Diapositive 1

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Gestion stratégique internationale
Internationalisation, mondialisation et
stratégies Cours 2,3 Des théories économiques
aux théories managériales Mardi le 31 octobre
et jeudi le 2 novembre 2006
2
Objectifs spécifiques, cours 2 et 3

• Comprendre les similitudes et différences entre
  les théories économiques et managériales
• Comprendre la logique et les limites du cycle de
  vie
• Identifier les origines et les limites du modèle
  oligopolistique de Porter
• Comprendre la contribution du modèle éclectique
  de Dunning
• Ré-introduire lÉtat comme facteur et acteur dans
  le développement dune théorie de gestion
  internationale

3
Quelques références cours 2

• Dunning, John H. (1988), Trade, Location of
  Economic Activity and the Multinational
  Enterprise A Search for an Eclectic Approach,
  Ch. 1, p. 13-40 dans Dunning John H., Explaining
  International Production, Unwin Hyman, London,
  378 p.
• Porter, Michael E. (1986), Competition in global
  industries a conceptual framework, dans
  Michael E.Porter (ed.), Competition in global
  industries, Boston, Harvard Business School
  Press, chap. 1, pp. 15-60.
• Prahalad, C.K. et Doz, Yves (1987), The
  Multinational Mission Balancing Local Demands
  and Global Vision, FreePress, Macmillan, New
  York, chap. 2pp. 13-37.
• Stopford, John M. (1994), The Growing
  Interdependence Between Transnational
  Corporations and Governments, Transnational
  Corporationsvol. 3., no. 1, pp. 53-76.
• Vernon, Raymond (1966), International investment
  and international trade in the product cycle,
  Quarterly Journal of Economics, no. 2, pp.
  190-207.

4
Théorie du cycle de vie (Vernon)
II
Volume de ventes pays dorigine
III
I
5
Stades dinternationalisation (Vernon)
II
Volume de ventes pays dorigine
III
I
Production à létranger
Ré-exportation vers le marché de la
maison-mère et production dans des pays tiers
Exportation
6
Facteurs de concurrence (Vernon)
II
Volume de ventes pays dorigine
III
I
Distribution Promotion Publicité
Prix
Nouveauté
7
Facteurs dinternationalisation (Vernon)
II
Volume de ventes pays dorigine
III
I
Apparition de concurrents locaux à létranger
Recherche de la source dapprovisionnement la
moins chère
Avance technologique
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La théorie dinternalisation (Casson)

• Il est risqué (coûteux) de transférer sous
  licence des connaissances non brevetables
• Le futur présente des risques (coûts) de bris de
  contrats forçant lintégration en amont
• Les inégalités tarifaires, fiscales et autres
  favorisent la création de prix de transferts
  avantageux

9
Le concept de coûts de transaction (Casson)

• Au cur du concept dinternalisation ...
• Les imperfections de marché sont des obstacles
  aux échanges commerciaux optimaux
• Ces obstacles (risques) forcent la création de
  marchés dactivités destinés à réduire les
  imperfections.
• Ces marchés représentent des coûts quil faut
  minimiser, normalement par spécialisation
• Lintégration en amont veut réduire ce risque
• Il y a deux motifs dinternalisation
• La réduction des coûts de transaction
• Lexploitation dun avantage spécifique

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Théorie de linternalisation

• La dimension managériale est primordiale selon
  Buckley
• décisions de type buy or build
• maximisation  stratégique  de la croissance.
• Sil est moins avantageux de recourir au marché,
  on internalise
• Larrangement institutionnel dépendra des coûts
  de transactions impliqués

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Lapproche du pouvoir de marché

• Se penche sur les déterminants de
  linternationalisation des firmes (Hymer)
• Tente daugmenter la puissance de la firme sur le
  marché
• Propose que la dimension administrative est
  endogène.

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Théorie de loligopole international(Hymer )

• Hypothèse
• Lentreprise peut être plus efficace (sens
  économique efficient en gestion) que les
  marchés économies déchelle et dexpérience
• Deux facteurs
• 1. Minimisation des coûts des marchés
• 2. Capacité dorganisation rationnelle des
  ressources

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Cycle long de mondialisation (Noël)
6
5
A
4
Volumedeventes
I
3
2
M
Ns
1
Nx
N
Temps
OBJECTIFS STRATEGIQUES
développer une compétence
bâtir du volume
développer des avantages concurrentiels
optimiser les avantages de localisation
l'intégration -efficience mondiale- vs.
sensibilité nationale - efficacité
le réseau dalliances
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Le modèle danalyse de lindustrie selon Porter 78
Nouveaux concurrents
Concurrents
Clients
Fournisseurs
Les substituts
15
La dynamique de lindustrie jeux de pouvoir
Nouveaux concurrents
Barrières à lentrée
Concurrents
Fournisseurs
Clients
Les substituts
16
La dynamique de lindustrie révisée (Noël)
Nouveaux concurrents
Concurrents
Fournisseurs
Clients
Les gouvernements
17
La chaîne de valeurs (Porter)
18
La chaîne de valeurs (Porter)
Activités de soutien
Logistique interne
Production
Logistique externe
Infrastructure de la firme
Approvisionnements
Activités principales
Développement technologique
Gestion des ressources humaines
Commer- cialisation et vente
Service
Marge
Marge
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Enjeux de structuration internationale

• Envergure concurrentielle
• envergure de segments
• envergure dindustries
• envergure verticale
• envergure géographique
• Enjeux de configuration (localisation)
• Activités concentrées ou dispersées
• Enjeux de coordination
• Faible à élevée

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Typologie de stratégies internationales (Porter
adapté)
Élevée
Stratégie mondiale simple
Investissements directs à létran- ger élevés et
forte coordination des filiales
Coordination
Stratégie dexporta- tion et de marketing décentra
lisé
Stratégie multidomestique ou nationale
Faible
Dispersée
Concentrée
Configuration
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Options stratégiques internationales (ce que
Porter appelle Global Strategies)
Envergure géographique
Stratégie mondiale
Stratégie nationale
Élevée
Coût mondial minimal ou différenciation
Marchés protégés
Envergure des segments
Segmentation mondiale
Sensibilité nationale
Faible
22
Avenir des stratégies internationales
Élevée
Concentration de moins en moins possible ou
nécessaire
Coordination
Coordination de plus en plus élevée
Faible
Concentrée
Dispersée
Configuration
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Modèle tridimensionnel de Moon (1994)une
extension du concept de CPM
Élevée Coordination production Basse
Élevé
Nombre de pays
Bas
Basse
élevée Coordination marketing
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Théorie éclectique (Dunning)

• Théorie reposant sur 3 concepts
• Avantages spécifiques (O)
• Internalisation des avantages (I)
• Localisation en fonction des avantages comparés
  (L)

25
Théorie éclectique (Dunning)

• Avantages spécifiques (o)
• Marques
• Brevets
• Accès privilégiés amont/aval
• Capacités de synergie entre filiales
• Économies déchelle et dintégration
• Capacités de gestion et dorganisation
• ie des facteurs de concurrence nationale

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Théorie éclectique (Dunning)
Avantages spécifiques (o)

• Internalisation de lavantage (I)
• Vente de licences vs. création de filiales

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Théorie éclectique (Dunning)
Avantages spécifiques (O) Internalisation de
lavantage (I)

• Localisation des unités productives en fonction
  des avantages comparés entre pays (L)
• ressources naturelles
• type et coûts de l énergie
• coûts salariaux
• coûts de transport
• entraves tarifaires

28
Le diamant portérien structure des avantages
comparatifs
Stratégie, structure de la firme et
compétitivité élevée
Caractéristiques de la demande nationale
État des facteurs de production
Structure industrielle reliée
29
Le diamant portérien le rôle de la chance
Chance
Stratégie, structure de la firme et
compétitivité élevée
Caractéristiques de la demande nationale
État des facteurs de production
Structure industrielle reliée
30
Le diamant portérien le rôle négligé de l État
Chance
Stratégie, structure de la firme et
compétitivité élevée
Caractéristiques de la demande nationale
État des facteurs de production
Structure industrielle reliée
Gouv.
31
Autre référence Yip (1994) et ses Industry
Drivers

• Identifie les facteurs qui conditionnent les
  stratégies des firmes
• - le marché
• - les coûts
• - le gouvernement
• - la concurrence
• Stratégie dépend de lintensité des facteurs
  faisant pression sur la firme

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Modèle de Kogut (1991)

• Les différences proviennent des capacités
  technologiques et organisationnelles de chaque
  pays (Kogut rejoint ici Porter)
• Les capacités organisationnelles se diffusent
  plus lentement que la technologie
• Diffusion plus rapide à lintérieur des frontières

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Kogut Principes organisationnels

• Secteurs favorisés par les capacités entraînant
  une expansion des investissements dans ces
  industries
• Les capacités institutionnelles et
  organisationnelles sont facteurs davantages
  absolus
• IDE horizontal extension des capacités à travers
  les frontières
• IDE vertical réduction de coûts emprunt de
  méthodes de gestion et de technologies
• Avantages maintenus par larrivée de nouveautés

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La Diplomatie Triangulaire (Stopford)

• Les gouvernements et les entreprises ont avantage
  à coopérer
• 3 formes de relations possibles
• 1) gouvernement-entreprise
• 2) gouvernement-gouvernement
• 3) entreprise-entreprise

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Les liens FTN et pays daccueil

• Formation du capital
• Efficience
• Productivité
• Nouveaux équipements
• Recherche Développement
• Améliorations industrielles
• Croissance des exportations
• Importations à faible coûts
• Courbes dapprentissage
• Emploi
• Expertise de gestion
• Formation
• Normes dentreprises
• Règles anti-pollution
• Accès aux technologies vertes
• Réseau de firmes locales

Pays daccueil
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Stratégies par les besoins Prahalad et Doz (1987)

• Trois besoins ressentis par une firme
  internationale
• Corrélation positive entre le besoin
  dintégration et celui de coordination mondiale

- Intégration
- Coordination stratégique mondiale
- Sensibilité locale
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Espace stratégique international

Intégration mondiale
Stratégies Multifocales
Besoin dintégration mondiale
Sensibilité nationale
-
-

Besoin de sensibilité nationale
38
Caractéristiques industrielles différentielles
jeux des parts de marché et du rôle client des
gouvernements
39
Positionnement stratégique des concurrents dans
diverses industries
40
Grille I-S pressions fonctionnelles

Où situer les principales fonctions de
lentreprise ? Finance RD Marketing Productio
n
Besoin d intégration mondiale
-
-

Besoin de sensibilité nationale
41
Grille I-S pressions fonctionnelles

Finance RD
Production
Besoin d intégration mondiale
-
Marketing
-

Besoin de sensibilité nationale
42
Quelques référencesStratégies
dinternationalisation et solutions structurelles

• Bartlett, Christopher A. et Sumantra Ghoshal,
  Managing across borders the transnational
  solution, HBS Press, Boston, mass., 1991, chap. 2
  et 4, pp. 19-33 et pp. 57-71.
• Chandler, Alfred D. (1986), The evolution of
  modern global competition, dans Michael E.
  Porter (ed.), Competition in global industries,
  Boston, Harvard Business School Press, pp.
  405-448.
• Ghoshal, Sumantra et Nitin Nohria (1993), Horses
  for Courses Organizational Forms for
  Multinational Corporations, Sloan Management
  Review, vol. 34, no 2, Winter, p. 23-35.
• Noël, Alain, Les modèles de décision et leur
  application à la diversification par acquisitions
  et fusions. Gestion Revue internationale de
  gestion, Vol 12, no 3, septembre 1987, pp. 40-50.

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Rappel théorique le rôle différent des États
(Chandler 1986)

• États-Unis
• création des holdings
• jeux dintégrations verticales et horizontales
• Grande-Bretagne
• fédérations dentreprises
• tradition de décentralisation
• Allemagne
• légalisation des cartels (IG)
• émergence de politiques industrielles
• Japon
• concentration de la consommation interne
• distribution via les trading companies

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Trois options pour les gouvernements

• Supporter la création de filiales intégrées
• Développer un champion national
• Favoriser des alliances internationales

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Trois options pour les FMN

• Poursuivre lintégration
• s/c de coûts de citoyenneté
• Adopter une réponse nationale
• s/c d avantages nationaux
• Développer une position multifocale
• équilibrer au coup-par-coup

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Poursuivre lintégration... s/c de coûts de
citoyenneté

• créer ou maintenir des emplois
• équilibrer les importations et les exportations
• sinstaller dans des zones désignées
• faire de la RD dans le pays d accueil
• éviter des transferts financiers comptables ou
  fiscaux
• formation de la main duvre
• réinvestir les profits
• Mais la mondialisation dune industrie réduit
  normalement l appétit des gouvernements

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Adopter une réponse nationales/c d avantages
nationaux

• co-participation du gouvernement en haute
  technologie
• octroi de subventions de recherche
• partenariats locaux avec des entreprises
  nationales
• accès à des gestionnaires nationaux
• Mais la FMN demeure vulnérable vis-à-vis
• les entreprises nationales pures
• les firmes totalement intégrées
• un désir dautonomie nationale de la filiale

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Développer une position multifocale ...

• faire un choix délibéré, au cas par cas, des
  options d intégration et de sensibilité
• équilibrer chaque fois les avantages et
  inconvénients
• Il est de la sorte plus difficile pour les
  gouvernements d imposer des coûts de citoyenneté
  élevés ou de défavoriser la FMN vis-à-vis les
  entreprises nationales

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Espace stratégique international

Zone de pressions compétitives
Demandes dajustements mutuels le gouvernement
daccueil
Besoin d intégration mondiale
Demande de sensibilité par le gouvernement
daccueil
-
-

Besoin de sensibilité nationale
50
Solutions stratégiques et pouvoir de négociation
Pouvoir de négociation élevé des FMN
Domination de la logique économique
Émergent
Élevée
Domination de la logique politique
Marché
Intensité technologique
Mature
Faible
Faible pouvoir de négociation des FMN
51
Gouvernements forts dans les industries
stratégiques

Zone de pression compétitive
Besoin d intégration mondiale
Demande de sensibilité par le gouvernement
daccueil
-
-

Besoin de sensibilité nationale
52
FMN faible dans des industries où les
gouvernements ont une forte implication

Zone de pression compétitive
Demandes d ajustements mutuels le gouvernement
daccueil
Besoin dintégration mondiale
-
-

Besoin de sensibilité nationale
53
Grille I.S. (IR Grid) Doz 1986

Besoin dintégration mondiale
1 2 3 4 5 6 7
-
-
1 2 3 4 5
6 7

Besoin de sensibilité nationale
54
Évaluation des pressions dintégration
55
Évaluation des pressions de sensibilité nationale
56
Héritage Administratif Bartlett et Ghoshal
Habiletés dune entreprise qui se développent au
fil du temps

• Actifs et ressources spécifiques de la firme
• Compétence distinctive
• Structure administrative
• Pratiques de gestion
• Règles de succès

• Se développent au fil des ans
• Se renforcent par le succès
• Deviennent intangibles et omniprésentes
• S avèrent difficiles à changer

Héritage administratif les clés du succès
deviennent les pièges de léchec
57
Trois contraintes de gestion internationaleselon
Bartlett et Ghoshall

• Lefficience
• La sensibilité (efficacité)
• Lapprentissage
• Attention erreurs de traduction en français
  dans Gestion sans frontières

58
Trois contraintes de gestion internationaleselon
Bartlett et Ghoshall

• Lefficience
• surtout pour les mondiales elles construisent
  des avantages fondés sur les coûts des opérations
  à l échelle mondiale

59
Trois contraintes de gestion internationale

• 1. Lefficience
• 2. La sensibilité (efficacité)
• surtout pour les multinationales elles
  construisent une présence locale forte par une
  sensibilisation et une réaction aux différences
  nationales

60
Trois contraintes de gestion internationale

• 1. Lefficience
• 2. La sensibilité (efficacité)
• 3. Lapprentissage
• surtout pour les firmes internationales qui
  exploitent les savoir-faire de la maison-mère par
  diffusion et adaptation mondiale

61
Trois contraintes centrales aux entreprises
transnationales

• a) mondiales
• b) nationales et multidomestiques
• c) internationales ( stage II de Vernon)
• Le défi transnational lentreprise mondiale
  multidomestique internationale

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Quatre configurations structurelles

Mondiale
Transnationale
Intégration mondiale
-
Internationale
Multidomestique
-

Sensibilité nationale
63
Configuration des actifs et des compétences

Mondiale
Transnationale
Dispersée, interdépendante et spécialisée
Centralisée à léchelle mondiale
Intégration mondiale
Internationale
Multidomestique
-
Décentralisée et autonome sur le plan national
Centralisation de la source des compétences
fondamentales, décentralisation des autres
-

Sensibilité nationale
64
Rôle des opérations étrangères

Mondiale
Transnationale
Différenciation des contributions des unités
nationales aux opérations mondiales intégrées
Mise en uvre des stratégies de la maison-mère
Intégration mondiale
Internationale
Multidomestique
-
Recherche et exploitation des opportunités locales
Adaptation et exploitation des compétences de la
maison-mère
-

Sensibilité nationale
65
Développement et diffusion des connaissances

Mondiale
Transnationale
Développement et rétention des connaissances au
centre
Développement des connaissances conjointes et
partagées mondialement
Intégration mondiale
Internationale
Multidomestique
-
Développement et rétention des connaissances dans
chaque unité
Développement des connaissances au centre et
transfert aux unités à létranger
-

Sensibilité nationale
66
Classification des environnements

Mondial
Transnational

• Équipements (construction, mines)
• Métaux non-ferreux
• Produits chimiques industriels
• Instruments scientifiques
• Moteurs

• Produits pharmaceutiques
• Équipements photographiques
• Informatique
• Automobile

Intégration mondiale
International
Multidomestique

• Métaux (sauf non ferreux)
• Machinerie
• Papier
• Textiles
• Imprimerie et publication

• Breuvages
• Nourriture
• Caoutchouc
• Tabac
• Appareils électro-ménagers

-
-

Sensibilité nationale
Source Ghoshal et Nohria, Horses for Courses
Organizational Forms for Multinational
Corporations, Sloan Management Review, hiver
1993
67
Cours 5 intégré au prochain séminaire

• Les stratégies dinternationalisation et les
  solutions structurelles
• Le paradigme Stratégie/structure/performance
• La logique de déploiement des stratégies

68
Gillette

• Is it premature to launch a new razor in January
  1990 given the risk of cannibalization of actual
  successful products ?
• To which degree is it justified to launch a
  relatively costly product (cartridge razor) while
  disposable blades cost less and less ?
• Is it reasonnable for Gillette to launch a new
  product without taking the time to test it
  seriously on several target markets ?
• Would you recommand to Colman Mockler, after
  having spent around 75 million dollars in R D
  and 50 millions in facilities, to spend an extra
  150 millions in publicity and inventories to
  launch à 3.75 razor ?