Tendencias Recientes de la Gesti

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Tendencias Recientes de la Gestión Pública en
América Latina

• XI Curso de Reformas Económicas y Gestión Pública
  Estratégica, Noviembre, 2003
• Juan Cristóbal Bonnefoy
• Área de Políticas Presupuestarias y Gestión
  Pública
• ILPES, CEPAL

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La gestión pública en un mundo globalizado 6
criterios de éxito...

• Reglas macro-fiscales (fiscal rules)
• Presupuestación plurianual (multiannual
  budgeting)
• Técnicas de agregación del presupuesto (top-down
  budgeting techniques)
• Contabilidad y Gestión sobre base devengado
  (accrual accounting and budgeting)
• Flexibilidad gerencial (managerial flexibility)
• Gestión por resultados (focus on results)

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1. Antecedentes de la Nueva Gerencia Pública (New
   Public Management)
2. Cambio de Paradigma en la Gestión Pública?
3. Interdependencia de los Objetivos de la Gestión
   Presupuestaria
4. Innovaciones Presupuestarias para los Nuevos
   Desafíos
5. Reforma ? Modernización

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Crisis del Estado que obliga a revisar el
paradigma burocrático (OECD)
5
Comparaciones internacionales evolución del
gasto públicoGobierno central, 1980-2002, en
de PIB
Decrementalismo racional
Incrementalismo racional
Ajuste convulsivo
Incrementalismo desordenado?
Fuente CEPAL para América Latina, FMI para los
demás países
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De dónde surge la Nueva Gerencia Pública?
(New Public Management)

• 1991, Christopher Hood visualiza en forma
  restringida a la NGP como la unión de dos
  diferentes corrientes de ideas
• una derivada de la nueva economía institucional,
  con nuevos principios administrativos como la
  contestabilidad, la elección del usuario, la
  transparencia y una fuerte focalización en la
  estructura de incentivos
• la segunda surge de la aplicación de los
  principios gerenciales del sector empresarial
  privado al sector público
• esta visión tiene énfasis en la gerencia de
  contratos, la introducción de mecanismos de
  mercado en el sector público y la vinculación del
  pago con el desempeño (NZ, UK y DN)

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De dónde surge la Nueva Gerencia Pública?
(New Public Management)

• 1992, Michael Barzelay resumió el paradigma
  burocrático en una serie de principios
  normativos
• las organizaciones burocráticas están más
  enfocadas en sus propias necesidades y
  perspectivas, así como en los roles y
  responsabilidades de sus partes
• se define a sí misma por la cantidad de recursos
  que controla y por las tareas que desempeña
• se asienta en la rutina
• lucha por posiciones de poder
• insiste en seguir procedimientos estandarizados
• anuncia políticas y planes
• presenta una separación entre la tarea del
  pensar de aquella del hacer.

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De dónde surge la Nueva Gerencia Pública?
(New Public Management)

• 1992, David Osborne y Ted Gaebler las
  organizaciones públicas están obsesionadas con el
  control
• la preocupación por cómo hacer las cosas ha
  llevado a ignorar los resultados y los impactos
• la regulación de los procesos, el control de los
  insumos y el logro de productos han predominado
  en el accionar público
• el gobierno burocrático fue apropiado para las
  condiciones que prevalecieron hasta los 60s y
  70s, pero en los 90s esas condiciones han
  desaparecido y nuevas formas de gobernabilidad
  han emergido.

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De dónde surge la Nueva Gerencia Pública?
(New Public Management)

• 1995, OECD (Governance in Transition) visualiza
  en forma más amplia la NGP, con un enfoque más
  pragmático y no filosófico
• respuesta racional a las presiones que enfrentan
  los gobiernos
• debido a la globalización las presiones son
  similares entre países, por lo que es de esperar
  cierta convergencia en las reformas
• la implementación de la NGP no es la misma en
  todos los países (intereses políticos, ideologías
  subyacentes, sistemas políticos y
  administrativos).

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De dónde surge la Nueva Gerencia Pública?
(New Public Management)

• 1995, OECD (Governance in Transition) temas
  comunes a la reforma, formulados para lograr
  gestiones orientadas a los resultados
• devolver autoridad, otorgar flexibilidad
• asegurar el desempeño, el control y la
  responsabilidad
• desarrollar la competencia y la elección
• proveer servicios adecuados y amigables a los
  ciudadanos
• mejorar la gerencia de los recursos humanos
• explotar las TICs
• mejorar la calidad de la regulación
• fortalecer las funciones de gobierno en el centro.

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Críticas al New Public Management

• Visión simplista, centrada en la eficiencia
• No incorpora las diferencias entre el sector
  público y privado, especialmente la dimensión
  constitucional del estado de derecho y no los
  mecanismos de mercado (realpolitik).
• Ignora el rol del gobierno en resolver
  conflictos, definir metas nacionales, controlar
  el uso de la fuerza e invertir en el futuro de la
  nación
• No integra la búsqueda de valores societales y
  objetivos de políticas que poco tienen que ver
  con el servicio o con satisfacer a los
  consumidores.
• Convierte al ciudadano en un consumidor con poca
  responsabilidad por la comunidad.

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Crisis del Estado que obliga a revisar el
paradigma burocrático en ALC
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Evolución de la Pobreza y del Gasto Público
Social 1990-2001 en América Latina
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1. Antecedentes de la Nueva Gerencia Pública
2. Cambio de Paradigma en la Gestión Pública?
3. Interdependencia de los Objetivos de la Gestión
   Presupuestaria
4. Innovaciones Presupuestarias para los Nuevos
   Desafíos
5. Reforma ? Modernización

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Qué es un paradigma?

• Thomas Kuhn (1970) un paradigma es un constructo
  intelectual y sociológico.
• Es un marco de supuestos básicos acerca de la
  naturaleza del conocimiento, reglas de evidencia
  e inferencia, así como mapas y direcciones de qué
  constituyen los problemas importantes y vitales.
• Un paradigma construye una red compleja de
  conocimiento, problemas y procedimientos. Una vez
  establecido se le toma como dado por la
  comunidad.
• Polyani le llamó el conocimiento tácito, que
  permite a una comunidad de académicos y
  practicantes trabajar conjuntamente en proyectos
  comunes.

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Existió un cambio de Paradigma?

• Se está vendiendo vino viejo en botellas nuevas?
  Ej. Sistema de agencias en Suecia.
• La gradualidad de la NGP genera islas de reforma
  que coexisten con organizaciones gerenciadas en
  forma tradicional?
• La NGP concibe un sector público como una
  organización que aprende, que debe mejorar
  continuamente, en lugar de casarse con un modelo
  particular (sea NGP, reinvención, reingeniería,
  gerencia de calidad, (etc.)?

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1. Antecedentes de la Nueva Gerencia Pública
2. Cambio de Paradigma en la Gestión Pública?
3. Interdependencia de los Objetivos de la Gestión
   Presupuestaria
4. Innovaciones Presupuestarias para los Nuevos
   Desafíos
5. Reforma ? Modernización

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Dinámica fiscal obliga a examinar la
interdependencia de los objetivos de la gestión
presupuestaria

• CUÁNTO Preservar la solvencia del SP y
  estabilizar la Demanda Agregada.
• QUÉ Asignar recursos de acuerdo a las
  prioridades gubernamentales (eficiencia
  distributiva).
• CÓMO Promover la eficiencia técnica en la
  entrega de los servicios.

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Niveles de Administración Presupuestaria
Objetivos Básicos de Gestión Presupuestaria
Objetivos Estratégicos
Control global del gasto público (rol dominante
de los ministerios de hacienda)
Preservar la solvencia del Sector
Público   Estabilizar la Demanda Agregada
Objetivos Macroeconómicos
Asignación de Recursos Áreas Estratégicas (Mecani
smos de coordinación Intersectorial/
interministerial)
Eficiencia Distributiva asignar recursos de
acuerdo con las prioridades gubernamentales
Objetivos de Políticas
Entrega de bienes y servicios gubernamentales (pr
ogramas, proyectos, direcciones)
Promover la eficiencia técnica en la entrega de
bienes y servicios
Desempeño Operacional
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1. Antecedentes de la Nueva Gerencia Pública
2. Cambio de Paradigma en la Gestión Pública?
3. Interdependencia de los Objetivos de la Gestión
   Presupuestaria
4. Innovaciones Presupuestarias para los Nuevos
   Desafíos
5. Reforma ? Modernización

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Reformas Presupuestarias a Nivel Macrofiscal
Objetivos de la Gestión Presupuestaria
Innovaciones Presupuestarias
Preservar la solvencia del Sector
Público   Estabilizar la Demanda Agregada

1. Metas presupuestarias fijadas en el marco de un
   programa plurianual de gastos.
2. Proceso presupuestario en dos etapas.
3. Construcción y Validación de Escenarios de
   Proyección Presupuestaria.
4. Contabilidad y Presupuesto sobre base devengada.
5. Presupuestación de los Pasivos Contingentes.

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Reformas Presupuestarias Distributivas
Objetivos de la Gestión Presupuestaria
Innovaciones Presupuestarias

• Eficiencia Distributiva asignar recursos de
  acuerdo con las prioridades gubernamentales  

1. Planificación Estratégica.
2. Evaluación de Programas .
3. Medición de Resultados.
4. Redistribución del Presupuesto.
5. Uso del Marco de Gastos Plurianual para promover
   la reasignación.
6. Participación e impacto de las TIC.
7. Presupuesto por categorías de ciudadanos.
8. Umbrales internacionales (gastos mínimos y/o
   máximos)

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Reformas Desempeño Operacional
Objetivos de la Gestión Presupuestaria
Innovaciones Presupuestarias

• Promover la eficiencia técnica en la entrega de
  bienes y servicios públicos

1. Discrecionalidad Gerencial .
2. Metas de Gestión e Informes de Desempeño.
3. Convenios de Gestión.
4. Creación de Agencias Autónomas.
5. Mecanismos de Mercado de Provisión de Servicios.
6. Gobierno Electrónico.

Fuente Elaboración propia en base a Schick,
Allen, La Presupuestación tiene algún futuro?,
Serie Gestión Pública Nº21, ILPES-CEPAL, Mayo de
2002, y en Allen, Richard y Tommasi, Daniel
(eds.), Managing Public Expenditure A Reference
Book for Transition Countries, OCDE, 2001.
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Secuencia de las Innovaciones

1. El Gobierno debe incentivar un ambiente que apoyo
   y demanda el desempeño antes de introducir
   presupuestos por resultados o por desempeño.
2. Control los insumos antes de controlar los
   productos.
3. Llevar una contabilidad de caja comprensiva antes
   de llevar contabilidad devengada.
4. Establecer controles internos antes de introducir
   accountability gerencial.

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Secuencia de las Innovaciones

1. Operar un sistema contable confiable antes de
   instalar un sistema integrado de administración
   financiera.
2. Presupuestar por trabajo a realizar antes de
   presupuestar por resultados a lograr.
3. Implementar contratos de desempeño en el sector
   privado antes de introducir contratos en el
   sector público.

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1. Antecedentes de la Nueva Gerencia Pública
2. Cambio de Paradigma en la Gestión Pública?
3. Interdependencia de los Objetivos de la Gestión
   Presupuestaria
4. Innovaciones Presupuestarias para los Nuevos
   Desafíos
5. Reforma ? Modernización

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Reforma ? Modernización
Reformas Macroinstitucionales
Procesos de Modernización de la Gestión Pública
Redistribución de funciones entre el gobierno,
sector privado y sociedad civil

• Fuente Proyecto de Modernización del Estado en
  América Latina Experiencias y Desafíos, BID e
  Instituto de Asuntos Públicos de la Universidad
  de Chile.

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Procesos de Modernización de la Gestión Pública -
1

• Mejorar la asignación y utilización de recursos
  públicos
• uso eficiente de gasto público a través del
  establecimiento de objetivos,
• cumplimiento de metas asociadas a la asignación
  del presupuesto,
• mecanismos de control y evaluación que permitan
  corregir distorsiones,
• priorizar alternativas de gasto.

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Procesos de Modernización de la Gestión Pública -
2

• Mejorar la calidad de servicio y atención al
  usuario
• políticas e iniciativas en donde los usuarios-
  ciudadanos-contribuyentes, son el foco central de
  los esfuerzos de mejoramiento de la gestión.
• definir estándares de desempeño y comprometer
  resultados públicos.
• definición de instancias defensoras de derechos
  ciudadanos.
• Medidas para conocer e identificar a los usuarios
  y sus necesidades.

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Procesos de Modernización de la Gestión Pública -
3

• Mayor transparencia de los actos gubernamentales
• perfeccionamiento de los mecanismos de control y
  evaluación de las instituciones públicas
• sistemas de monitoreo y evaluación de la gestión
  gubernamental,
• sistemas de auditorías gubernamentales,
• códigos de ética y normas de probidad.

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Tendencias Recientes de la Gestión Pública en
América Latina

• XI Curso de Reformas Económicas y Gestión Pública
  Estratégica, Noviembre, 2003
• Juan Cristóbal Bonnefoy
• Área de Políticas Presupuestarias y Gestión
  Pública
• ILPES, CEPAL