IZCUE

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IZCUE ASOCIADOS CONSULTORESLA SUCESIÓN EN LA
EMPRESA FAMILIAR,POR DÓNDE EMPEZAR?CÁMARA
NAVARRA DE COMERCIO E INDUSTRIA20 DE JUNIO DE
2006
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ÍNDICE DE LA PRESENTACIÓN

• Contiene los siguientes puntos
• Introducción.
• Datos Generales.
• Planificación de la sucesión.
• Ejemplos prácticos.
• Preguntas críticas y respuestas razonables.
• Experiencia práctica de sucesión familiar.
• Debate y conclusiones.

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INTRODUCCIÓN I

• OBJETIVO DE LA PRESENTACIÓN Presentar como se
  debe de planificar y gestionar el proceso de
  sucesión en una empresa familiar, mediante la
  explicación de algunos casos prácticos y aportar
  una serie de conclusiones de valor añadido para
  el empresario de carácter familiar.

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INTRODUCCIÓN II

• EMPRESA FAMILIAR
• Aunque existen muchas definiciones, todas ellas
  giran en torno a tres aspectos
• Propiedad o control sobre la empresa.
• El poder que la familia ejerce sobre la empresa,
  normalmente, por el trabajo desempeñado por
  algunos de sus miembros.
• La intención de transferir la empresa a
  generaciones venideras, que se plasma en la
  incorporación de miembros de esta nueva
  generación en la propia empresa.
• EMPRESA FAMILIAR Empresa familiar es aquella
  empresa en la que la propiedad de los medios
  instrumentales y/o la dirección, se hayan
  operativamente en manos de un grupo humano entre
  cuyos miembros existe relación familiar y que
  tienen el deseo de perpetuar la actividad de la
  misma.

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DATOS GENERALES I

• DATOS GLOBALES No cabe duda que las empresas
  familiares constituyen la base sobre la que se
  asienta el tejido empresarial. La realidad es que
  la mayoría de las empresas privadas son
  familiares, principalmente pymes, y su peso en la
  economía es abrumador.
• En España, según el Instituto de Empresa
  Familiar, existen alrededor de un millón y medio
  de empresas familiares, las cuales dan empleo a
  más de 8 millones de trabajadores, lo que supone
  más del 80 del empleo privado, el 65 del total
  de empresas existentes en nuestro país, siendo
  responsable del 65 del PIB y del 60 de las
  exportaciones.

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DATOS GENERALES II

• Solo el 33 de las empresas familiares pasan a la
  2ª generación, el 15 a la 3ª y el 4 a la 4ª.
• La esperanza de vida de las empresas familiares
  es la mitad de las no familiares.
• 1,5 millones de empresas desaparecerán en Europa
  por falta de preparación de la sucesión.
• Únicamente el 20 de las empresas familiares que
  desaparecen es debido a causas inherentes al
  negocio.
• El 75 de las empresas tienen reglas informales o
  no tienen reglas en el proceso de sucesión.

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PREGUNTA CLAVE

• Con estos datos,
• ES NECESARIO PLANIFICAR LA SUCESIÓN?
• La sucesión debe
• PLANIFICARSE y YA

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DICHOS POPULARES

• La 1ª generación construye el negocio
• La 2ª vive de él
• Y la 3ª lo destruye
• Es eso cierto?
• Qué podemos hacer para evitarlo?

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POR QUÉ NO SE PLANIFICA LA SUCESIÓN?

• El 50 de los empresarios encuestados por IESE
  dicen que no se retirarán nunca.
• POR QUÉ NO SE QUIEREN RETIRAR?
• Incerteza ante el futuro económico Tendré
  suficientes recursos para vivir sin
  preocupaciones?
• Ausencia del sucesor adecuado que garantice la
  continuidad del negocio.
• Protagonismo profesional y personal del líder
  histórico.

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PLANIFICACIÓN DE LA SUCESIÓN ENTORNOS DE
INFLUENCIA

• Empresa
• Productos
• Memoria
• Plantilla

• Propiedad
• Capital social
• Distribución
• Administración

• Familia
• Edad, sexo
• Estudios, predisposición

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PLANIFICACIÓN DE LA SUCESIÓN ASPECTOS A TENER EN
CUENTA

• El objetivo de la sucesión es asegurar la
  continuidad de la empresa.
• Búsqueda de equilibrio entre los ámbitos
  empresarial y familiar.
• La sucesión es un proceso largo y flexible. Se
  debe afrontar con anticipación. CUIDADO CON LAS
  SUCESIONES INESPERADAS. SE DEBE SER REALISTA,
  NADIE ES ETERNO.
• Se debe evitar ser condescendiente con los
  sucesores.
• Por el bien del negocio y de la familia, no deben
  existir problemas para dejar a los hijos en
  diferentes niveles propiedad y gestión.
• Previamente, la empresa debe revisar su nivel de
  profesionalización, ya que favorece el relevo. No
  descartemos tener que afrontarlo desde cero.

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PLANIFICACIÓN DE LA SUCESIÓN ASPECTOS A TENER EN
CUENTA

• Cuidado con ponerse la Venda en los ojos.
  Cuidado con echar a los externos a la familia.
• Se puede producir el bloqueo de decisiones
  complejas porque la situación de las mismas
  afecta a la vida familiar y personal.
• Es primordial preparar y ayudar al sucesor.
• Se debe comunicar efectivamente el Plan de
  Sucesión.
• Es obligación del empresario pensar en sí mismo,
  para asegurarse una retirada cómoda.
• SI NO SE VE CLARA LA SUCESIÓN, ES NECESARIO
  PENSAR EN ALTERNATIVAS.

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PLANIFICACIÓN DE LA SUCESIÓN ETAPAS A AFRONTAR

• Toma de decisión sobre la puesta en marcha del
  proceso.
• Comunicación al conjunto de personas implicadas.
• Contratación del apoyo externo que apoye el
  proceso de reflexión (recomendable asesores
  habituales especialistas).
• Los propietarios deben identificar cuales son
• Sus objetivos estratégicos.
• Las personas clave en la familia y en la
  organización.
• Los límites del proceso.
• Elaboración de borrador de protocolo familiar
  (incluye análisis de escenarios).

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PLANIFICACIÓN DE LA SUCESIÓN ETAPAS A AFRONTAR

• Presentación a los propietarios y discusión del
  mismo.
• Introducción de modificaciones y elaboración de
  versión definitiva.
• Presentación a los propietarios de la versión
  final.
• Presentación al resto de la familia.
• Evidentemente, si los cabeza de familia así lo
  desean, se puede hacer que el proceso sea
  totalmente participativo. La dificultad que
  entraña es que el proceso se pueda desbocar si no
  se gestiona adecuadamente.

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PLANIFICACIÓN DE LA SUCESIÓN INSTRUMENTO CLAVE

• PROTOCOLO FAMILIAR
• Contenido básico
• Órganos de gobierno familiar.
• Órganos de gobierno de la empresa.
• Reparto accionarial futuro.
• Proceso de formación del sucesor/es.
• Fases del proceso de sucesión.
• Derechos y obligaciones de los miembros de la
  familia.

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CARACTERÍSTICAS DESEABLES DEL PLAN DE SUCESIÓN
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CUÁL ES EL CALENDARIO DEL PROCESO?
Edad del sucedido
Edad del sucesor/es
El principal protagonista es el empresario
75
45
Retirada
40
70
Traspaso
35
65
Preparación del sucesor
30
60
Planificación de la sucesión
25
55
20
50
FASES DEL PROCESO
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EJEMPLOS PRÁCTICOS I

• HERMANOS GUTIERREZ, S.L.

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EJEMPLOS PRÁCTICOS II

• COCINAS MARTÍNEZ, S.A.

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EJEMPLOS PRÁCTICOS III

• CONFECCIÓN TEXTIL, S.A.

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EJEMPLOS PRÁCTICOS IV

• ELECTRÓNICA FAMILIAR, S.A.

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EJEMPLOS PRÁCTICOS V

• LOS HERMANOS, S.I.

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PREGUNTAS CRÍTICAS Y RESPUESTAS RAZONABLES

• PREGUNTA 1 La persona que dirige mi empresa,
  sería capaz de tener el mismo puesto en una
  empresa en la que no tuviera una relación
  familiar con la propiedad?.
• RESPUESTA La respuesta debería ser que sí.
  También es cierto que se podrían plantear una
  serie de matizaciones concretas en cada caso. Si
  esta pregunta nos genera muchas dudas deberíamos
  cuestionarnos la permanencia de esta persona en
  ese puesto de la empresa. Pero al mismo tiempo,
  debemos señalar que se pueden poner en marcha
  procesos de formación del sucesor.
• Ante todo, CABEZA FRÍA!

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PREGUNTAS CRÍTICAS Y RESPUESTAS RAZONABLES

• PREGUNTA 2 Si soy el propietario y voy a
  diseñar el sucesor, aquel en el que yo estoy
  pensando, superaría un proceso de selección con
  candidatos externos?
• RESPUESTA Cuidado con esta decisión que es más
  que crítica en el futuro de la empresa y, como
  consecuencia, en el de la familia. Hay que evitar
  ponerse la venda en los ojos.
• Peor que quitar a un hijo la ilusión de
  gestionar el negocio familiar, es asignarle una
  responsabilidad que supera sus capacidades.

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PREGUNTAS CRÍTICAS Y RESPUESTAS RAZONABLES

• PREGUNTA 3 Qué debe hacer la empresa familiar
  para favorecer el proceso de sucesión, que no es
  necesario hacer en otro tipo de empresa?
• RESPUESTA Dotarse de aquellas herramientas de
  gobierno necesarias en una empresa familiar
• Elaborar y mantener su protocolo familiar.
• Poner en marcha las instituciones de gobierno
  familiar.
• Impulsar procesos de profesionalización de la
  gestión (aunque permanezca en manos de la
  familia).
• Separar propiedad y gestión, que es la forma de
  diferenciar el concepto patrimonial de la
  empresa.

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PREGUNTAS CRÍTICAS Y RESPUESTAS RAZONABLES

• PREGUNTA 4 Como cabezas de familia, estoy
  preparado para tomar una decisión relativa al
  futuro de la empresa con la cabeza fría, como si
  fuera un Profesional contratado?
• RESPUESTA La respuesta debe ser sí. Pero aún en
  ese caso, es necesario
• Rodearse de profesionales con experiencia.
• Emprender un proceso con tiempo suficiente para
  la reflexión y la maduración de ideas.
• Utilizar criterios profesionales de toma de
  decisiones y gestión.
• Si la respuesta es no, la participación de
  profesionales externos es todavía más necesaria.

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PREGUNTAS CRÍTICAS Y RESPUESTAS RAZONABLES

• PREGUNTA 5 Es la sucesión el mayor riesgo de
  supervivencia de la empresa familiar?.
• RESPUESTA En principio, sí. Pero no debemos
  obviar ejemplos en los que una empresa familiar
  ha atravesado una enorme crisis o, sencillamente,
  ha dejado de hacer las cosas tan bien como
  señalaba su potencial, en su primera generación.
  Por lo tanto, debemos señalar que también existen
  otros factores críticos, a evitar o atajar.

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PREGUNTAS CRÍTICAS Y RESPUESTAS RAZONABLES

• PREGUNTA 6 Cuándo debo empezar a preparar la
  sucesión?.
• RESPUESTA Nunca es pronto, aunque el empresario
  sea todavía joven. Se deben evitar expresamente
  las sucesiones sobrevenidas, que pueden generar
  numerosas situaciones conflictivas y
  problemáticas. Si la sucesión está preparada y no
  pasa nada..., qué se pierde?.
• Pero si la sucesión no está preparada y se tiene
  que producir un relevo inesperado, ....?

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PREGUNTAS CRÍTICAS Y RESPUESTAS RAZONABLES

• PREGUNTA 7 Y si no tengo una persona que me
  pueda dar adecuadamente el relevo, qué hago?.
• RESPUESTA Existen varias opciones, si la
  empresa tiene un mínimo valor. Lo más lógico
  parece venderla. Y se puede hablar de múltiples
  compradores, desde los propios trabajadores,
  hasta empresas del sector, pasando por inversores
  privados. En nuestra opinión, siempre que se
  pueda, la mejor opción es la primera.

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PREGUNTAS CRÍTICAS Y RESPUESTAS RAZONABLES

• PREGUNTA 8, 9, 10, ... Podemos hacer todas las
  que queramos...
• RESPUESTA Cada propietario, o empresario, o
  gestor de empresa familiar, debe buscar las
  respuestas a las preguntas críticas que afectan a
  la sucesión y, con ella, a la supervivencia
  futura de su negocio. Pero siempre, lo debe hacer
  con visión estratégica, mirando al largo plazo y
  evitando los personalismos y la autocomplacencia.

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EL PROCESO DE PROFESIONALIZACIÓN Y LA SUCESIÓN
FAMILIAR

• EXPERIENCIA PRÁCTICA DE UNA EMPRESA

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DEBATE Y CONCLUSIONES
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