Lideran

1
Liderança de equipas multiculturais
Instituto Politécnico de Tomar
Escola Superior de Gestão de Tomar

Gestão de Recursos Humanos e Comportamento
Organizacional

liderança e gestão de equipas
2
O QUE É LIDERANÇA?
capacidade de um indivíduo para influenciar,
motivar e habilitar os outros a contribuírem para
a eficácia e sucesso das organizações de que são
membros GLOBE Global Leadership and
Organizational Behavior Effetciveness
Fonte Manual de gestão transcultural. Rego,
Arménio Cunha, Miguel Pina. 2009
3
O que é cultura?
A cultura pode ser descrita como o conjunto de
valores, crenças, comportamentos, hábitos e
atitudes que distinguem uma sociedade. A cultura
de uma sociedade proporciona aos seus membros
soluções para problemas de adaptação externa e
integração interna. (Ying Fan, 2000)
Fonte Manual de gestão transcultural. Rego,
Arménio Cunha, Miguel Pina. 2009
4
Os três níveis da cultura, Schein (1985)
Visíveis, assumidos, tendencialmente situados no
plano do consciente
Invisíveis, tendencialmente situados no plano do
pré-consciente
5
Modelo Clássico de Hofstede (1980/1991)

• Hofstede desde a década de oitenta elabora
  trabalhos de comparação entre culturas nacionais.
• O autor define cultura como a programação mental
  colectiva que distingue os membros de uma nação
  dos membros de outra nação.
• O modelo de Geert Hofstede é um dos modelos mais
  populares no que concerne à compreensão das
  diferenças culturais entre os povos.

Fonte Manual de gestão transcultural. Rego,
Arménio Cunha, Miguel Pina. 2009
6
Modelo clássico de Hofstede (1980/1991)
Fonte Manual de gestão transcultural. Rego,
Arménio Cunha, Miguel Pina. 2009
7
Modelo clássico de hofstede (1980/1991) Cont.
Fonte Manual de gestão transcultural. Rego,
Arménio Cunha, Miguel Pina. 2009
8
Comparação de várias culturas
Fonte http//www.geert-hofstede.com/hofstede_port
ugal.shtml, em 15-11-2009
9
pesquisa de hofstede as concepções de liderança
bem sucedida variam consoante os países
A pesquisa incidiu sobre 1814 indivíduos de 15
países, os dados baseiam-se nas perspectivas que
os inquiridos traçam sobre os gestores do seu
país.
As características foram esquematizadas em sete
arquétipos de liderança de acordo com a
hierarquização dos objectivos de negócio.
Fonte Manual de gestão transcultural. Rego,
Arménio Cunha, Miguel Pina. 2009
10
pesquisa de hofstede as concepções de liderança
bem sucedida variam consoante os países (Cont.)
EUA
1 - Crescimento do negócio 2 - Lucros do ano 3 -
Riqueza pessoal 4 Poder 5 - Cumprimento da
lei 6 - Respeito das normas éticas
Executivo
Grã-Bretanha e Nova Zelândia
1 - Lucros do ano 2 - Cumprimento da lei 3 -
Responsabilidade perante os empregados 4 -
Continuidade do negócio 5 - Patriotismo, orgulho
nacional 6 - Respeito pelas normas éticas
Gestor
Fonte Manual de gestão transcultural. Rego,
Arménio Cunha, Miguel Pina. 2009
11
pesquisa de hofstede as concepções de liderança
bem sucedida variam consoante os países (Cont.)
Índia, Jamaica e Bahamas
1 - Continuidade do negócio 2 - Interesses da
família 3 - Patriotismo, orgulho nacional 4 -
Riqueza pessoal 5 - Lucros a 10 anos 6 - Lucros
do ano
Gestor Familiar
Países latinos, Austrália e Hungria
1 - Interesses familiares 2 - Riqueza pessoal 3 -
Poder 4 - Lucros do ano 5 - Espírito de
jogo/risco 6 - Crescimento do negócio
Empreendedor Familiar
Fonte Manual de gestão transcultural. Rego,
Arménio Cunha, Miguel Pina. 2009
12
pesquisa de hofstede as concepções de liderança
bem sucedida variam consoante os países (Cont.)
1 - Lucros a 10 anos 2 - Criar algo novo 3 -
Espírito de jogo/risco 4 - Crescimento do
negócio 5 - Honra e reputação 6 - Riqueza pessoal
Hong Kong, Hawai - Ásia
Empreendedor
1 - Responsabilidade perante os empregados 2 -
Responsabilidade perante a sociedade 3 - Criar
algo novo 4 - Espírito de jogo/risco 5 -
Continuidade do negócio 6 - Honra e reputação
Alemanha e Holanda
Fundador
Fonte Manual de gestão transcultural. Rego,
Arménio Cunha, Miguel Pina. 2009
13
pesquisa de hofstede as concepções de liderança
bem sucedida variam consoante os países (Cont.)
1 - Respeito das normas éticas 2 - Patriotismo,
orgulho nacional 3 - Honra e reputação 4 -
Poder 5 - Responsabilidade perante a sociedade 6
- Lucros a 10 anos
China
Mandarim
Fonte Manual de gestão transcultural. Rego,
Arménio Cunha, Miguel Pina. 2009
14
Projecto GLOBE (Global Leadership and
Organizational Behavior Effectiveness)
A ideia de criação deste projecto deve-se a
Robert J. House em 1991, o projecto GLOBE foi
fundado em 1993.
É um projecto que abrange 62 Sociedades/Países,
sendo o seu objectivo básico descrever,
compreender e predizer o impacto de variáveis
culturais específicas na liderança e nos
processos organizacionais, assim como a eficácia
desses processos.
Fonte Manual de gestão transcultural. Rego,
Arménio Cunha, Miguel Pina. (2009, p.123,124).
15
Projecto globe - as questões fundamentais que o
projecto procura responder
Há comportamentos de liderança, atributos e
práticas organizacionais que são universalmente
aceites e eficazes em culturas diversas?
1-
Fonte Manual de gestão transcultural. Rego,
Arménio Cunha, Miguel Pina. 2009
16
Projecto globe - as questões fundamentais que o
projecto procura responder
Há comportamentos de liderança, atributos e
práticas organizacionais que são universalmente
aceites e eficazes em determinadas culturas?
2 -
Fonte Manual de gestão transcultural. Rego,
Arménio Cunha, Miguel Pina. 2009
17
Projecto globe - as questões fundamentais que o
projecto procura responder
Como é que os atributos das culturas
organizacionais e societais afectam os tipos de
comportamentos de liderança e as práticas de
liderança que são aceites e eficazes?
3 -
Fonte Manual de gestão transcultural. Rego,
Arménio Cunha, Miguel Pina. 2009
18
Projecto GLOBE
As nove variáveis culturais identificadas As nove variáveis culturais identificadas
Evitamento da Incerteza É o grau em que a sociedade, organização ou o grupo confia nas normas sociais, nas regras e nos procedimentos para suavizar a imprevisibilidade dos eventos futuros.
Distância do Poder Representa o grau em que as pessoas esperam/aceitam que o poder esteja distribuído (des)igualmente.
Colectivismo Societal/ Institucional Reflecte o grau em que as práticas organizacionais e as institucionais societais encorajam e recompensam a distribuição colectiva dos recursos e acção colectiva.
Colectivismo de Endogrupo Reflecte o grau em que os indivíduos expressam orgulho, lealdade e coesão em pequenos grupos como suas famílias, os seus grupos de amigos e as organizações em que trabalham.
Fonte Manual de gestão transcultural. Rego,
Arménio Cunha, Miguel Pina. (2009, p.126,127).
19
Projecto GLOBE
As nove variáveis culturais identificadas As nove variáveis culturais identificadas
Igualitarismo Sexual É o grau em que a organização ou a sociedade minimiza as diferenças de papel dos sexos e a discriminação sexual.
A Assertividade Representa a medida em que os indivíduos nas organizações são assertivos, confrontacionais, agressivos e competitivos nas relações sociais.
Orientação para o Futuro Significa o grau em que os indivíduos nas organizações ou nas sociedades enveredam por comportamentos orientados para o futuro.
Orientação para o Desempenho Refere-se ao grau em que uma organização ou sociedade encoraja e recompensa os indivíduos pela melhoria do desempenho e pela excelência
Orientação Humana Reflecte o grau em que os indivíduos nas organizações e nas sociedades encorajam e recompensam os indivíduos justos, altruístas, amistosos, generosos, zelosos para com os outros.
Fonte Manual de gestão transcultural. Rego,
Arménio Cunha, Miguel Pina. (2009, p.126,127).
20
Projecto GLOBE
Uma das premissas subjacentes ao modelo GLOBE é,
a cultura de uma sociedade afecta os
comportamentos dos líderes, as reacções dos
seguidores a esses comportamentos, assim como as
culturas organizacionais.
É presumível que as culturas societais afectem as
práticas de recrutamento e selecção, as
avaliações de desempenho, os critérios de
promoção, os critérios de compensação, as
práticas de despedimento.
É igualmente provável que os comportamentos de
liderança que induzem bons resultados em
determinadas culturas possam não os induzir
noutras culturas.
Enquanto gestores de pessoas, os líderes devem
procurar ajustar os seus comportamentos ao
contexto cultural em que se inserem.
Fonte Manual de gestão transcultural. Rego,
Arménio Cunha, Miguel Pina. 2009
21
Projecto GLOBE - Práticas vs preferências dos
gestores portugueses

• Moderado evitamento da incerteza (lt à média)
• Moderada orientação para o futuro (lt à média)
• Grande distância de poder (gt à média)
• Moderado colectivismo institucional (lt à média)
• Modesta orientação humana (lt à média)
• Moderada/modesta orientação para o desempenho (lt
  à média)
• Elevado colectivismo familiar (gt à média)
• Moderado igualitarismo sexual (gt à média)
• Moderada/modesta assertividade (lt à média)

• Orientação para o futuro
• Colectivismo institucional
• Igualitarismo sexual e pendor humano
• Orientação para o desempenho
• Menor distância de poder
• Evitamento da incerteza moderadamente superior às
  práticas vigentes
• As preferências pela assertividade e pelo
  colectivismo de endogrupo/familiar mantêm-se num
  patamar similar ao das práticas.

Práticas
Preferências
Fonte Manual de gestão transcultural. Rego,
Arménio Cunha, Miguel Pina. 2009
22
Projecto GLOBE - Protótipos de liderança
excepcional nas sociedades pesquisadas
Para identificar os protótipos de liderança
excepcional, foram hierarquizadas as 21
características (atributos de liderança), de
acordo com as respostas dos gestores
participantes no estudo.
Os 21 atributos de liderança
É administrativamente competente É autocrático É
autónomo É carismático visionário É carismático
inspiracional É carismático auto-sacrificante É
indutor de conflitos É decidido É
diplomático Preserva a face É integrador da equipa
Denota orientação humana É íntegro É
malevolente É modesto É não-participativo É
orientado para o desempenho É procedimental É
auto-centrado É ciente do status Orienta-se
colaborativamente para a equipa
Fonte Manual de gestão transcultural. Rego,
Arménio Cunha, Miguel Pina. 2009
23
Projecto GLOBE - Protótipos de liderança
excepcional nas sociedades pesquisadas (Cont.)
Hierarquia dos atributos percepcionados como mais
contributivos da liderança excepcional
Cluster inglês (Ru, Ir) Orientado para o
desempenho Inspiracional Visionário Integrador de
equipa Íntegro Decidido/determinado Participativo

Cluster nórdico (Sué, Ho, Fi,
Di) Íntegro Inspiracional Visionário Integrador
de equipa Orientado para o desempenho Decidido/det
erminado Não-autocrático Participativo
Cluster germânico (Sui, Al,
Au) Íntegro Inspiracional Orientado para o
desempenho Visionário Decidido/determinado Partici
pativo Administrativo Integrador de equipa
Fonte Manual de gestão transcultural. Rego,
Arménio Cunha, Miguel Pina. 2009
24
Projecto GLOBE - Protótipos de liderança
excepcional nas sociedades pesquisadas (Cont.)
Hierarquia dos atributos percepcionados como mais
contributivos da liderança excepcional
Cluster latino (It, Esp, Pt, Hu) Integrador de
equipa Orientado para o desempenho Inspiracional Í
ntegro Visionário Decidido/determinado Administrat
ivo Diplomático Colaborativo
Europa Central (Pol, Esl) Integrador de
equipa Visionário Administrativo Diplomático Decid
ido/determinado Íntegro Orientado para o
desempenho Inspiracional
Próximo Oriente (Tu, Gr) Integrador de
equipa Decidido/determinado Visionário Íntegro Ins
piracional Administrativo Diplomático Colaborativo
Orientado para o desempenho
Fonte Manual de gestão transcultural. Rego,
Arménio Cunha, Miguel Pina. 2009
25
Projecto GLOBE - Protótipos de liderança
excepcional nas sociedades pesquisadas (Cont.)
Hierarquia dos atributos percepcionados como mais
contributivos da liderança excepcional
Rep. Checa Íntegro Orientado para o
desempenho Administrativo Inspiracional Não-autocr
ático Visionário Participativo Auto-sacrificado In
tegrador de equipa Diplomático
Rússia Visionário Administrativo Orientado para
o desempenho Inspiracional Decidido/determinado In
tegrador de equipa
Geórgia Administrativo Decidido/determinado Ori
entado para o desempenho Visionário Íntegro Integr
ador de equipa Humano Diplomático Colaborativo Mod
esto
Fonte Manual de gestão transcultural. Rego,
Arménio Cunha, Miguel Pina. 2009
26
Lideres Eficazes em Contexto Multicultural

• Os líderes globais devem colocar-se acima das
  suas origens nacionais e locais, ajustando-se e
  proporcionando aos seus colaboradores a energia
  e a motivação que façam a organização atingir os
  seus objectivos.

Fonte Manual de gestão transcultural. Rego,
Arménio Cunha, Miguel Pina. 2009
27
COMPORTAMENTOS DE LIDERANÇA EFICAZ

• Tomar decisões
• Planear e organizar
• Resolver problemas
• Consultar as pessoas e convidá-las a participar
  nas decisões
• Delegar responsabilidades

• Obter e disseminar informações
• Informar
• Clarificar (comunicar com clareza as
  responsabilidades, objectivos, prazos, desempenho
  esperado)
• Monitorar (reunir informações, avaliar
  desempenhos, analisar tendências)

• Influenciar as pessoas
• Motivar, inspirar, apoiar
• Reconhecer (elogiar, apreciar esforços)
• Recompensar

• Comportamentos de liderança

• Construir relações
• Apoiar (ajudar, ouvir)
• Desenvolver as capacidades e carreira dos
  colaboradores
• Gerir conflitos e construir espírito de equipa
• Desenvolver rede de contactos, visando obter
  informações e apoio

Fonte Manual de gestão transcultural. Rego,
Arménio Cunha, Miguel Pina. 2009
28
COMPETÊNCIAS NECESSÁRIAS PARA GERIR EQUIPAS
MULTICULTURAIS

• A elevada taxa de fracassos e a geral ausência
  de eficácia de muitos gestores expatriados pode
  ser atribuída à ausência de ajustamento cultural
  entre as características da missão e o estilo de
  liderança do expatriado. (Harvey, 1996)

Fonte Manual de gestão transcultural. Rego,
Arménio Cunha, Miguel Pina. 2009
29
COMPETÊNCIAS NECESSÁRIAS PARA GERIR EQUIPAS
MULTICULTURAIS (CONT.)

• Aos líderes requer-se que possuam competências
  apropriadas para que a diversidade cultural, que
  impera progressivamente nas organizações, seja
  correctamente gerida.

• A gestão internacional exige dos líderes serem
  culturalmente sensíveis e de não encararem os
  seus colaboradores como uma massa uniforme ou
  culturalmente monolítica.

• Aos líderes que exercem funções de gestão global,
  para serem eficazes, requer-se-lhes que possuam
  determinadas características de personalidade e
  detenham certas competências.

Fonte Manual de gestão transcultural. Rego,
Arménio Cunha, Miguel Pina. 2009
30
COMPETÊNCIAS NECESSÁRIAS PARA GERIR EQUIPAS
MULTICULTURAIS (CONT.)

• Wills e Barham (1994), identificaram uma
  competência holística que compreende
  complexidade cognitiva, energia emocional e
  maturidade psicológica. Os autores entrevistaram
  60 executivos internacionais seniores.

As componentes da competência holística do gestor internacional As componentes da competência holística do gestor internacional
Macro - componentes Componentes
Complexidade cognitiva Empatia cultural Escuta activa Sentido da humildade
Energia emocional Auto-consciência emocional Resiliência emocional Aceitação dos riscos Desenvolvimento do apoio emocional da família
Maturidade psicológica Curiosidade em aprender Orientação temporal apropriada Moralidade pessoal
Fonte Manual de gestão transcultural. Rego,
Arménio Cunha, Miguel Pina. 2009
31
Competências necessárias para gerir equipas
multiculturais (Cont.)
O modelo de três círculos concêntricos de Tubbs e
Schulz (2006)
Fonte Manual de gestão transcultural. Rego,
Arménio Cunha, Miguel Pina. 2009
32
COMPETÊNCIAS NECESSÁRIAS PARA GERIR EQUIPAS
MULTICULTURAIS (CONT.)
Tubbs e Schulz (2006) elaboraram um estudo com
mais de 50000 líderes na América do Norte, na
América do Sul, na Europa e na Ásia nos últimos
35 anos em várias empresas. Na decorrência do
estudo realizado, os autores propuseram uma
classificação de competências de liderança
global
Meta - competências e competências de liderança global Meta - competências e competências de liderança global
Compreensão do contexto global Inovação e criatividade
Conhecimento da organização e do seu negócio no seu todo Uso de teoria dos sistemas Uso eficaz da tecnologia Sensibilidade global Compreensão eficaz Práticas éticas Desenvolvimento de um clima organizacional inovador Melhoria da tomada de decisão criativa Uso de ideias estranhas que funcionam Evitar a indecisão baseada em velhos paradigmas Reenquadramento da aprendizagem Encorajamento das pessoas para que usem e desenvolvam as aptidões criativas
Fonte Manual de gestão transcultural. Rego,
Arménio Cunha, Miguel Pina. 2009
33
COMPETÊNCIAS NECESSÁRIAS PARA GERIR EQUIPAS
MULTICULTURAIS (CONT.)
Meta - competências e competências de liderança global Meta - competências e competências de liderança global
Atitudes Condução da mudança
Visão Inclusividade e respeito pela diversidade Capacidade para lidar com a adversidade Confiança em si próprio e nos outros Criação da mudança transformacional Desenvolvimento de uma cultura de aprendizagem contínua Construção de mecanismos de apoio que criem e sustentem os esforços de mudança Gestão do processo de mudança Desenvolvimento de agentes de mudança Encorajamento da mudança individual Encorajamento da mudança estrutural
Fonte Manual de gestão transcultural. Rego,
Arménio Cunha, Miguel Pina. 2009
34
COMPETÊNCIAS NECESSÁRIAS PARA GERIR EQUIPAS
MULTICULTURAIS (CONT.)
Meta - competências e competências de liderança global Meta - competências e competências de liderança global
Liderança, a força motriz Trabalho de equipa e seguidança
Capacidade de inspirar os outros Luta contra as práticas ineficazes Construção da confiança Ajustamento da liderança às exigências da situação Delegação Avaliação dos outros Mentoria Sensibilidade e empatia Capacidade para ver as nuances das alternativas, e não apenas extremos Servir como modelo de actuação Foco Resolução apropriada de problemas Desenvolvimento de uma cultura orientada para a equipa Desenvolvimento de incentivos e sistemas de compensação baseados na equipa Gestão do próprio chefe Compreensão e uso da política organizacional Apoio aos outros membros da equipa Utilização do empowerment Desenvolvimento de equipas autogeridas
Comunicação Comunicação
Inteligência emocional Uso eficaz da linguagem corporal Escuta activa Capacidade de entrevistar eficazmente Não defensividade Capacidade de negociação Uso eficaz da linguagem Capacidade de fazer apresentações orais Inteligência emocional Uso eficaz da linguagem corporal Escuta activa Capacidade de entrevistar eficazmente Não defensividade Capacidade de negociação Uso eficaz da linguagem Capacidade de fazer apresentações orais
Fonte Manual de gestão transcultural. Rego,
Arménio Cunha, Miguel Pina. 2009
35
COMPETÊNCIAS NECESSÁRIAS PARA GERIR EQUIPAS
MULTICULTURAIS (CONT.)

• A inteligência emocional é uma competência de
  grande relevância nos vários domínios da vida
  humana e social.

• Pode ser interpretada como a capacidade para
  conciliar emoções e razão usar as emoções para
  facilitar a razão, e raciocinar inteligentemente
  acerca das emoções.
• Os indivíduos emocionalmente inteligentes são os
  que usam a razão para compreender as emoções (as
  próprias e as dos outros) e lidar com elas, e que
  recorrem às emoções para interpretar a envolvente
  e tomar decisões mais inteligentes.

Fonte Manual de gestão transcultural. Rego,
Arménio Cunha, Miguel Pina. 2009C
36
COMPETÊNCIAS NECESSÁRIAS PARA GERIR EQUIPAS
MULTICULTURAIS (CONT.)
As competências subjacentes à inteligência
emocional (Goleman, 19992000)
Componente Competências específicas Definição
Autoconsciência Autoconsciência emocional Reconhecer e compreender os seus próprios estados de espírito e emoções, assim como os seus efeitos no desempenho, nas relações.
Autoconsciência Auto-avaliação rigorosa Avaliar de forma realista os próprios recursos, forças e fraquezas.
Autoconsciência Autoconfiança Sentido intenso do valor e das capacidades próprias.
Fonte Manual de gestão transcultural. Rego,
Arménio Cunha, Miguel Pina. 2009
37
COMPETÊNCIAS NECESSÁRIAS PARA GERIR EQUIPAS
MULTICULTURAIS (CONT.)
As competências subjacentes à inteligência
emocional (Goleman, 19992000)
Componente Competências específicas Definição
Autogestão Autocontrolo Manter as emoções e os impulsos disruptivos sob controlo.
Autogestão Ser inspirador de confiança Honestidade, integridade, fiabilidade, autenticidade.
Autogestão Conscienciosidade Capacidade de se auto-gerir de modo responsável
Autogestão Adaptabilidade Abertura a novas ideias e abordagens, flexibilidade nas respostas à mudança, conforto com a ambiguidade.
Autogestão Orientação para o êxito Optimismo, necessidade de auto-aperfeiçoamento e de alcance de um padrão interno de excelência, persistência.
Autogestão Iniciativa Prontidão para aproveitar as oportunidades , inclinação para exceder objectivos, proactividade.
Fonte Manual de gestão transcultural. Rego,
Arménio Cunha, Miguel Pina. 2009
38
COMPETÊNCIAS NECESSÁRIAS PARA GERIR EQUIPAS
MULTICULTURAIS (CONT.)
As competências subjacentes à inteligência
emocional (Goleman, 19992000)
Componente Competências específicas Definição
Consciência social Empatia Percepção dos sentimentos e perspectivas dos outros, interesse activo pela suas preocupações, sensibilidade às suas especificidades.
Consciência social Consciência organizacional Capacidade para ler a realidade organizacional, construir redes de decisão e ter consciência das correntes sociais e políticas da organização.
Consciência social Orientação para o serviço Capacidade para antecipar, reconhecer e ir ao encontro das necessidades dos clientes.
Fonte Manual de gestão transcultural. Rego,
Arménio Cunha, Miguel Pina. 2009
39
COMPETÊNCIAS NECESSÁRIAS PARA GERIR EQUIPAS
MULTICULTURAIS (CONT.)
As competências subjacentes à inteligência
emocional (Goleman, 19992000)
Componente Competências específicas Definição
Competências sociais Liderança visionária Capacidade para inspirar e guiar os indivíduos ou grupos em torno de uma visão convincente.
Competências sociais Influência Capacidade para usar uma vasta paleta de tácticas eficazes de persuasão.
Competências sociais Desenvolver os outros Capacidade para se aperceber das necessidades de desenvolvimento dos outros e promover as suas aptidões.
Competências sociais Comunicação Ser bom ouvinte e ser capaz de comunicar de modo claro e convincente.
Competências sociais Catalisador da mudança Proficiência na geração de novas ideias, e liderança das pessoas para enfrentar a mudança.
Competências sociais Gestão de conflitos Capacidade para dirimir conflitos e obter acordos satisfatórios.
Competências sociais Criar laços Proficiência no cultivo e manutenção de uma rede de relações interpessoais.
Competências sociais Espírito de equipa e cooperação Colaborar com os outros e criar sinergias de grupo na prossecução de objectivos comuns.
40
COMPETÊNCIAS NECESSÁRIAS PARA GERIR EQUIPAS
MULTICULTURAIS (CONT.)

• Inteligência emocional é uma competência fulcral
  no plano da liderança, em particular da liderança
  em contexto transcultural.

• Liderança em contexto transcultural é uma forma
  de liderança baseada em
• Articulação de uma visão para a organização
• Consideração individualizada dos colaboradores
• Transmissão aos colaboradores de elevadas
  expectativas de desempenho
• Estimulação intelectual dos colaboradores.

Fonte Manual de gestão transcultural. Rego,
Arménio Cunha, Miguel Pina. 2009
41
COMPETÊNCIAS NECESSÁRIAS PARA GERIR EQUIPAS
MULTICULTURAIS (CONT.)

• Uma pessoa com elevada inteligência emocional
  pode ser incapaz de compreender, em diferentes
  contextos culturais, sinais e gestos distintos.
  Por exemplo, um sorriso amigável pode parecer
  óbvio a um Canadiano, mas apenas enquanto não
  encontra um empregado Tailandês, para quem mais
  de 20 sorrisos diferentes proporcionam sinais
  subtis de quadros de pensamento completamente
  diferentes. Witzel (2005)

Fonte Manual de gestão transcultural. Rego,
Arménio Cunha, Miguel Pina. 2009
42
Competências necessárias para gerir equipas
multiculturais Inteligência Cultural
A Cultura é tão poderosa que pode mesmo afectar
o modo como um modesto insecto é percepcionado.
Por conseguinte, não deveria haver qualquer
surpresa no facto de as acções humanas, os gestos
e os comportamentos verbais que uma pessoa
encontra num espaço de negócios internacional
serem sujeitos a um ainda maior leque de
interpretações, incluindo aquelas que puderem
gerar incompreensões e impossibilitar a
cooperação () Num mundo em que se tornou
rotineiro atravessar fronteiras, a inteligência
cultural torna-se uma aptidão e uma competência
vital, e não e não apenas para os banqueiros e
financeiros internacionais.
Earley e Mosakowski (2004, p. 139)
Fonte Manual de gestão transcultural. Rego,
Arménio Cunha, Miguel Pina. 2009
43
Competências necessárias para gerir equipas
multiculturais Inteligência Cultural (Cont.)

• A inteligência cultural é uma macro competência
  que engloba três aspectos
• Competência cognitiva
• Competência física
• Competência emocional

Fonte Manual de gestão transcultural. Rego,
Arménio Cunha, Miguel Pina. 2009
44
Competências necessárias para gerir equipas
multiculturais Inteligência Cultural (Cont.)
Os indivíduos cognitivamente inteligentes são
capazes de captar sinais da envolvente tendo em
vista compreender as particularidades culturais
locais. Mediante as interacções e a observação
dos outros, conseguem identificar o que é ou não
culturalmente aceitável.
Fonte Manual de gestão transcultural. Rego,
Arménio Cunha, Miguel Pina. 2009
45
Competências necessárias para gerir equipas
multiculturais Inteligência Cultural (Cont.)
Não é suficiente os líderes estarem
sensibilizados para as idiossincrasias culturais
do país onde decorrerá a missão. Não basta
mostrar aos autóctones que se compreende a
respectiva cultura, é também necessário adoptar
as acções correspondentes. Esta é uma componente
física/activa da inteligência cultural. Através
dela, o indivíduo fica capacitado para agir de
modo apropriado e concitar a confiança dos
autóctones.
Fonte Manual de gestão transcultural. Rego,
Arménio Cunha, Miguel Pina. 2009
46
Competências necessárias para gerir equipas
multiculturais Inteligência Cultural (Cont.)
A adaptação a uma nova cultura implica a
capacidade para vencer obstáculos e
insucessos. Para tal, é especialmente relevante
acreditar na sua própria eficácia, ser
perseverante perante os desafios, estar motivado
e denotar confiança. A pessoa pouco crente na sua
capacidade de compreender verdadeiramente as
pessoas de outras culturas rapidamente
esmorecerá, atenuará os seus esforços de
adaptação, sentirá desconforto e poderá ser alvo
de hostilidade e incompreensão dos autóctones.
Fonte Manual de gestão transcultural. Rego,
Arménio Cunha, Miguel Pina. 2009
47
Estudo Empírico
Questão de Estudo
Será que existe uma predominância de perfil de
inteligência cultural nos lideres das
organizações?
A amostra é constituída por 22 gestores de quatro
empresas, Corte Fino, S.A. MFTE Grupo Portucel
Soprocel e Prado Karton, S.A.
48
Demonstração de Resultados
49
Demonstração de Resultados
50
Demonstração de Resultados
51
Demonstração de Resultados
52
Demonstração de Resultados
53
Perfis de Inteligência Cultural
O Embaixador pode não ser um vigoroso conhecedor
da cultura de acolhimento, mas a sua confiança na
adopção cultural garante-lhe inteligência
emocional/ motivacional. Denota humildade para
reconhecer a sua ignorância isto é, para saber
o que desconhece. Mas o sentimento de desconforto
pode emergir quando o desajustamento ocorre.
O Provinciano Denota fraca orientação nas três
vertentes. Pode ser um excelente colaborador na
sua cultura, mas fracassa numa cultura distinta
da sua porque não compreende os seus
interlocutores, não é capaz de adoptar as acções
apropriadas, gera incompreensões, desconfianças e
conflitos. Pode ser um indivíduo profundamente
impregnado dos hábitos e valores da sua própria
cultura e/ou um etnocêntrico em elevado grau.
Manual de gestão transcultural. Rego, Arménio
Pina e Cunha, Miguel (2009, p.62)
54
Perfis de Inteligência Cultural
O Natural (ou Intuitivo) baseia as suas
estratégias adaptativas na intuição, mais do que
na aprendizagem sistemática do contexto cultural
em que se insere. Procura captar rapidamente os
sinais da envolvente cultural, mas pode fracassar
em situações de grande ambiguidade não é capaz
de improvisar estratégias de aprendizagem
adquiridas nem lidar eficazmente com sentimentos
de desorientação.
O Mímico denota grande controlo sobre os seus
comportamentos, capta facilmente os sinais da
envolvente, ajusta-se naturalmente. Mas pode
sentir dificuldade em compreender o significado
dos estímulos culturais com que se depara.
Manual de gestão transcultural. Rego, Arménio
Pina e Cunha, Miguel (2009, p.62)
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Perfis de Inteligência Cultural
O Ingénuo denota grande vontade de se adaptar ao
contexto cultural distinto do seu, mas não faz um
esforço sistemático para compreender as
especificidades locais, nem se empenha na mudança
de hábitos e comportamentos. Actua como se, pela
simples força da sua vontade, os autóctones o
compreendessem e lhe desculpassem os erros de
etiqueta. É um animal motivado, mas que
aplica poucos recursos racionais e
comportamentais em prol do ajustamento.
O Analista É capaz de analisar e compreender as
especificidades culturais do país em que se
situa, delineando então estratégias apropriadas
para lidar com os autóctones, vencer resistência,
alcançar os seus objectivos. É fundamentalmente
um animal cognitivo que compreende
racionalmente o contexto, denota flexibilidade
comportamental e adopta as estratégias
apropriadas.
Manual de gestão transcultural. Rego, Arménio
Pina e Cunha, Miguel (2009, p.63)
56
Perfis de Inteligência Cultural
O Camaleão denota elevada orientação para as
três dimensões. Pode facilmente ser confundido
com um autóctone. Os gestores com este perfil
podem obter dos seus colaboradores resultados
mais positivos do que os gestores autóctones
não só compreendem plenamente a cultura local
como também conseguem projectar sobre ela a
análise própria de um observador externo. Adoptam
diferentes estilos de liderança, de negociação e
de relacionamento consoante o quadro cultural em
que actuam.
57
Conclusão

• De acordo com os resultados obtidos, verificamos
  que há um perfil predominante o Embaixador.
• Concluímos que estes gestores necessitam de
  melhorar a sua competência de inteligência
  cultural, sendo para isso necessário que estes se
  sintam motivados para o mesmo e mostrem desejo em
  aprender e também de mudar as suas atitudes e
  comportamentos em relação a culturas diferentes.
• Um líder considerado excepcional numa dada
  cultura pode ser interpretado como ineficaz
  noutra cultura.

58
Conclusão

• O que pode distinguir um líder excepcional de
  um outro líder, em contexto transcultural, baseia
  se em algumas características pessoais do líder
  mas também no desenvolvimento de algumas
  competências, tais como empatia cultural,
  competência comunicacional, vontade de aprender,
  a tolerância para com a ambiguidade e as
  competências de gestão genéricas.
• No mundo em que se tornou rotineiro atravessar
  fronteiras a liderança multicultural torna-se uma
  aptidão e competência crucial, não apenas para
  banqueiros e financeiros internacionais, mas para
  todos os líderes expatriados, ou mesmo para
  empresas que empreguem colaboradores de
  diferentes origens culturais.

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• Bibliografia
• Rego, Arménio Pina e Cunha, Miguel, Manual de
  Gestão Transcultural de Recursos Humanos. 1ª
  Edição, 2009. RH Editora.
• Webgrafia
• http//www.thunderbird.edu/sites/globe, em
  12-10-2009
• http//www.geert-hofstede.com/hofstede_portugal.sh
  tml, em 15-11-2009

Trabalho Realizado por Luis Amado nº12522
Docente Dra. Tília Nunes
FIM