.

92
Estimación de Costos

• Tamaño del código PromLDCLeng PF
• Los promedios varían de 200-300 LDC/PF en
  Ensamblador hasta 2-40 LDC/PF de los lenguajes de
  4 generación.
• Ejemplos Ensamblador 320, C 128, C 64, Visual
  Basic 32, SQL 12.

93
Técnicas de Estimación

• Modelado del algoritmo de costos se realiza un
  modelado con alguna métrica de software y se
  obtiene el costo estimado
• Opinión de expertos se consulta a varios
  especialistas los cuales dan su opinión acerca
  del costo de proyecto, se sacan conclusiones al
  respecto.

94
Técnicas de estimación

• Estimación por analogía cuando ya se han
  realizado proyectos similares se puede calcular
  la estimación de costos fácilmente.
• Asignación de precios para ganar el esfuerzo
  estimado depende del presupuesto del cliente y no
  de la funcionalidad del software.

95
Modelo COCOMO

• Originado en 1981 por Boehm. Es un modelo
  empírico obtenido de la revisión de diversos
  proyectos informáticos de todos los tamaños
  especialmente grande.
• Se utiliza por que está bien documentado, es de
  dominio público y su uso está extendido. La
  versión más reciente es la publicada en 1999.

96
Modelo COCOMO

• Se estima en base a modelo de ciclo de vida de
  cascada pero ha cambiado su uso a modelos en
  espiral (incremental) y basado en prototipos.
• En la versión 1 se obtienen las siguientes
  estimaciones
• Complejidad Simple, C 2.4 (KDSI)1.05 x M

97
Modelo COCOMO

• Complejidad moderada, C3 (KDSI)1.12 M
• Complejidad incrustada, C3.6 (KDSI)1.2 M
• A continuación se muestran algunas elementos para
  obtener los costos en el modelo COCOMO para el
  esquema Post-Arquitectura.

98
Modelo COCOMO

• RELY Fiabilidad requerida del software
• DATA Tamaño de la base de datos
• CPLX Complejidad del producto
• RUSE Reusabilidad requerida
• DOCU Documentación de acuerdo a las necesidades
  del ciclo de vida
• TIME Restricción de tiempo de restricción
• STOR Restricción de almacenamiento principal
• PVOL Volatilidad de la plataforma

99
Modelo COCOMO

• ACAP Capacidad de analistas
• PCAP Capacidad de programadores
• PCON Continuidad del personal
• AEXP Experiencia en aplicaciones
• PEXP Experiencia de plataforma
• LTEX Experiencia de lenguajes y herramientas
• TOOL Uso de herramientas de software
• SITE Desarrollo en múltiples lugares

100
Determinación de Costos

• Costos de producción
• Materia prima (tomar en cuenta la merma)
• Mano de obra (directa o indirecta), se deben
  considerar las prestaciones de ley que aumentan
  en 35 el salario base.
• Envases
• Costo de energía eléctrica
• Costos de agua

101
Determinación de Costos

• Otros costos
• Combustibles
• Control de calidad
• Mantenimiento
• Costos para combatir la contaminación
• Costos de administración
• Costos de venta
• Financieros

102
Proceso de Venta

• Otra forma de realizar el proceso de venta es el
  que se define a continuación
• Prospecting
• Introducción
• Valoración
• Exploración
• Presentación de la Propuesta

103
Proceso de Venta

• Falso Cierre
• Cierre definitivo
• Posventa
• Lo importante en una venta es la satisfacción del
  cliente y también la satisfacción del vendedor. A
  continuación se muestra un esquema de
  satisfacciones.

104
Pirámide de Maslow

• Auto-realización
• Necesidad de Ego
• Necesidades Sociales
• Necesidades de Seguridad
• Necesidades Fisiológicas Básicas

105
Estudio de factibilidad

• Un estudio de factibilidad requiere ser
  presentado con todas la posibles ventajas para la
  empresa u organización, pero sin descuidar
  ninguno de los elementos necesarios para que el
  proyecto funcione.
• Siempre es mejor decir que un proyecto es no
  viable, que hacerlo y quedar mal.

106
Estudio de factibilidad

• Dentro de los estudios de factibilidad se deben
  tomar en cuenta para la presentación del estudio
  
• Requisitos óptimos.
• Requisitos mínimos.
• Requisitos promedios.  

107
Estudio de Factibilidad

• En algunas ocasiones, el estudio de Factibilidad
  Económico es tan importante que se suele manejar
  de forma separada en lo que se conoce como Plan
  de Negocios.
• Los estudios de factibilidad son determinantes
  para la solicitud de Financiamiento.

108
Estudio de Factibilidad

• El análisis de riesgo es una de las mayores
  preocupaciones a la hora de realizar cualquier
  actividad de un proyecto. Se deben minimizar los
  riesgos al mínimo posible.
• Las técnicas de riesgo y otras utilizan métodos
  probabilísticos cuyo valor es difícil de asignar.

109
Crear un Equipo de Trabajo

• Es uno de los pasos más importantes del proceso
  de planeación.
• Debe existir acuerdo en la selección de las
  herramientas y metodología para evitar
  ineficiencias que impidan al equipo de trabajo
  progresar y concebir el objetivo deseado.

110
Características de un Equipo de Trabajo

• Debe de haber un líder.
• Los miembros del equipo deben de ser creíbles y
  acreditados.
• Los miembros del equipo deben entender y estar de
  acuerdo con las metas.
• Debe existir múltiple cooperación y compañerismo.

111
Consideraciones a Tomar en Cuenta en un Equipo de
Trabajo

• Determinar las tareas a llevar a cabo.
• Estimar esfuerzos.
• Estimar el numero de gente requerida.
• Especificar los roles y responsabilidades de cada
  miembro.

112
Consideraciones a Tomar en Cuenta en un Equipo de
Trabajo

• Seleccionar el personal apropiado con las tareas
  y trabajos a llevar a cabo con el paso de la
  metodología.
• Sesiones de entrenamiento y capacitación
  requerida al hacer comprender la metodología.
• Tener un espacio de trabajo.
• Seleccionar consultas externas

113
Preparar un Plan de Trabajo

• El plan de trabajo se refiere a la
  calendarización y planeación de todas la
  actividades que deben de realizar los miembros
  del equipo para llevar a cabo el proyecto.
• Es importante que cada actividad sea referenciada
  para ser terminada en el tiempo señalado.

114
Preparar un plan de trabajo

• Un buen plan de trabajo debe de ser realizado por
  el líder (generalmente) y analizado o completado
  por los miembros del equipo.
• El liderazgo en un equipo de trabajo es de suma
  importancia, ya que es la cabeza y dirige el
  destino de todo el cuerpo.

115
Procesos de Negocio

• Son las reglas del juego de un dominio en
  particular.
• Los procesos de negocio es la forma en como se
  desarrollan las actividades de una empresa o giro
  en particular, es nuestro primer acercamiento con
  el modelado de una aplicación de software en su
  parte de Análisis.

116
Procesos de Negocios

• Los procesos de negocio sirven para comprender el
  funcionamiento de cualquier cosa.
• Para poder desarrollar una solución de cualquier
  tipo no sólo es necesario conocer el problema,
  sino como es que se trabaja en ese contexto para
  generar una solución de acuerdo a la realidad.

117
Partes de un Plan de Trabajo

• Un plan de trabajo generalmente contiene los
  siguientes aspectos
• Introducción.
• Descripción de tareas.
• Duración esperada, esfuerzos estimados.
• Diagramas de Gantt y resumen del calendario.
• Responsabilidades diarias / semanales.
• Estado del proyecto.

118
Administración del Proyecto

• La planeación de un proyecto es la parte más
  importante de la Administración de cualquier
  proyecto por que es donde se define el problema.
• Imaginemos que somos carpinteros y un cliente nos
  pide realizar una silla de manera Cómo es que le
  hacemos al cliente su producto?

119
Gestión del Proyecto

• La gestión de un proyecto se centra en las 4Ps
  Personal, Producto, Proceso y Proyecto en
  respectivo y riguroso orden.
• El personal que está involucrado en un proyecto
  de software son Directivos, Administradores de
  Proyecto, Profesionales, Clientes y Usuarios
  Finales, todos juegan roles y subroles muy
  importantes.

120
Gestión de Proyectos

• Muchas metodologías de software han cambiando el
  nombre de Producto al de solución para hacer
  referencia al entregable de un proyecto.
• Toda gestión de Proyecto debe cumplir con cuatro
  fases planeación, organización, dirección y
  control.

121
Gestión de Proyectos

• Establecer las prioridades de un proyecto
• Hacer la valoración inicial de las actividades
  del proyecto
• Definir los hitos del proyecto y productos a
  entregar
• Mientras el proyecto no se haya terminado o
  cancelado repetir
• Bosquejar la programación en el tiempo del
  proyecto
• Iniciar actividades conforme a la programación

122
Gestión de Proyectos

• Esperar (por un momento)
• Revisar el progreso del proyecto
• Revisar los estimados de los parámetros del
  proyecto
• Actualizar la programación del proyecto
• Renegociar las restricciones del proyecto y los
  productos a entregar
• Si surgen problemas entonces
• Iniciar la revisión técnica
• Fin si
• Fin mientras

123
Gestión del Proyecto

• La parte más difícil de la Gestión de Proyectos
  consiste en el proceso de Estimación.
• El proceso de estimación tiene su primera
  aproximación en el proceso de Presentación de la
  Propuesta, seguida de la determinación de
  recursos, planeación y calendarización, costos,
  gestión de riesgos, supervisión y concluye con la
  presentación de informes.

124
Pasos a seguir para desarrollar un plan de trabajo

• Tener completos los pasos iniciales.
• Considerar la subdivisión en subproyectos.
• Listar todas la fases y pasos de metodología con
  su asignación a los miembros del equipo.
• Estimar duración de cada paso y determinar el
  inicio de cada actividad considerando los
  recursos asignados.

125
Pasos a seguir para desarrollar un plan de trabajo

• Establecer un control para el Estado del
  proyecto.
• Construir situaciones de contingencia (escenarios
  del tipo que pasa si).
• Estimar el impacto de costos y presupuestos.
• Distribuir el plan a cada miembro.

126
Pasos de la planeación y control

• Desglosar actividades generales.
• Analizar y profundizar cada actividad en
  subactividades (más importantes ).
• Conocer el detalle de cada subactividad.

127
Pasos de la planeación y control

• Aplicar elementos de control para cada actividad
  y subactividad.
• Identificar formas de evaluarlas.
• Consolidar y fortalecer cada actividad
  (justificar).

128
Diagrama de planeación

• Es un diagrama de relaciones que muestra el
  camino a seguir para terminar el proyecto en base
  a las actividades definidas en el WBS.
• Es similar a un diagrama de flujo pero en este
  nos centramos no en los procesos, ni los datos
  que fluyen sino solamente en la precedencia y
  orden de las actividades.

129
Diagrama de planeación

• Es otra técnica de organización en la cual nos
  centramos en cada tarea.
• En esta etapa se debe definir que actividades se
  pueden realizar sin depender de ninguna, que
  actividades para realizarse dependen de otras y
  finalmente que actividades pueden realizarse
  simultáneamente (en paralelo).

130
Diagramas de planeación

• Los tipos de relación que puede haber entre dos
  actividades son
• Final Inicio
• Inicio Inicio
• Final Final
• Inicio Final
• Se deben realizar estimaciones de tiempo de los
  nodos hojas del WBS.

131
Matriz de tiempo

• Con la estimación de la duración de las
  actividades y el catálogo de tareas, se prosigue
  a la creación de una matriz del tiempo.
• La matriz del tiempo debe contener al menos los
  siguientes campos EDT (Código de la actividad),
  el nombre de la actividad y la duración en días.

132
Matriz de tiempo

• La duración del tiempo puede ser estimada o fija.
  Se considera que un tiempo es fijo aquel que no
  puede realizarse en menos tiempo o que tiene que
  realizarse en una fecha indicada.
• Esta matriz del tiempo y el diagrama de
  planeación puede ser expresada de mejor forma y
  de manera conjunta con un diagrama de Gantt.

133
Matriz de tiempo

• El tiempo puede ser calculado en base a la
  siguiente fórmula
• En donde
• te Tiempo estimado
• to Tiempo optimista
• tm Tiempo promedio
• tp tiempo pesimista

134
WBS

• Es una técnica de planeación en la cual se puede
  describir y cuantificar la cantidad de trabajo a
  realizar.
• Es una estructura tipo árbol en la cual se
  esquematizan y jerarquizan cada una de las
  actividades a realizar.

135
WBS

• Es muy parecido a un organigrama con la
  diferencia que aquí los nodos son tareas.
• Se debe cumplir la regla de que todas los nodos
  hijos de un padre la suma de sus ponderaciones
  dan 100 las actividades del padre.
• WBS se utiliza en otras herramientas de
  planeación para delimitar las tareas a realizar
  (e.g. Microsoft Project).

136
WBS

• Con la división de actividades y subactividades
  logradas con el WBS, se puede planificar de mejor
  forma la asignación de recursos al proyecto.
• Las tareas de WBS llevan una numeración que
  indica su orden y anidamiento, muy parecido a un
  índice temático.

137
WBS

• Las ramas de cada árbol se les llama paquete y
  deben ser totalmente independientes de otros
  paquetes.
• Las actividades de mayor nivel (de preferencias
  todas) deben ser medibles para poder cuantificar
  el grado de avance.
• Las actividades deben presentar resultados
  tangibles.

138
Diagramas de Gantt

• Es un diagrama de barras en donde se grafican el
  tiempo y las relaciones de dependencia de cada
  una de las actividades del proyecto.
• Es un diagrama simple en el cual se puede medir
  de manera sencilla la curva de avance de un
  proyecto.

139
Diagramas de Gantt

• Fue desarrollado en 1915 por Henry L. Gantt, es
  un gráfico sencillo donde lo valioso es la
  información obtenida y procesada para llegar a
  él.
• La curva de avance se logra a través del
  seguimiento de las actividades del diagrama de
  Gantt, puede hacerse a través de una relación con
  el real y el obtenido.

140
Diagramas de Gantt

• A través de esta jerarquización de actividades,
  se pueden seguir otros métodos para la planeación
  de proyectos como
• CPM (Critical Path Method) Método de la ruta
  crítica.
• PERT (Program Evaluation Review Technique)
  Técnia de Evaluación y Revisión de Programas

141
CPM

• La ruta crítica determina aquel grafo el cual
  representa la columna vertebral de un proyecto y
  el cual no puede retrasarse.
• Las demás actividades que no forman parte de la
  ruta crítica pueden tener cierto tiempo de
  holgura sin retrasar el proyecto.

142
PERT

• La técnica PERT permite definir una red de tarea
  en donde cada uno de los nodos tiene asignado
  recursos como el tiempo, el costo, asignación de
  personal entre otros.
• Para proyectos simples se puede utilizar o no
  este tipo de técnicas, para proyectos grandes son
  extremadamente necesarios.

143
Microsoft Project

• Es una herramienta que ayuda a la administración
  de proyectos.
• Se basa en determinar una serie de actividades y
  tiempos para realizar una calendarización y
  obtener un Diagrama de Gantt u otras técnicas
  como PERT y CPM para levar el seguimiento de un
  proyecto.

144
Microsoft Project

• La primera actividad consiste en determinar las
  fechas de inicio y fin del proyecto así como
  especificar opciones del calendario, como días y
  horas laborales, etc.
• La parte más importante de determinar son las
  tareas, las cuales se obtienen a través de un
  diagrama de planeación y un WBS (EDT en español),
  también se deben considerar los hitos y los
  recursos.

145
Microsoft Project

• Los hitos son puntos clave en la línea del tiempo
  del proyecto que sirven de puntos de control. Un
  hito es una actividad sin tiempo.
• Lo más difícil de manejar en esta herramienta son
  las estimaciones de tareas, hitos y recursos ya
  que estas dependen de la problemática del
  proyecto así como de la experiencia del
  administrador del proyecto

146
Microsoft Project

• Los recursos pueden ser distintas índoles
• Grupos de Personas
• Equipamiento
• Instalaciones
• Costos
• De las tareas la parte más importante es la
  vinculación de las tareas.

147
Microsoft Project

• La mayoría de las relaciones son de Fin-Comienzo
  pero pueden ser de los otros tres tipos.
• Se debe tomar en cuenta que hay actividades que
  se deben vincular a fechas específicas. Siempre
  se deben de validar cada uno de las restricciones
  del proyecto.

148
Microsoft Project

• Se pueden tener varias vistas del proyecto, de
  manera predeterminada se pone el diagrama de
  Gantt.
• Para obtener el CPM se puede utilizar el
  Asistente para Diagrama de Gantt el cual permite
  especificar la ruta crítica.
• El avance se puede realizar con una curva del
  proyecto indicando objetivos cumplidos en que
  tiempo.

149
Microsoft Project

• Cuando se inserta un recurso se asume que existe
  un 100 del recurso, es decir, existe un solo
  recurso para el proyecto.
• Para asignar recursos se puede utilizar el
  asistente o la hoja de recursos.
• Existen diversos tipos de costos por uso (que
  dependen del tiempo) y fijos (que son constantes
  en la duración del proyecto).

150
Microsoft Project

• También se pueden considerar tasas estándar y
  tasas por hora extra.
• El project nos permite recalcular tiempos,
  asignación de recursos e hitos cuando ocurren
  cambios de manera muy similar a una hoja de
  cálculo.
• La fórmula mágica de la gestión de proyectos es
  Trabajo Duración Unidades.

151
Microsoft Project

• En donde las unidades es el de uso de un
  recurso.
• La programación de las actividades se hace a
  través del condicionamiento por el esfuerzo.
• Es importante hacer una correcta asignación de
  recursos con las actividades

152
Microsoft Project

• Lo importante es llevar un control sobre el de
  las actividades completadas y guiarnos con el
  tiempo.
• Se pueden realizar informes y reportes más
  llamativos del proyecto.

153
Obtener/confirmar las obligaciones o
responsabilidades

• El proyecto diseñado es una idea tangible que
  resulta en un plan, sin embargo, es necesario que
  las actividades que compongan a ese plan tengan
  la aprobación de los niveles superiores.
• Cuando se trata de un proyecto tecnológico, éste
  abarca a muchas áreas estratégicas de la empresa,
  por lo que no seria posible si no se está de
  acuerdo en esos niveles.

154
2.1 Estimación

• La estimación es todo un arte a pesar de que
  existen modelos formales para poder estimar con
  precisión, en la práctica la experiencia es la
  que determina en la mayoría de los problemas la
  estimación.
• Se estiman tiempos, costos, recursos.

155
2.2 Itinerario

• Consiste en la programación de actividades
  siguiendo un orden preestablecido con la
  asignación de recursos pertinentes.
• Se ocupa de un buen entendimiento del problema
  para realizar un buen itinerario.

156
2.3 Seguimiento

• Es la parte más difícil de llevar acabo ya que
  consiste en verificar consistentemente que las
  actividades se estén llevando acabo.
• Si las cosas no van de forma adecuada se deben de
  tomar acciones una de ellas puede ser la
  reprogramación de actividades

157
Preguntas, dudas y comentarios?