Sance 4

1
Séance 4

• Analyse des consommateurs
• Analyse des compétiteurs

2
Analyse Sectorielle et Occasions dAffaires Vue
densemble du cours

• Séance 4
• Analyse du consommateur et de la concurrence
• Séance 5
• Créativité et identification doccasion
  daffaires
• Séance 6
• Plans daffaires recherche dinformation et
  critères dévaluation

• Séance 1
• Entrepreneurship
• Note sectorielle
• Plan daffaires
• Séance 2
• Compréhension dun marché
• Séance 3
• Analyse dun secteur daffaires

3
Séance 4

• Sujets
• Analyse du consommateur
• Analyse de la compétition

Étude de cas Black Diamond
Questions sur la note sectorielle
Invité Richard Fecteau, Solabs
4

• Analyse du consommateur

5
Valeur pour le consommateur

• Comment la définir ?
• Un achat récent de haute valeur ?
• Les objectifs des produits sont doubles
• Valeur par lusage (value in use) ?
• la consommation du produit
• examples
• Valeur par la possession (value in possession) ?
• le symbole, lexpression personnelle
• examples
• Comment différencier ces deux types de valeur ?

6
Valeur pour le consommateur

• Définition
• Cest la perception par le consommateur de quil
• aimerait avoir ou voir arriver dans un situation
• précise à laide dun produit ou service afin
• datteindre un objectif ou un but désiré

7
Valeur pour le consommateur

• Les produits ont différentes caractéristiques qui
  leur permet de contribuer à latteinte du but du
  client.
• La perception de valeur nest pas reliée au
  produit mais à lexpérience du consommateur
  résultant de son achat.
• Les compagnies qui offrent la plus grande valeur
  à leurs clients sont le mieux positionnées
• La perception de valeur par le consommateur
  change dans le temps et dans différentes
  situations

8
Utilisation de linformation concernant la valeur
pour le consommateur

• Identifier et développer des marchés cibles
• Développer de nouveaux produits
• Fixer le prix des produits / services
• Promotion des produits / services
• Mise en place de programmes dassurance qualité

9
Valeur pour le consommateur
Létat de satisfaction désiré Décrit la personne
ou lorganisation
Stabilité
Résultats Ce que le produit ou le service offre
au consommateur
Particularités (fonctionnalités) Décrivent le
produit ou le service
10
Analyse des consommateurs

• Les valeurs personnelles au sommet de la
  hiérarchie sont les plus stables et les plus
  déterminantes
• Le développement de produits et la stratégie de
  mise en marché doivent être en fonction de ces
  valeurs (et non des caractéristiques physiques de
  base)

11
Analyse des consommateurs

• En se concentrant sur létat de satisfaction
  désiré (bien-être, etc.)
• il y a davantage dopportunités de créativité
• on réfléchit en termes plus larges
• Exemple

12
Analyse des consommateurs

• La valeur du produit est déterminée par la
  perception du client, et non par une équipe de R
  D
• Focuser sur les fonctionnalités est une erreur
  stratégique, puisquon vise une cible en constant
  mouvement
• (moving target)

13
Comment mesurer la valeur ?

• Deux façons (Gardial et Woodruff)
• Échelonnage
• Grand Tour

14
Échelonnage

• Interview bien structurée dans le but de mesurer
  les associations que font les consommateurs entre
  les caractéristiques, les résultats et les états
  visés en relation avec notre produit ou service

15
Grand Tour

• Cette technique essaie de comprendre léchelle
  de valeur indirectement en explorant en détail
  lexpérience du consommateur dans un contexte
  précis avec le produit ou le service

16
Ce que vous devriez connaître sur votre clientèle

• Localisation
• Âge
• Situation familiale célibataire /en couple
  enfants
• Scolarité
• Revenu - Loisirs
• Où ils achètent
• Ce quils achètent
• Pourquoi ils achètent votre produit leur
  objectif / état visé

17
Analyse de la compétition
18
Analyse de la compétition

• Deux types de compétiteurs
• Direct
• Indirect
• Compétiteurs directs
• Même produit ou service qui répond au même besoin
  du client
• Compétiteurs indirects
• Produit ou service DIFFÉRENT qui répond au même
  besoin du client

19
Ce que vous devriez connaître sur vos
compétiteurs (1)

• Localisation
• Produits/services
• Différenciation
• Politique de prix
• Perception du prix par le client
• Segments
• Leurs clients (qui sont-ils où sont-ils ?)

• Canaux de distribution
• Fournisseurs
• investi en publicité et promotion
• Message marketing
• Où ils annoncent
• Part de marché

20
Ce que vous devriez connaître sur vos
compétiteurs (2)

• Forces et faiblesses
• Actifs et compétences
• Management
• Nombre demployés
• Taille, croissance et profitabilité
• Structure de coût
• Situation financière

• Nombre de compétiteurs
• Stratégie daffaire
• Objectifs
• Leurs hypothèses sur le secteur
• Capacité de production
• Marques
• Image et positionnement

21
Analyse de la compétition

• 3 excellentes raisons danalyser la compétition
• Prévoir leurs stratégies et décisions futures
• Prévoir leur réaction à nos stratégies et
  initiatives
• Déterminer comment leur comportement ou leur
  réaction pourrait nous nuir / nous aider

22
Analyse de la compétition

• Facteurs pouvant être analysés
• Taille
• Croissance
• Profitabilité
• Image
• Objectifs
• Stratégies daffaires
• Structure de coût
• Forces et faiblesses

23
Analyse de la compétition

• Methodes pour identifier nos compétiteurs
• Clientèle
• Choix des consommateurs
• Associations Produits - Utilisation
• Groupes stratégiques

24
Groupes stratégiques

• Définition
• Les firmes qui font partie dun même
  regroupement stratégique
• Ont des stratégies compétitives similaires dans
  le temps
• Ont des caractéristiques similaires
• Ont des actifs et des compétences similaires
• Chaque firme dun regroupement stratégique a des
  barrières à lentrée / sortie qui lempêche de
  passer dun groupe à lautre

25

• Le concept de groupe stratégique a été développé
  à lUniversité Harvard.
•  Un groupe de firmes dans une industrie qui
  suivent une stratégie similaire pour chacune des
  dimensions stratégique. 
• Michael Porter  Competitive Strategy  1980

26
Dimensions Stratégiques

• En sélectionnant les dimensions stratégiques les
  plus importants et en localisant chaque compagnie
  selon ces dimensions, il est possible
  didentifier les compagnies ayant adopté des
  approches plus ou moins similaires dans un
  secteur.
• Les dimensions stratégiques
• Étendue du marché produit (gamme de produits et
  étendue géographique)
• Choix de canal de distribution
• Niveau de qualité du produit
• Niveau dintégration verticale
• Choix technologique

27
Forces / faiblesses des compétiteurs

• On peut identifier les forces et faiblesses des
  compétiteurs en étudiant
• Les caractéristiques des sociétés qui ont du
  succès et celles qui échouent
• Les objectifs / états visés de leur clientèle
• La valeur ajoutée de ces firmes

28
Grille danalyse davantage compétitif

• Identifier les actifs et compétences clés
• Étalonner votre société et ses compétiteurs
  principaux (ou groupe stratégique) au niveau de
  ces actifs et compétences
• Un avantage compétitif soutenable est presque
  toujours basé des actifs ou des compétences dun
  niveau supérieur comparativement aux compétiteurs
  reliés à un produit ou service pertinent dans un
  secteur donné ou pour une stratégie précise.

29
Compétiteurs potentiels

• Nouveaux entrants
• Expansion de marché
• Expansion de produit
• Intégration verticale (aval ou amont)
• Exportation dactifs / compétence
• Stratégie défensive ou offensive dune autre firme

30
Stratégies génériques de PORTER

• Stratégie basée sur les coûts
• Marge plus faible / Plus grande part de marché
• Coûts plus faible / Marge plus élevée
• Différenciation
• Marge plus élevée dû à un prix plus élevé / part
  de marché limitée
• Marge légèrement plus élevée / Plus grande part
  de marché
• Segmentation de marché (concentration)
•  Stuck in the Middle 

31
Analyse de cas
32
Question 1 Lentreprise devrait-elle rappeler
les piolets Black Prophet du marché ?
33
Option 1

• Rappel des Black Prophet chez les distributeurs
• Impacts financiers
• Impacts sur limage de marque
• Ventes en 1993 12 millions
• Marge brute (40) 4,8 millions
• 2 500 unités vendues avec une marge moyenne de
  100 , soit 225 000 , soit 5 des revenus
  dopération et 10 des revenus dopération de la
  saison hivernale
• Élimine du coup lavantage concurrentiel de
  lentreprise au niveau du Time to market

34
Option 2

• Traiter lincident comme une anomalie
• Peut-être que lincident est causé par une
  utilisation inadéquate et non par un défaut de
  fabrication ou de design.
• Peut-être que ce produit était le seul défectueux
  dans lensemble des produits distribués à ce
  moment
• Déductible de 25 000 pour toute poursuite
  légale de la part dun client
• Question de léthique en affaires

35
Option 3

• Poursuivre la vente des produits actuellement sur
  le marché et inscrire cautionary label sur
  lutilisation adéquate du produit et des causes
  dune mauvaise utilisation

36
Option 4

• Poursuivre les ventes des produits actuellement
  sur le marché tout en effectuant des contrôles de
  qualité sévères sur les produits actuellement en
  production

37
Question 2 Vous référant aux éléments-clés du
schéma général danalyse de lenvironnement
industriel de Porter,Indiquez quels sont les
éléments-clés qui influencent le positionnement
des entreprises dans ce secteur.
38
Définition de lindustrie
Industrie du sport récréatif
Ski et randonnée en montage
39
Cycle de vie du produit
40
Pouvoir des clients

• La demande croît rapidement, spécifiquement dans
  le segment récréatif
• Les clients sont prêts à payer pour des articles
  à la mode
• Ce qui fait en sorte que les détaillants ont peu
  de choix davoir les principales marques dans
  leur gamme de produits

41
Pouvoir des fournisseurs
Chaîne de valeur de lindustrie
Phase 1
Phase 2
Phase 3

• Production de software
• Production de hardware

• Compagnies qui manufacturent leur propre produit
• Compagnies qui sous-traitent leur design
• Compagnies ayant des licences de distribution
  dans certains pays

• Détaillants spécialisés
• Mom and pop
• Magasin de sport

• Spécialisation dans le processus de production
  nécessitant haut niveau expertise

• Désir dintégration verticale en amont de
  certains manufacturiers

• Désir dintégration verticale en amont de
  certains détaillants

42
Entrants potentiels

• Les barrières à lentrée peuvent paraître faibles
  à cause de leur relative intangibilité
• La principale barrière à lentrée est la
  réputation mondiale des entreprises présentes sur
  le marché
• ISO 9000 peut aussi constituer une barrière à
  lentrée du marché européen

43
Produits substituts

• Plusieurs produits substituts existent
• Avec la croissance du segment poussée par la
  mode, les produits substituts peuvent prendre de
  limportance rapidement et décroître tout aussi
  rapidement

44
Rivalité concurrentielle

• La principale préoccupation des concurrents
  touche actuellement le maintien de la production
  de nouveaux produits afin de répondre à la
  demande croissante du marché.
• La rivalité concurrentielle tourne donc autour de
  la différenciation par linnovation, la qualité
  et la capacité de suivre la demande
• Établir une réputation davance technologique
  faisant appel à laspect mode dans le marché
• Augmenter le nombre dinnovations dans les gammes
  de produits afin de contribuer à la croissance du
  marché
• Baisse des coûts de production

Met de la pression sur les concurrents afin de
designer, produire et distribuer les produits
rapidement
45
La menace dentrants potentiels est forte
Rivalité concurrentielle modérément forte
Pouvoir de négociation modéré
Pouvoir de négociation modéré
Faible pouvoir des clients
46
Tendances

• Considérations légales (accidents et poursuites)
• Globalisation (sensibilisation à léconomie
  mondiale)
• Innovation de produits (réduction du time to
  market)

47
Facteurs clés de succès

• Réputation de qualité
• Innovation dans les produits
• Réputation de sécurité
• Image distinctive
• Réseau de distribution établi

48
Question 3 Si vous dirigiez lentreprise Black
Diamond, que feriez-vous pour distancer vos
concurrents ?
49
Mission

• Designer, produire et distribuer, de façon
  profitable et à temps, des produits innovateurs,
  de qualité, performants et durables pour nos
  clients primaires
• les alpinistes et les skieurs de sous-bois.

50
Segmentation et stratégie actuelle

• Professionnels et experts
• Premier sur le marché avec des produits hautement
  différenciés
• Afin de réussir cette stratégie, lentreprise
  doit être rapide dans sa capacité à mettre de
  nouveaux produits sur le marché qui réponde aux
  besoins de fiabilité et de qualité de la clientèle

51
Chaîne de valeur
RH

• Moins dexpert en alpinisme au niveau de la
  chaîne de montage

• La demande a poussé les capacités de production
  actuelles à leurs limites

Prod

• La commercialisation a fortement contribué à la
  réputation de lentreprise et a généré une forte
  demande pour les produits

Mkt

• Le service a traditionnellement été à la hauteur
  des attentes des distributeurs. Par contre, la
  forte pression de la demande entraîne des délais
  et des bris de qualité

Ser.

• Ici encore, il sagit dune petite entreprise
  nayant pas une stratégie de RD solide qui peine
  à répondre à la demande

RD
52
Activités à valeur ajoutée

• Design
• Production de produits en métal

53
Sur la base de cette analyse, quel devrait être
la stratégie ?
54
Et finalement

• Black Diamond a effectué un RFI
• Les causes se sont avérées être
• Design peu convenable
• Traitement inapproprié à la chaleur
• Assemblage variable

55
(No Transcript)
56
Erreurs de Black Diamond

• Pas assez de R D
• Produit non breveté
• Vitesse pour atteindre le marché un peu trop
  vite
• Usine de traitement par la chaleur en Californie
  ajoute plusieurs semaines au processus
• Pas de procédure dassemblage
• Assurance qualité / Contrôle qualité
  déficiences
• Personnel peu éduqué, peu formé, taux de
  roulement élevé
• Enjeu entre la réponse à la demande et la qualité
  produit
• Demande probable plus élevée en Europe, un marché
  où le consommateur a tendance à acheté un produit
  local

57
Patent No. 5,425,176 Handle for Ice Axe Black
Prophet, Carbon Fiber Black Prophet, Cobra Ice
Tools
58
À ne pas oublier !

• Soumettre votre analyse de cas pour le prochain
  cours !

59
Ce travail compte pour 20 de la note finale
60
Note sectorielle

• Questions ?

61
La note sectorielleGrille dévaluation

Ce travail individuel représente 70 de
lévaluation du cours
62
Prochaine séance
Invité Isabelle Lefebvre, Accès-Livre

• Sujet
• Créativité et identification dopportunités
  daffaires

Exercice interactif Questionnement et
réflexion
occasions daffaires (Zone cours)
Étude de cas Le bilboquet, la suite Partie A et
B
Questions sur la note sectorielle