VALOR AGREGADO INDUSTRIAL POR STEVE WOLOZ ASSOC'

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VALOR AGREGADO INDUSTRIALPORSTEVE WOLOZ ASSOC.

• PARA
• PROYECTO VEICO
• JUNIO 11, 2004
• Información Por Jacques Brault Eng.

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PVA

• BIENVENIDA E INTRODUCCIÓN DE LOS PARTICIPANTES.
• RECONOCIMIENTO DE LAS VISITAS A LAS FÁBRICAS.
• EXPLICÁCIÓN DEL HORARIO DEL DÍA
• MAÑANA TEORÍA.
• TARDE PRÁCTICA ANÁLISIS DE VIDEO.

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1.1. El Propósito del Seminario cómo hacer

• Mejorar su proceso de fabricación
• Eliminando la fuente de desperdicios.
• Actividivades que no agregan valor al producto.
• Satisfacer mejor a sus clientes con
• Reducción de Errores.
• Tiempo completo (incrementando así respuesta
  rápida).
• Costos (sin una mayor inversión de capital).

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1.2. Objetivos Generales

• Perfil Actual y acercamiento aprobado.
• Mejorar la Eficiencia de las operaciones.
• Tapping en el Potencial Creativo de sus
  empleados.

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1.3. Objetivos Específicos

• Definir el Valor Adicional Manufacturero.
• Illustrar los beneficios del PVA.
• Aprender sobre las herramientas y las técnicas
  del PVA.
• Aprender sobre la ejecución de los pasos del PVA.

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1.4 . PVA 2 pilares.

• J I T.
• Kaizen.

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1.4.1. Justo a Tiempo Definición.

• Producto Requerido.
• Tiempo Requerido.
• Cantidades Requeridas.
• Recibo del Material Crudo.
• Tiempo de entrega crítico en todos los niveles.

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1.4.2. Justo a tiempo significa

• Retrasos más cortos.
• Lotes pequeños, idealmente una pieza a la vez.
• La capacidad diaria produce un poco de todo.
• La sobreproducción es justamente tan mala como la
  baja producción.

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1.5. PVA Definición.

• Una filosofía de manejo de mejoramiento continuo,
  a través de la identificación y de la eliminación
  progresiva de todos los desperdicios.
• (MUDA en Japonés) en confección actividades
  relacionadas, por ejemplo actividades
  adicionales sin-valor.

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1.6. Definición Kaizen.

• Kaizen Kai (cambiar) Zen (para lo mejor).
• Un Kaizen es un acercamiento consistente en la
  creación de un grupo de personas de oficios
  varios (incluyendo trabajadores) para mejorar un
  proceso existente por
• Cambios pequeños, rápidos y no costosos, sin una
  inversión mayor.

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1.7. PVA Muestra del Cálculo.

• Producción de pantalón.
• Seleccione el material crudo y accesorios 30
• Extender 100
• Cortar manualmente 100
• Enumerar hilos 60
• Paquetes 60
• Coser, planchar y terminar 25/85 de eficiencia
  30
• Total tiempo de producción 380 ó 6.3 horas
• Tiempo Normal Completo 3 semanas o 120 horas
• Efficiencia del proceso
• Tiempo de Producción (valor del tiempo
  adicionado) Tiempo Total completo
• 6.3/120 5.3

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1.8. PVA Costo/SAH vs Costo/VAH.

• Costo/SAH costo por hora estándar permitida.
• Costo/VAH costo por valor hora adicional.
• Ejemplo para coser un pantalón.
• Costo/SAH.
• SAM 25
• Salario promedio por hora 9.00
• Efficiencia de la planta 85
• Costos de exceso 17
• En 1 hora un operador producirá 1 x 85 0.85
  hora estándar
• Costo/SAH ( 9.00 x 117)/0.85 hora 12.38

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1.8.1. PVA Costo/VAH.

• En un pantalón de 25 de tiempo estándar, las
  operaciones adicionales sin valor podrían ser
  identificadas como
• Manejo de paquete 40 operaciones x 0.04 por
  prenda 1.60
• Case delanteros y traseros 0.25
• Recortar e inspecionar 1.25
• Otros 0.50
• Total 3.60
• Valor agregando el tiempo estandar 25 3.60
  21.4
• Costo/VAH 12.38 x (25/21.4) 14.46

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1.9. Justo a Tiempo Definición.

• La capacidad de confeccionar el producto
  requerido en el tiempo requerido en las
  cantidades requeridas, por lo tanto, el recibo a
  tiempo de los materiales crudos, para la
  producción a tiempo y el despacho a tiempo a los
  clientes. Esto significa
• Retrasos más cortos.
• Lotes pequeños, idealmente una pieza a la vez.
• Aunque hay muchas variables involucradas, la más
  crítica es el retraso o tiempo de entrega en
  todos los niveles. El PVA se enfocará en la
  reducción de tiempo de entrega y en alcanzar
  respuesta rápida.
• Justo-a-Tiempo será alcanzado a través del PVA.

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1.10. Producción Justo-a-Tiempo.

• Producir cuando sea necesario.
  Producir para mantener la fábrica trabajando
  y alcanzar una eficiencia alta.
  
• Incrementar la flexibilidad y reducir el
• stock para responder rápidamente
• a la demanda.
• 
  Procesar los pedidos inmediatamente.
  
• Pedidos en grupo para tener lotes
• grandes.
  Reducir los tiempos organizados para tener
• Tener lotes grandes para absober los tiempos
  organizados.
• los pequeños.

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1.11. J I T vs Producción tradicional.

• Producción justo a tiempo
• Producir cuando sea necesario
  
• Incrementar la flexibilidad y reducir el Stock
  para responder rápidamente a la demanda.
• Procesar los pedidos inmediatamente.
  
• Reducir los tiempos organizados para tener lotes
  pequeños.

• Producción tradicional
• Pedidos en grupo para tener lotes grandes.
• tener lotes grandes para absorber los tiempos
  organizados.

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2.Las herramientas y las Técnicas del PVA.

• Participación del empleado.
• Calidad total y 6?.
• Sociedad con los proveedores y los clientes.
• Valor Adicional de Manejo.

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2.1. PVA Pasos para llevar a cabo.

• Los Pasos a Implementar
• El Macro Kaizen involucra manejo superior.
• El Mini Kaizen y la creación en un empleado de
  grupo de tareas múltiples.

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2.2. VARIABLES CRÍTICOS DE J I T .

• Retraso o tiempo de entrega en todos los niveles.
  
• Esto singnifica
• Retrasos más cortos.
• Lotes pequeños, idealmente una pieza a la vez.

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2.3. VARIABLES CRÍTICOS DE J I T.

• La capacidad de producir un poco de todo todos
  los días.
• Sobreproducción es justamente tan malo como la
  baja producción.
• Una es el retraso o el tiempo de entrega en todos
  los niveles. Esto significa
• Retrasos más cortos.
• Lotes pequeños, idealmente una pieza a la vez.
• La capacidad de producir un poco de todo todos
  los días.
• Sobreproducción es tan mala como la baja
  producción.

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3. Desperdicio.3.1. Esperando.

• Los productos esperando a ser producidos.
• El operador esperando trabajo Desglosamiento de
  máquinas no balanceado.
• Las máquinas esperando trabajo Cuello de
  botella.
• Desglosamiento de máquina, tiempo organizado.

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3.2. Las causas

• Mala planeación
• Lotes colocados a un lado y reemplazados por
  otros.
• Mal balanceo ( Hombre / Máquina).
• Mal control de producción.
• Piezas de trabajo individuales que necesitan una
  cantidad de inventario en proceso para balancear.
• Mal mantenimiento

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3.3. Exceso de Stock o Inventario.

• Material crudo.
• Producto terminado.
• Causa
• Sistema tradicional de producción de lotes.
• La visión de Toyota de inventario.

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3.3. Exceso de Stock o Inventario.

• La visión de Toyota de inventario
• El stock es el mayor síntoma de los problemas.
  Disminuyendo el inventario, los problemas
  aparecen y se pueden corregir.
• Cuando el río suena, piedras lleva.

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3.3. Exceso de Stock o Inventario. Los
resultados de la reducción de inventario.

• En el producto.
• En el precio y costo.
• En interés.

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3.3. Exceso de Stock o Inventario.Consecuencias
del exceso WIP

• Mercancía dañada
• Partes perdidas.
• Costos de manejo.
• Costos de búsqueda.
• Espacio.

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3.4. DesperdiciosConsecuencias del Exceso F G.

• Mark-downs.
• Mercancías no vendidas.
• Costos de espacio y renta.

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3.5. Desperdicios Sobreproducción.

• Definición
• Los principios de JIT
• Causa

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3.6. Desperdicios Transporte.

• Estación de trabajo a otra.
• Un área de la fábrica a otra.
• De una planta a otra.
• Causas.
• Mal planeamiento.
• El sistema tradicional de producción de lote.

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3.7. Desperdicios Manejo.

• En la estación de trabajo Métodos malos.
• Manejo de paquete (lote).
• Manejando el stock.

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3.8. Desperdicios Espacio.

• El espacio es utilizado para inventario.
• Medir la productividad en unidades producidas/pie
  cuadrado (mtr) o SAH/pie cuadrado (metro).

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3.9. Desperdicios Volver a trabajar.

• Costo de reparación en productos defectuosos.
• Pérdida de producción.
• Retrasos incurridos.

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3.10. Desperdicios Inspección.

• Un mal necesario?
• Una causa importante El sistema individual de
  pieza de trabajo.

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3.11. Desperdicios Métodos pobres de trabajo.

• Pasos innecesarios que adicionan costo y no
  valor.
• Movimientos innecesarios.
• Causas
• Hecho sin los principios de movimiento de la
  economía y ergonomía.
• Diseño inadecuado a causa de la ausencia de
  participación del departamento de producción en
  el desarrollo del proceso.
• Causado por una figura del producto que el
  cliente no está dispuesto a pagar.

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3.12. Desperdicios Creatividad no utilizada.

• De todos, incluyendo trabajadores.

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4. Beneficios Generales del PVA.

• Reducción del costo total manufacterero
• Mano de obra(Dir Indir) OH
• Incremento en calidad.
• Respuesta más pronta.
• Reducción de inventarios.
• RM WIP FS

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4. Beneficios Generales del PVA.

• Posible espacio.
• Reducción del desglosamiento de máquinas.
• Reducción del ausentismo.

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4. Beneficios Generales del PVA.

• Reducción de cambio de personal.
• Habilidad de hacer recorridos pequeños y
  repetidos.
• Productividad a causa de la involucración del
  empleado.

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5.PVAAnálisis del Proceso T y T.

• Haga un mapa preciso del proceso, incluyendo
  el transporte y la espera.
• Cuestione todos los pasos en el proceso.
• Vuelva a definir un proceso nuevo.
• Ejemplo práctico.

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5.1. PVA TT Módulos o Celdas.

• Centro de conocimiento Concepto.
• Crear el sentido de
• Pertenencia de espacio.
• Responsabilidad.

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5.2. PVA TT Módulos o Celdas.

• Módulo Definición.

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5.3. PVA Ventajas de los Módulos.

• Reducción del tiempo de entrega.
• Incremento de la certeza del tiempo de despacho.
• Restricciones / limitaciones
• Muchos pedidos son producidos simultáneamente,
  donde el plan de producción es largo de hacer y
  la ejecución del plan es complejo.
• Altos costos de exceso en la fábrica.
• Necesidad de despachos más rápidos.
• Los operarios ya saben muchas operaciones y a
  menudo cambian.

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5.4. Módulos o Celdas Funcionamiento.

• Roles nuevos para el operario.
• Uso del método correcto.
• Auto control en calidad.
• Autoridad responsable por el balanceo del
  taller.
• Flexibilidad.
• Autonomía.
• Creatividad en la forma de mejorar la armonía,
  productividad y calidad en el módulo.

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5.5. Módulos o Celdas Funcionamiento.

• Roles Nuevos para el supervisor.
• Planeando.
• Facilitando.
• Manejando gente más que producción.
• Promocionando armonía.

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5.6. Módulos. Control de producción y
Productividad.

• El propósito informar al grupo sobre su
  progreso.
• Los controles deben ser visuales.

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5.7. Planeación de un Módulo 2 tipos.

• Sentarse.
• Con el inventario entre las estaciones de
  trabajo.
• Pararse.
• sin inventario entre estaciones de trabajo.

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5.8. PVA T T. Eliminación del cuello
de botella.

• Soluciones diferentes.
• Descansos repartidos.
• Modificar las horas de trabajo.
• Control de calidad.
• Aplicar el principio de doctor-enfermera.

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5.8. PVA T T. Eleminación del cuello
de Botella

• Coloque una máquina manual para aliviar el
  contenido de trabajo.
• Reduzca el tiempo organizado de la operación de
  cuello de botella.
• Standarización.
• Tenga una reserva de máquinas manuales o máquinas
  de sobra en ruedas.
• Utilice una tarjeta de identificación del cuello
  de botella como un recordatorio al supervisor.

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5.9. TT Reducción de Tiempos organizados (MSIT
Minuto Sencillo de Intercambio de Troqueles o
SMED Single Minute Exchange of Dies).

• Definición.
• Ejemplo de tiempos organizados.
• Máquina de Millas CNC.

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5.10. TT Reducción del Tiempo Organizado (MSIT
Minuto Sencillo de Intercambio de Troqueles.

• Una máquina de costura se está modificando
  Puntadas por pulgadas, color hilo, folder
  diferente, pie diferente.
• El largo de la puntada se está modificando en una
  máquina ribeteadora automática para un largo del
  bolsillo diferente.
• Se está instalando un troquel diferente en una
  fijadora automática de bolsillo de jeans.
• Para poder producir otro estilo, se está haciendo
  una reorganización de las máquinas en el módulo

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5.11. MS IT (SMED).

• El procedimieto de reducción es la aplicación de
  los principios desarrollado por Mr. Shigeo
  Shingo
• Definiciones
• Elementos Internos Los elemenots que se deben
  hacer cuando la máquina está apagada.
• Elementos Externos Los elementos que se pueden
  hacer cuando la máquina está trabajando.
• Los cuatro pasos
• Paso 1 Separe los elementos internos de los
  externos (50 de la reducción total)
• Paso 2 Reduzca los elementos internos (75 de la
  reducción total)
• Paso 3 Transforme los elementos internos en
  externos (90 de la reducción total)
• Paso 4 Optimize el proceso con automatización
  (100 de la reducción total)

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5.12. S M E D PASO 1.

• Paso 1 Separe los elementos internos de los
  externos.
• Los pasos son
• Forme un grupo de mejoramiento.
• Filme la organización.
• Liste todas las tareas de la organización y
  tómeles tiempo.
• Separae los elementos internos y externos con
  ayuda del formato Estudio de la organización de
  elementos.
• Organice el trabajo de manera que los elementos
  externos realmente ocurran mientras que la
  máquina está operando y tenga los siguientes
  artículos fácilmente disponibles en la vecindad
  de la máquina
• Herramientas.
• Tela.
• Máquinas de repuesto.
• Instrucciones claras y precisas y las
  especificaciones.
• Applique el principio del doctor-enfermera para
  cambiar algunos de los elementos internos a
  externos.

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5.13. S M E D PASO 2.

• Paso 2 Reducir los elementos internos.
• Los pasos son
• Ordene las tareas en una base de tiempo y ataque
  aquellas que consumen más tiempo usualmente el
  20 de las tareas consumen el 80 del tiempo.
• Utilice desconectore raídos en la planta en vez
  de 8 de alto.
• Simplifique métodos de sujetar tuerca de orejas
  en vez de tuercas regulares, códigos de color
  para identificar puntos de conexión, nudo
  especial que va a través de la aguja medidas
  pintadas para ajuste de guías máquinas en
  ruedas barras individuales para hilo con los
  colores necesarios de hilos muchas bobinas por
  operario con diferentes colores extensiones de
  clip para las mesas de costura.
• Utilice accesorios flexibles guías de costura y
  folders, torre con 3 pies giratorios sobre eje.
• Entrene al operador a hacer parte o todo el
  trabajo en vez de esperar por el mecánico o el
  supervisor (por ejemplo el cambio y el ajuste de
  folders ajustando tensiones de hilo para una
  tela nueva).
• Tenga toda la herramienta requeridas fácilmente
  disponibles caja de herramientas básicas para
  los operarios.
• Organice tareas paralelas muchas personas
  trabajando simultáneamente.

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5.14. S M E D PASO 3 4.

• Paso 3 Transforme los elementos internos a
  externos.
• Paso 4 Optimice el proceso con automatización.
• Esto es difícil de hacer en el negocio de
  confección.
• Este es el último paso porque es preferible
  simplificar antes de automatizar.

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5.15. PVA T T Técnica del Esquema.

• Los seis pasos.
• Haga un cuadro de la relación.
• Establezca los requisitos de espacio.
• Haga un diagrama de la relación de actividad.
• Dibuje esquemas de espacios relacionados.
• Evalue arreglos alternativos.
• Detalle en plan de esquema seleccionado.

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5.16. PVA TT Sistema de Producción y Planeación
del Stock Halar contra Empujar, Sistema de
Kanban.

• El sistema de producción y planeación del stock
  puede ser dividido en dos fases importantes

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5.16 PVA TT Halar contra Empujar, el sistema
de Kanban.

• 1. La fase de planeación.
• El objetivo de esta fase es el de determinar, de
  acuerdo a la demanda el pronóstico
• Una lista de los artículos a ser manufacturados
  La demanda del pronóstico.
• Un plan global de capacidad El plan anual de
  producción.
• Un plan de capacidad más preciso por semana, por
  cierta cantidad de meses Un horario master de
  producción (MPS).
• Una lista de materiales a comprar y cuándo La
  planeación de los requisitos de materiales (MRP).

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5.16. PVA TT Halar contra Empujar, el
sistema de Kanban.

• 2. La fase de ejecución y control.
• El objetivo de esta fase es la liberación del
  plan de producción y el control de su progreso.
• En ambas fases existe mucha incertidumbre porque
  las decisiones son tomadas mucho antes de que
  ocurra el evento.

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5.17. PVA TT Las Diferencias de Halar contra
Empujar.

• Empujar.
• La fase de ejecución es asegurada por un sistema
  de orden de trabajo dado al corte y las órdenes
  de compra hechas por la oficina. Empujar es
  usualmente más asociado con la fábrica
  tradicional utilizando centros de conocimiento y
  lotes de producción.
• Halar.
• La fase de ejucución es asegurada por el sistema
  Kanban sin intervención de la oficina. Halar es
  usualmente más asociado con el sistema de
  producción modular.

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5.18. PVA El Sistema de Halar.

• El sistema de halar es utilizado para establecer
  la relación entre los módulos de producción, para
  poder informar al módulo previo del trabajo que
  se va a cumplir. Entonces, el órden de trabajo se
  daría al último módulo de ensamble y no al corte.
  No es utilizado entre las operaciones en módulo.
• Por lo tanto, antes de este último módulo, se
  requiere un stock mínimo para cada una de las
  piezas utilizadas en cada uno de los artículos
  que la empresa produce. Este stock es manejado
  por tarjetas llamadas Kanbans. Cuando el stock
  se reduce por debajo de cierto punto, la tarjeta
  Kanban es transmitida al módulo previo, el cual
  actúa como una solicitud de pedido, sin la
  intervención de la oficina. La cantidad a ser
  confeccionada está identificada en la tarjeta. La
  tarjeta Kanban vuelve al módulo original con las
  partes del módulo previo (este es el sistema de
  Kanban de una tarjeta, el cual es utilizado en
  una planta donde los módulos están cerca, como en
  la confección).
• Si las distancias son muy grandes, entonces se
  utiliza un sistema de dos tarjetas, con un Kanban
  de transferencia y un Kanban de producción. El
  Kanban entonces, es un sistema de técnica de
  comunicación para transmitir fácilmente las
  necesidades de provisiones.
• El sistema puede funcionar entre todos los
  módulos en la fábrica así como tambien con los
  proveedores.

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5.18. PVA EL SISTEMA DE HALAR.

• El sistema de halar requiere tener hechas partes
  de cada producto y listas para ensamblar,
  limitadas un producto estable, sin muchas
  variaciones. Claro, esto es dificil en el
  comercio de confección por causa de la variación
  de telas y el número de tallas. También requiere
  la capacidad de hacer lotes pequeños.
• Entre cada módulo, el sistema de halar es
  utilizado desde la primera máquina hasta la
  última, y el sistema de halar solamente es
  utilizado entre los módulos diferentes. Si el
  sistemma de halar fuera utilizado entre los
  módulos, tendría que haber un stock de cada una
  de las partes al frente de cada máquina, lo cual
  es inconcebible.
• El operario que sigue otro operario solmente
  puede trabajar con lo que el anterior le envíe.
  Pero entre operarios, se puede planear una zona
  pulidora con una cantidad límite de productos
  cuando la zona está llena, el operario anterior
  para de producir para no construir inventario no
  necesario. Esta zona es llamada el cuadrado
  Kanban y sirve para controlar el sistema de
  halar. El cuadrado Kanban no se debe confundir
  con el sistema Kanban entre los módulos, el cual
  es el verdadero halar.
• El sistema de halar simplifica los controles y el
  papeleo entre los diferentes módulos o secciónes
  de la fábrica, y reduce la incertidumbre en la
  planeación de producción y control, como se dijo
  en la sección anterior en La Tecnológia de Grupo.

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5.19. La Coexistencia de Empujar y Halar.

• En una fábrica de confección, el sistema de
  empujar y halar puede coexistir
• Las partes estándard en halar.
• Las partes aduaneras en empujar.
• Una planta puede ser modular y reducir fechas de
  entrega y todavía funcionar en empujar, lo cual
  es excelente hablamos aquí del sistema mejorado
  de empujar. En tal medio ambiente, la distinción
  entre halar y empujar se vuelve casi irrelevante.

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5.20. PVA y Mantenimiento total Productivo
(TPM).

• El propósito del mantenimiento total productivo
  es que cada pieza de equipo siempre debe de estar
  disponible cuando se necesita para la producción
  cada máquina debe ser inspeccionada y reparada en
  el momento específico y planear intervalos (la
  anticipación de desglosamientos).
• La clave para el éxito
• La intervención completa del operario de la
  máquina muchos ajustes pueden ser hechos por los
  operarios, sin herramientas o con solamente un
  destornillador (más que todo problemas de tensión
  de hilo).

64
5.21. PVA Y El Mantenimiento Total Productivo
(TPM).

• Un programa de entrenamiento para los
  operarios, los supervisores y los mecánicos.
• Recoger información por máquina.
• Si ocurre un desglosamiento, pregunte por qué
  hasta que la raíz de la causa se encuentre nunca
  esté satisfecho con la primera respuesta la cual
  raramente es la causa real del problema.

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5.21. PVA El Mantenimiento Total Productivo
(TPM).

• La causa del desglosamiento falla a
• Crear y mantener las necesidades fundamentales de
  la máquina.
• Limpiar, lubricar, apretar.
• Entrenar a los operarios a efectuar parte de
  estos deberes en una base diaria y reservar
  tiempo al final del día para hacerlo.
• Asigne responsabilidad de la máquina.
• Establezca un programa de mantenimiento
  preventivo.
• Defina los roles de los supervisores, los
  operarios y los mecánicos.
• Mantenga los procedimientos normales de operación
  x ej. velocidad de la máquina.
• Cambiar partes en momentos específicos e
  intervalos regulares como PMP.

66
5.22. TT DE PVA Métodos y Mejoras del Puesto
de Trabajo 5 S.

• Ordene.
• (Seiri) determinar qué es necesario y qué es
  inútil en el puesto de trabajo y deshágase de lo
  inútil.
• Organice.
• en orden (Seiton) deposito objetos de manera que
  puedan ser fácilmente encontrados x ej. un lugar
  para cada cosa y cada cosa en su lugar
• Brille.
• (Seiso) mantenga el área ordenada y limpia.
• Estandarice.
• (Seiketsu) los puestos de trabajo, los métodos y
  la secuencia de actividades.
• Sostenga.
• (Shitsuke) Sea riguroso en mantener órden con
  seguimiento y evaluación constante por empleado
  y supervisor establezca un calendario de
  mantenimiento y limpieza.

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5.22. TT DE PVA Métodos y Mejoras del Puesto
de Trabajo I.E.

• Movimiento de economía principios para un buen
  método.
• Ergonomía La ciencia de ajustar el trabajo al
  trabajador con consideración de
• Postura espalda, codos, etc.
• Movimientos de manos y cuerpo.
• Iluminación.
• Nivel del ruido.

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5.22. TT DEL PVA Métodos y Mejoras del Puesto
de Trabajo I.E.

• Predetermine tiempos Una forma de definir el
  método preciso (códigos de distancia).
• Note la estandarización del trabajo estandarice
  los movimientos del operario para que pueda
  repetir el mismo movimiento y nuevamente
  practicar y adquirir velocidad
• Descripción del método completo.
• Especificaciones de calidad escritas.

69
5.23. T T del PVAInclusión del Empleado El
acercamientoKaizen.

• La inclusión del empleado y la contribución para
  un mejoramieto continuo centrado en el trabajo
  de grupo.
• Cada persona se afecta por el trabajo de calidad
  efectuado por los otros así como también
  afectando el trabajo de otros.
• El mejor grupo Miembros de una célula (todos son
  dependientes unos de otros).

70
5.23. T T del PVAInclusión del empleado el
acercamiento Kaizen.

• Las mejores formas de dedsarrollar espíritu de
  grupo solicite que un grupo resuelva un
  problema que es de interés especial.
• Usualmente, la solución a un problema reposa
  fuera del grupo forme un grupo de tareas
  múltiples, involucrando gente de otras áreas.
• No deje el cerebro de sus empleados en la puerta.

71
5.23. T T del PVA Inclusión del Empleado El
acercamiento Kaizen.

• Identifique el problema.
• Organice prioridades cuadros de problemas
  grecuentes.
• Identifique las causas probables.
• Organice un estudio de las causas probables para
  alcanzar las causas reales.

72
5.23. T T del PVA Inclusión del Empleado El
acercamiento Kaizen.

• Desarrolle un plan de mejoramiento.
• Implemente el plan.
• Haga seguimiento para asegurarse que las mejoras
  alcancen los beneficios esperados.
• Este es el acercamiento Kaizen Kai (para
  cambiar) Zen (para lo mejor).

73
5.23. T T delPVA Inclusión del Empleado El
acercamiento Kaizen.

• Kaizen es un acercamiento que consiste de crear
  un grupo de personas de tareas múltiples
  (incluyendo los trabajadores) para mejorar un
  proceso existente por cambios pequeños, rápidos y
  no costos (no inversión mayor). Puesto que los
  trabajadores están incluídos, no están inclinados
  en volver a la planta de producción con la
  intención de probar que el consultante está
  equivocado.

74
5.24. T T del PVA Inclusión del Empleado
Los pasos Kaizen.

• Entrenando en los principios de VAM.
• Entendimiento completo de cómo trabaja el
  proceso
• Coja y analice información (usualmente la gente
  no es el problema).
• Llene su cerebro con la investigación de los
  desperdicios.
• Elaboración de un plan de acción.
• Cambie y controle el proceso con la gente, basado
  en información.
• Utilice los controles como herramientas para
  mejorar, no para culpar la gente qué está
  incorrecto debe sobrepasar quién está
  incorrecto.

75
5.25. T T del PVA 7 Reglamentos básicos para
la práctica de Kaizen.

• Descarte ideas convencionales sobre producción
  piense en lo que usted puede hacer si comienza
  desde abajo, sin las actuales obligaciones
  (construyendo, actitudes, sistemas,
  procedimientos).
• Piense cómo hacerlo, y no por qué no se puede
  hacer cualquier cosa puede hacerse.
• No haga excusas comience por cuestionar las
  prácticas actuales, pregunte por qué cinco veces
  y busque las raíces de las causas.
• No busque perfección hágalo de inmediato en
  pasos pequeños aunque sea solamente por el 50
  del objetivo.

76
5.25. T T del PVA Los Reglamentos básicos
para la práctica de Kaizen.

• No gaste mucho dinero para Kaizen (nada de
  inversión importante).
• Corrija errores de inmediato haciendo
  seguimientos cercanos en los cambios.
• Busque la sabiduría de diez personas en vez de el
  conocimiento de una.

77
5.26. T T DEL PVA Control total de calidad
(TQC) y 6 ?.

• Control total de calidad.
• Un tipo de organización que permitirá a cada
  persona en un empresa capaz de llavar a cabo
  correctamente una operación que agrega valor al
  producto terminado la primera vez y cada vez (la
  última parte del objetivo es muy importante). Así
  mismo, la organización hará que los trabajadores
  participen en el control de calidad, en resorlver
  problemas y en la implementación de soluciones
  (el acercamiento Kaizen).

78
5.26. T T PVA Control total de calidad (TQC)
y 6 ?.

• Establezca la estrategia del criterio utilizado
  por los clientes para adicionar valor al producto
  (la calidad es la satisfacción de los requisitos
  de los clientes). En una prenda
• Precio.
• Diseño/apariencia.
• Confort/uso.
• Durabilidad.
• Facilidad del mantenimiento.
• Reputación del confeccionista.
• Disponibilidad.

79
5.26. T T PVA Control total de calidad (TQC)
y 6 ?.

• Identifique las operaciones que agregan valor (Lo
  que está listo el cliente a pagar).
• Elimine las operaciones que no agragan valor.
• Establezca y controle el procedimiento de
  operación para cada tarea que agregue valor.
• Introduzca el concepto de clientes internos lo
  que necesita el grupo del anterio para hacer su
  trabajo correctamente (el próximo grupo o
  trabajador es el comprador).

80
5.27. T T PVA TQC 6 ? Guías de
implementación.

• Para llevar a cabo una operación exitosamente la
  primera vez y todas las veces, es esencial
• Establecer o diseñar el proceso de producción
  preciso es muy importante para la prenvención de
  problemas.
• Descripción del método.
• Especificaciones de maquinaria y accesorios.
• Especificaciones de calidad.
• Incluya los usuarios los representantes de
  producción deben estar presentes en cualquier
  comité de desarrollo de producto).
• Controle el proceso en la fuente.
• Reduzca al mínimo el tiempo transcurridoentre el
  incidente de la falla y su detención medio
  hambiente del módulo.
• Incluya los trabajadores a
• Parar la operación o la reparación inmediatamente
  por el mismo operario el operario debe de ser
  responsible.
• Controlado por la próxima operación nunca cosa
  sobre un defecto pero devuélvalo al operario
  anterior.
• Más fácil de hacer en un medio ambiente modular.
• Encuentre la raíz de la causa del problema que
  involucra los trabajadores, utilizando las
  técnicas del acercamiento de Kaizen.
• Evalúe el impacto del problema en la organización
  y el costo.
• Corrija el problema con una solución permanente y
  así mejore el proceso.
• Utilice mecanismos de anti errores POKA YOKE.
• Guías para coser (siempre).
• Folders, piquetes de identificación.

81
6. El 6? (6 Desviaciones estándar).

• Una metodología para mejorar el proceso de
  operación de una empresa implementando un sistema
  de medidas cuantitativas basados en estadísticas
  y permitiendolo evaluar, comparar, establecer
  objetivos y monitorear los resultados.
• El nivel 6? (6 desviaciones estándar) define una
  condición solamente en la cual el 3.4 de las
  partes por millón son defectuosas esto es el
  99.999 de perfección. No es el ejercicio diario
  de mejoramiento pero el ejercicio diario de la
  excelencia, el cual comienza con el
  reconocimiento que realmente hay una forma
  correcta de hacer un proceso.
• Como un ejemplo, el AQL de 2.5 generalmente
  aceptada en el comercio de confección significa
  25,000 parte defectuosa por millón y es
  equivalente a 3?.

82
6.1. Pasos de Preparación para 6?

• Tener conocimiento profundo del proceso, ambos,
  teórico y práctico (Deming)
• A través de expertos técnicos en la empresa, a
  través de proveedores que crearon y vendieron el
  proceso, a través de consultantes externos.
• Esto aplica a trabajadores así como a gerentes.
• Dos áreas Conocimiento de proceso, y
  entendimiento de sus metas y factores de éxito
  claves.
• Utilice este conocimiento profundo para tener
  estabilidad en el proceso y un compromiso
  completo a la excelencia diaria.

83
6.2 Sigma Notas.

• Nota Si la responsabilidad central de un buen
  gerente es de entrenar, preparar, y guiar, el
  (ella) debe tener un alto grado de conocimiento
  del contenido así como liderazgo de organización.
  Si no, el (ella) no podrá liderar ni dar soporte
  a la demanda para estabilidad del proceso y
  excelencia. Esto no significa que el mejor
  operario de costura hará un buen supervisor pero
  un supervisor de costura que no sabe tecnología
  de costura tendrá un tiempo difícil.

84
6.3 Sigma 4 Pasos básicos para la
Implementación.

• Analice el problema y encuentre la raíz de las
  causas (Acercamiento de Kaizen).
• Mejore el proceso.
• Implemente los controles que mantendrán el
  resultado.
• Mida la situación actual y el número de defectos
  información cuantitativa.

85
6.4. T T PVA Sociedad con proveedores y
elementos del cliente.

• Vínculos directo y preferidos con los proveedores
  (EDI u de otra forma).
• Menos proveedores a cambio de compras de más
  volumen.
• Intercambio técnico.
• Distancias cortas bt. Proveedores y
  manufactureros.
• Despachos frecuentes y 0 defectos.

86
6.5. T T PVA Sociedad con proveedores y
elementos del cliente.

• Ventajas para el fabricante
• Mejor precio.
• Eliminación o reducción de costos de inspección.
• Mejoramiento continuo.
• Ventajas para el proveedor
• Negocio de volumen más alto.
• Negocio de término largo garantizado.

87
6.6. PVA en la Oficina.

• Reduciendo el tiempo de entrega en lso procesos
  administrativos en papelería causados por la
  espera de
• Proceso.
• Información.
• Autorización.
• Transporte de documentos.

88
6.7. PVA en los Elementos de Oficina.

• Organice el trabajo en módulos tal como en celdas
  de producción.
• Implemente controles visuales en vez de papelería
  para lanzar eventos.
• Coloque la gente cerca (en la misma oficina).
• las 5 S de las áreas de la oficina.
• Aplique el principio de doctor-enfermera.

89
7. Los Diferentes Acercamientos del PVA/Kaizen.

• El sistema de FLUJO El proceso de producción
  es como un tubo donde el agua fluye.
• F Fallas en un tubo.
• Problema Calidad (escapes).
• Soluciones.
• Control total de calidad.
• 6?.

90
7.1. Los Diferentes Acercamientos del PVA/Kaizen.

• L Largo del tubo.
• Problema largo tiempo de entrega.
• Soluciones.
• Principios de Justo-a-tiempo.
• Confección Modular.
• Análisis del proceso.
• El sistema de halar organizados.

91
7.2. Los Diferentes Acercamientos del PVA/Kaizen.

• A Abertura del tubo.
• Problema Capacidad baja.
• Soluciones.
• Análisis del cuello de botella.
• Métodos de trabajo.
• Esquema.
• Mantenimiento total productivo.
• Reducción de los tiempos organizados.

92
7.3. Las Diferentes Áreas donde el PVA/Kaizen
puede ser aplicados.

• Planeación estratégica.
• Bodega Esquema y procedimientos.
• Manejo de inventario.
• Desarrollo de producto nuevo.
• Producción esquema y proceso.

93
7.4. Las Diferentes Áreas donde el PVA/Kaizen
pueden ser aplicados.

• Procesos administrativos.
• Respuesta rápida y tiempo completo.
• Temas de calidad.

94
7.5. Los Pasos de Implementación del Valor
Agregando Confección El acercamiento SWA.

• El Macro Kaizen con manejo superior, si es
  necesario, para identificar prioridades 3 días.
• Mini Kaizens de empleados de varios niveles
  sección por sección.
• Entrenamiento general para cubrir todos los
  empleados en grupos de 20 a 25 1 día.
• Creación del grupo Kaizen Tarea múltiple.
• Entrenamiento comprensivo del grupo Kaizen en las
  herramientas y técnicas del PVS, con visitas en
  la planta de producción 2 días.

95
7.6. Los Pasos de Implementación del Valor
Agregado en Confección El acercamiento SWA.

• Tormenta de inteligencia por el grupo Kaizen, la
  elaboración de un plan de acción, presentación
  del plan a los colegas y gerencia 3 días.
• Implementación por el grupo Kaizen 2 a 4
  semanas.
• Seguimiento y preparación por el grupo Kaizen,
  tono fino 1 a 2 semanas.

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VALOR AGREGADO MANUFACTUREROPORSTEVE WOLOZ
ASSOC.

• PARA
• PROYECTO VEICO
• TRABAJO EDUCACIONAL
• APRIL 29-May 2, 2004
• Información Por Jacques Brault Eng.