Il controllo di gestione nelle aziende sanitarie: tecniche e architettura

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Il controllo di gestione nelle aziende sanitarie
tecniche e architettura
8 Giugno 2005 Corso di perfezionamento in
Management dei Servizi Sanitari
Ing. Cristina Ponsiglione Dip. di Ingegneria
Economico-gestionale Università di Napoli
Federico II ponsigli_at_unina.it
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Indice della lezione

• Introduzione la legislazione sanitaria e la
  normativa sui controlli interni
• Cosè il controllo di gestione
• Il processo e il ciclo del controllo in sanità
• Le tecniche e i fondamenti di contabilità
  analitica
• Activity Based Costing e Activity Based
  management Management
• Larchitettura del Sistema di Controllo di
  Gestione in Sanità alcuni casi

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D. Lgs 502/92 la seconda riforma sanitaria

• Creazione delle USL e AO
• Ridefinizione ambiti territoriali di competenza
  delle aziende
• Tariffe su base regionale
• Istituzione direzione generale, direzione
  amministrativa e sanitaria
• Creazione della dirigenza del ruolo sanitario
  articolata in due livelli
• Introduzione del sistema di accreditamento e
  apertura al mercato della concorrenza
• Verifica periodica della qualità delle
  prestazioni
• Istituzione dei dipartimenti

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D. Lgs 502/92 le criticità implementative

• Le aziende hanno dovuto ridefinire i propri
  confini
• Le aziende hanno dovuto repentinamente introdurre
  modifiche nellassetto organizzativo
• Le aziende hanno dovuto introdurre nuovi sistemi
  gestionali alla luce del nuovo sistema di
  finanziamento (DRG/ROD)

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D. Lgs 229/99 le novitá

• I dirigenti hanno responsabilitá professionali e
  gestionali
• I modelli organizzativi sono discrezionali per
  singola azienda
• I distretti sono sufficientemente ampi da avere
  un certo paniere di risorse
• Si rafforza il ruolo delle regioni
• Le regioni sono rappresentate a livello nazionale
  dalla Conferenza Stato-Regioni

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D.Lgs 286/99 i controlli interni

• Garantire la regolarità amministrativa e
  contabile
• Verificare leconomicità, lefficienza e
  lefficacia dellazione amministrativa
• Valutare il personale con qualifica dirigenziale
• Valutare ladeguatezza degli obiettivi ai piani
  definiti in sede politica

Riordino dei meccanismi di monitoraggio Valutazio
ne dei costi, dei risultati e dei rendimenti
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D. Lgs 286/99 limplementazione

• Definire lunità responsabile della progettazione
  e implementazione del controllo di gestione
• Definire le unità di cui si vuole misurare
  efficacia, efficienza ed economicita dellazione
  amministrativa
• Definire le procedure di determinazione degli
  obiettivi e I soggetti responsabili
• Definire gli obiettivi delle unità organizzative
• Definire le modalità e I criteri di ripartizione
  dei costi
• Derfinire gli indicatori per la misurazione delle
  performance
• Stabilre modalità e frequenza delle rilevazioni

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Peculiarità delle aziende sanitarie ai fini del CG

• Forte aumento delle spese sanitarie dovuto
  allinvecchiamento della popolazione
• Aumento della componente tecnologica delle
  prestazioni con conseguente incremento dei costi
  fissi delle aziende
• Aumento della specializzazione delle conoscenze
  medico-specialistico con superamento della logica
  dipartimentale e incremento nella complessità
  gestionale
• Aumento forte dei costi indiretti per incremento
  delle spese amministrative e logistiche
  (formazione in particolare)
• Forte incidenza del costo del lavoro e contenuto
  professionale elevato
• Importanza della motivazione del personale nella
  percezione del cliente
• Rinnovata attenzione nei confronti della
  riduzione dei costi e, contemporaneamente,
  dellaumento della qualità percepita.

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Cosè il controllo di gestione
Direttore generale
(Art. 3 del DL 29/93)
indirizzo politico
Ctrl di gestione
Programi
Gestione
Dirigenti

• Il Controllo di gestione può essere configurato
  come un insieme di azioni di supporto e di
  indirizzo per il governo delle risorse impegnate
  nel processo produttivo della struttura entro le
  linee strategiche determinate dallautorità di
  vertice

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Cosè il controllo di gestione
2
Sistema dAzione
Risultati
Risorse
3
Controllo di Gestione
4
6
5
1
6
Definizione degli Obiettivi
5
2
Analisi Strategica
Definizione del Portafoglio
3
Analisi ambiente esterno
Analisi ambiente interno
Posizione strategica
4
1
MISSIONE
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Il ciclo del controllo di gestione
2
Sistema dAzione
Risultati
Risorse
3
Controllo di Gestione
4
6
5
1
6
Definizione degli Obiettivi
MODELLO DI CONTROLLO
5
2
1
Analisi Strategica
Definizione del Portafoglio
3
Analisi ambiente esterno
Analisi ambiente interno
Obiettivo
Posizione strategica
4
1
MISSIONE
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Cosè il controllo di gestione aspetti chiave

• 1. Specificare gli obiettivi in termini operativi
• Esempio Tradurre lobiettivo sviluppare una
  linea commerciale via Internet in
  fatturato/annuo, costi da sopportare, volumi da
  vendere, redditività, ecc.
• 2. Modellizzare del sistema dazione, cioè
  lorganizzazione
• Chi, cosa e come?
• 3. Programmare i risultati
• Quando e dove?
• 4. Misurare i risultati
• Definire le metriche e le procedure di
  misurazione
• 5. Analizzare gli scostamenti
• distinguere cause endogene da cause esogene
• 6. Introdurre azioni correttive

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Le componenti di un sistema di controllo di
gestione

• Tecniche
• strumenti adottati nel ciclo di controllo per
  valutare i risultati preventivi e consuntivi
  (fonti, dati, metodi di rilevazione, metodi di
  costing, indicatori)
• Architettura
• articolazione del CG nella struttura
  organizzativa, in senso orizzontale, verticale e
  trasversale al fine di individuare le unità
  elementari del CG e le informazioni specifiche
• Processo
• articolazione del CG per fasi individuazione
  degli obiettivi, formulazione di piani, verifica
  dei risultati, analisi scostamenti e formulazione
  interventi correttivi

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Il controllo di gestione gli obiettivi

• Decisionale
• Valutare a priori i risultati attesi di corsi di
  azione alternativi
• Comprendere a posteriori il perché degli
  scostamenti tra risultati attesi e i risultati
  ottenuti
• Motivazionale
• Definire gli obiettivi individuali e di gruppo
• Orientare i comportamenti individuali e di gruppo
• Valutare le prestazioni
• Apprendimento
• Comprendere meglio il funzionamento del sistema
  dazione
• Migliorare il modello del sistema dazione

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Requisiti del CG

• Completezza
• Precisione
• Orientamento al lungo periodo
• Misurabilità
• Responsabilità specifiche
• Tempestività
• Approccio sistemico

Trade-off
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Il processo del controllo fasi, destinatari,
strumenti startegici
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Controllo e pianificazione

• La pianificazione strategica è lattività
  aziendale, di solito affidata al top management,
  che definisce finalità e obiettivi
  dellorganizzazione da perseguire in un arco
  temporale ampio (dai 3 ai 5 anni).
• La pianificazione strategica consente di lanciare
  nuovi programmi.
• Un programma è una sequenza predefinita di azioni
  finalizzate al raggiungimento degli obiettivi
  dellazienda.
• Il presupposto logico per la corretta
  realizzazione del controllo di gestione è
  rappresentato da una compiuta attività
  programmatica, che si origina dalla
  pianificazione strategica

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Pianificazione strategica e programmazione in
Sanità

• In Sanità, la pianificazione strategica è il
  processo decisionale e politico con cui i
  soggetti istituzionali del S.S.N. definiscono
  priorità ed obiettivi da realizzare in un dato
  arco di tempo.
• La programmazione operativa, invece, definisce le
  attività concrete da realizzare per svolgere in
  modo efficace ed efficiente gli obiettivi
  stabiliti in sede di pianificazione.
• La pianificazione strategica ha carattere
  normativo, individua obiettivi quali-quantitativi
  da raggiungere, specifica le azioni da compiere,
  alloca le risorse, controlla il raggiungimento
  degli obiettivi.
• La programmazione è la traduzione delle azioni
  pianificate in interventi tecnici con impiego di
  risorse umane, finanziarie e strumentali.

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La programmazione operativa
La programmazione operativa in Sanità

• Nellambito delle attività della programmazione,
  oltre a definire tecnicamente tempi, modi e
  risorse degli interventi tecnici, si raccolgono i
  dati sugli obiettivi conseguiti, li si confronta
  con indicatori quali-quantitativi e si
  riprogrammano le azioni in virtù delle verifiche
  effettuate.
• I piani strategici sono, per loro natura, più
  stabili nel tempo, i programmi operativi vanno
  continuamente rivisti con il supporto del SCG

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Il controllo di gestione nel S.SN. i livelli
Livello centrale
Programmazione (obiettivi, requisiti minimi,
risorse, livelli di assitenza)
Regioni
Aziende sanitarie
Attuazione implementazione
Dipartimenti Presidi Ospedalieri Distretti
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Schema del processo
Pianificazione
Programmazione
Scopi Obiettivi
Valutazione e verifica
vincoli
Risorse
strategie
Documento di piano
Programmi
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Il controllo di gestione nel S.SN. gli strumenti
e le linee guida

• uso del bilancio di previsione
• definizione dellarchitettura dei centri di
  costo, spesa e responsabilità
• responsabilizzazione dei preposti ai centri di
  costo, spesa, responsabilità
• adozione della contabilità analitica
• adozione di sistemi per la misura del grado di
  raggiungimento degli obiettivi

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Il controllo di gestione nel S.SN. gli strumenti
e le linee guida

• Definire lunità o le unità responsabili del
  controllo di gestione
• definire le unità organizzative delle quali si
  intende misurare lefficienza e lefficacia
• determinare gli obiettivi gestionali e i soggetti
  responsabili
• definire la ripartizione dei costi tra le unità
  organizzative e lindividuazione di obiettivi
  per cui i costi sono sostenuti
• indicatori di efficienza ed efficacia
• la frequenza della rilevazione

(Dleg 286/99, legge 59/97)
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Il controllo di gestione nel S.SN. i destinatari

• La Regione Campania
• Il Direttore Generale
• Responsabili dei centri di reposnsabilità
• I soggetti attuatori
• lunità operativa incaricata del controllo di
  gestione
• Il Direttore Sanitario
• Il Direttore Amministrativo

(Dleg 286/99, legge 59/97)
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Il controllo di gestione nel S.SN. gli indicatori
Efficienza
Qualità
Efficacia

• Aspetti critici
• il reddito non è un fine istituzionale
• difficoltà nelluso di indicatori di misura
  tradizionali
• complessità e scarsa ripetitività del processo
  produttivo

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Il controllo di gestione nel S.SN. gli indicatori
Esempi di indicatori richiesti dal Ministero
della Sanità
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Il controllo di gestione nel S.SN. alcuni
indicatori tipici per AO

• Attività di ricovero
• Posti letto
• N. dimissioni
• N. tipologie DRG
• Valore totale DRG prodotti
• Punti DRG prodotti
• Indice di attrazione (numero casi mobilità in
  entrata e valore)
• Indice di fuga (numero casi mobilità in uscita e
  valore)
• Gg. Degenza
• Durata degenza media
• Tasso occupazione posti letto (n accessi/n. posti
  letto)
• Degenza media pre-intervento (n gg. Degenza
  pre-intervento/DRG chirurgici)
• DRG chirurgici/drg totali
• N ricoveri impropri
• (Antonelli, DAlessio, Casi di Controllo di
  Gestione, IPSOA, 2004)

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Il controllo di gestione nel S.SN. alcuni
indicatori tipici per AO

• Attività di day hospital
• Posti letto
• Casi
• Accessi
• N. totale accessi day hospital /N. casi trattati
• Valore totale DRG
• N. totale DRG day hospital/N. totale DRG
• Valore DRG day hospital/valore totale DRG
• Attività ambulatoriale
• Prestazioni per esterni
• Valore prestazioni per esterni
• Valore medio per prestazione
• Prestazioni per interni
• Valore prestazioni per interni
• (Antonelli, DAlessio, Casi di Controllo di
  Gestione, IPSOA, 2004)

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Il controllo di gestione nel S.SN. alcuni
indicatori tipici per AO

• Il saldo tra indice di attrazione e indice di
  fuga è un indicatore rilevante della posizione
  competitiva dellazienda o dellospedale rispetto
  alla concorrenza
• Lindice di attrazione segnala la capacità di
  offerta dellASL rispetto a pazienti esterni
• Lindice di fuga segnala lincapacità di
  soddisfare la domanda dei propri pazienti
• Entrambi gli indici andrebbero disaggregati per
  reparti e patologie lindice di fuga andrebbe
  analizzato a livello di distretti critici per
  comprendere la posizione competitiva a livello
  territoriale

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Le tecniche e gli strumenti operativi elementi
di contabilità analitica, Activity Based Costing
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Le finalità della contabilità analitica
Costo output1? Costo output2? Quanto contribuisce
ciascuna unità alla determinazione del costi
degli output?
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La contabilità esterna

• Lo Stato Patrimoniale
• Descrive la situazione dellazienda in un dato
  istante, evidenziando le risorse di valore che
  lazienda possiede (Attività) e i diritti vantati
  dagli azionisti e da terzi (Passività)
• Il Conto Economico
• Sintesi dei flussi di natura economica (ricavi e
  costi) che interessano limpresa in un dato
  periodo. Spiega la formazione del reddito
• Il Cash Flow
• Sintesi dei flussi di natura finanziaria
  (incassi ed esborsi) che interessano limpresa in
  un dato periodo. Spiega la formazione della
  liquidità

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Obiettivi della Contabilità analitica

• La contabilità analitica, insieme al budget e
  alla contabilità generale è parte della
  contabilità direzionale
• La contabilità analitica ha funzione di supporto
  per le decisioni del management

(Lino Cinquini, Strumenti per lanalisi dei
costi, TorinoGiappichelli, 19975)
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Costi dellattività caratteristica
Costo pieno
Materie prime
Costo MP
Costo variabile
Costo diretto
Costo indu- striale
MdO diretta
Ammort specifici
Spese gen. industriali
Spese ammin. comm. Etc.
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La classificazione dei costi

• Criterio Classi
• VARIABILITA variabili, costanti, misti
• RIFERIBILITA speciali, comuni
• MODALITA diretti, indiretti
• CONTROLLABILITA consuntivi, standard
• controllabili, non controllabili

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La variabilità

• Va definito
• il costo oggetto di analisi
• il cost driver (il fattore la cui variabilità
  muta lentità totale)
• lintervallo di variazione del cost driver
• il periodo di tempo considerato
• Esempi di cost driver
• RS progetti, ore personale, complessità dei
  progetti
• Progettazione prodotti, parti, ore di
  progettazione
• Produzione unità, attrezzaggi, modifiche
  prodotto, costo MD
• Marketing cicli pubblicitari, personale
  vendite, valore delle vendite
• Distribuzione articoli distribuiti, clienti,
  peso articoli
• Servizi al cliente chiamate, podotti
  serviti, ore servizio
• Amministrazione membri CdA, adempimenti

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La variabilità
Costi
Costi variabili
Costi fissi
Costi
Costi misti semivariabili
Volume attività
Costi
Volume attività
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Costi speciali e costi comuni

• Costi speciali
• Una volta deciso loggetto di costo possono
  essere riferiti ad esso in modo oggettivo,
  moltiplicando la quantità del fattore consumata
  dalloggetto per il suo prezzo unitario, oppure
  sono quei fattori produttivi i cui servizi sono
  impiegati in modo esclusivo dalloggetto di costo
• Costi comuni
• Costi impiegati da più oggetti, per cui i costi
  vanno imputati sulla base di un procedimento di
  ripartizione o allocazione

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Costi diretti e indiretti

• Costi diretti
• costi imputati secondo il principio della
  specialità, ad es. materie prime, MD, macchinario
  speciale
• Costi indiretti
• costi imputati secondo il criterio di comunanza
  mediante opportune basi di riparto (o di
  allocazione)
• le basi di riparto possono essere a valore ( es.
  costo della MD) o quantitative (ore macchina)
• I costi speciali e i costi diretti non
  necessariamente coincidono costi speciali
  potrebbero essere attribuiti in modo indiretto
  perché è troppo onerosa la misurazione delle
  quantità consumate es. il consumo di elettricità
• I costi fissi come i costi variabili possono
  essere diretti o indiretti.
• Es cvd costo dei cerchioni dellodc
  motoveicolo cvi costo energia di produzione
  dellodg. Motoveicolo cfd ammortamento auto
  dell odc ufficio vendite cfi costo
  elaborazioni dati per lodc ufficio vendite.

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Costi rilevanti e irrilevanti

• Costi rilevanti ( o evitabili, o eliminabili)
• costi che differiscono a secondo delle
  alternative decisionali prese in considerazione
• Costi irrilevanti ( o non evitabili, o
  ineliminabili)
• costi che non mutano nelle alternative
  decisionali prese in considerazione

Costi consuntivi e standard

• Costi consuntivo (o storico)
• costo effettivo, rilevato ex post
• Costi standard
• costo riferito a condizioni operative ipotetiche
  (nominali)

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Costi di prodotto e costi di periodo

• Costi di prodotto sono i costi associabili in
  modo diretto o indiretto alla realizzazione di un
  prodotto/servizio
• costo del lavoro diretto
• costi materiali diretti
• costi indiretti di produzione o overheads di
  produzione
• costi indiretti fissi (affitti, ammortamenti,
  assicurazioni..)
• costi indiretti variabili (energia, manutenzione,
  CQ, energia)
• Costi di periodo ( o spese discrezionali)
  comprendono i costi non associati direttamente
  alla realizzazione del prodotto
• costi di RS
• costi amministrativi
• costi generali
• costi di vendita

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Comuni configurazioni di costo

• Costo Primo costi direttamente e certamente
  attribuibili al prodotto o servizio
• Costo del prodotto costo primocosti indiretti
  di produzione
• Costo pieno o totale costo del prodottoquota
  dei costi amministrativi, generali, di vendita.
• Nelle pubbliche amministrazioni le configurazioni
  più utilizzate sono il costo primo e il costo di
  prodotto

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Laccumulazione dei dati di costo

• Le modalità di impostazione della contabilità
  analitica variano da impresa ad impresa, tanto
  che si potrebbe asserire che esiste una
  contabilità analitica per ogni impresa diversa.
• Esistono però dei comportamenti generalizzabili.
• Accumulazione dei dati di costo
• Per centri operativi
• Per prodotti.

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Le fasi di una moderna contabilità analitica

• Raccolta e classificazione dei dati elementari di
  costo, distinti per specie e natura
• Localizzazione dei Costi presso i centri
  operativi responsabili dei costi stessi (sulla
  base di specifici criteri di ripartizione)
• Imputazione dei costi di centro ai prodotti,
  commesse o, in generale, ad oggetti di costo.

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I centri operativi

• Il centro di costo, o centro operativo o centro
  di spesa, è lunità aziendale elementare.
• Esso può essere inteso come lultimo grado di
  analisi dellorganizzazione aziendale, analisi
  che si effettua allo scopo di rilevare costi e
  ricavi.
• Spesso il centro di costo si identifica con un
  reparto (amministrativo o produttivo o
  commerciale) che svolge una specifica attività e
  che è dotato di un capo in questo caso si parla
  di centro di responsabilità

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Lutilità dei centri di costo

• I centri di costo servono soprattutto per
  lallocazione dei costi indiretti e per
  facilitare la loro corretta imputazione ai
  prodotti.
• Immaginiamo di dover imputare ai prodotti A e B
  quote di costi comuni che ammontano a 700 Euro.
  Si deve scegliere una base di allocazione, come
  ad esempio il numero di ore di manodopera
  assorbite dai due prodotti. Si ipotizzi che A
  assorba 600 ore e B 800 ore di manodopera.
• La base di allocazione sarà 600800.
• Si definisce coefficiente di allocazione il
  rapporto 700 E/(600800)
• Ad A andrà attribuita una quota di costi comuni
  pari al coefficiente di allocazione moltiplicato
  per 600.
• In questo caso si effettua una imputazione su
  base unica aziendale

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Lutilità dei centri di costo

• Limputazione su base unica aziendale è un
  procedimento molto impreciso che deve essere
  adottato solo quando si ha necessità di ottenere
  un risultato immediato anche se non troppo
  approfondito.
• Più corretta è una imputazione su basi di centro.
• Esempio prodotto A lavorato nei reparti 1 e 2
  (lavorazioni eseguite prevalentemente a mano)
  prodotto B lavorato nei reparti 2 e 3
  (lavorazioni eseguite con macchinari molto
  costosi). Ripartizione su base unica aziendale
  si attribuiscono al prodotto A anche le spese
  indirette del reparto 3 (costi sostenuti solo per
  produrre B) e al prodotto B anche le spese
  indirette nel reparto 1 (costi sostenuti solo per
  produrre A).
• E necessario attribuire i costi indiretti e
  comuni scegliendo tante basi diverse quanti sono
  i centri produttivi che hanno concorso alla
  determinazione del prodotto/servizio.
• Quindi i costi dei centri che non concorrono alla
  produzione dovranno essere ripartiti sui centri
  produttivi scegliendo opportune basi di
  allocazione e poi i costi accumulati nei centri
  produttivi dovranno essere imputati ai prodotti.

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Tipologie di centri di costo

• I centri di costo si suddividono in due ampie
  categorie
• Centri di costo finali (o produttivi o primari),
  che contribuiscono direttamente al perseguimento
  delle finalità dellorganizzazione (produzione di
  un prodotto, realizzazione di un servizio o di
  una prestazione)
• Centri di costo intermedi (o accessori), che
  forniscono supporto a centri di costo finali o ad
  altri centri intermedi.
• Esempio 1 ospedale (radiologia, cardiologia,
  lavanderia, pulizia, cucina, etc..)
• Esempio 2 azienda manifatturiera (gestione
  materiali, lavorazioni, vendita dei prodotti
  finiti, manutenzione, centrale elettrica,
  controllo qualità, magazzino)

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Tipologie di centri di costo

• I centri di costo intermedi si suddividono, a
  loro volta, in due categorie
• Centri di costo ausiliari (o non produttivi), che
  generano un contributo a favore dei centri finali
  direttamente misurabile. I costi localizzati in
  questi centri possono essere ripartiti tra i
  centri principali in base ai consumi specifici.
• Centri di costo comuni (o dei servizi generali),
  che forniscono supporto a centri di costo finali
  o ai centri ausiliari, ma le cui prestazioni non
  sono misurabili in termini di unità fisiche
  (centri amministrativi, pulizie).
• La ripartizione dei costi segue questo flusso
  dai centri comuni agli altri centri, dai centri
  intermedi ai centri finali e dai centri finali ai
  prodotti o agli oggetti di costo.

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La chiusura dei centri di costo intermedi

• I costi localizzati nei centri di costo intermedi
  vanno attribuiti ai centri che hanno usufruito
  dei servizi da essi prodotti (chiusura dei centri
  di costo intermedi)
• I costi localizzati nei centri di costo ausiliari
  vanno imputati ai centri di produzione, in uno
  dei due modi seguenti
• attraverso la misurazione diretta del servizio
  reso (es. ore di manutenzione, Kg biancheria
  utilizzata in un reparto)
• in modo indiretto, in proporzione allattività
  svolta dal centro di produzione (nel caso della
  lavanderia in base al numero dei pazienti di un
  reparto)
• Il costi localizzati nei centri comuni, una vota
  scelta la base di riparto, possono essere
  imputati
• direttamente al prodotto
• ai centri di costo produttivi

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Activity Based Costing principi generali
Risorsa 1
Attività 2
Oggetto di costo 1
Risorsa 2
Oggetto di costo 2
Attività 1
Risorsa 3
Nelle attività si formano aggregati di costo
I costi vengono assegnati alle attività
Risorsa 4
I costi delle attività sono assegnati agli
oggetti di costo
I costi diretti sono assegnati agli oggetti di
costo
I costi si originano nelle risorse
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Confronto tra il Costing tradizionale e ABC
ABC
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Componenti dellABC

• Un sistema ABC include sei componenti
• categorie di risorse
• rappresentano le origini dei costi che sostengono
  le attività
• driver di risorse
• sono misure che stabiliscono mediante una
  relazione causa-effetto il grado di utilizzo
  delle risorse da parte delle attività
• attività e aggregati di costi delle attività
  (activity cost pool)
• le attività sono linsieme delle azioni di
  trasformazione di input in output. Gli aggregati
  di costo delle attività sono il risultato delle
  assegnazione di costo delle risorse alle attività
• driver delle attività
• sono misure del consumo fatto dagli oggetti di
  costo dei costi raccolti negli aggregati delle
  attività
• oggetti di costo
• qualsiasi elemento a cui vengono assegnati i
  costi delle attività
• input dei costi diretti
• costi direttamente assegnati agli oggetti di costo

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Esempi di risorse e di oggetti di costo

• Esempi di risorse
• approvvigionamenti
• risorse per lo stoccaggio
• spazio occupato e arredi
• attrezzature e macchinari
• salari e indennità
• edifici
• amministrazione
• progettazione
• assicurazioni, licenze, tasse
• ...
• qualsiasi voce del budget

• Esempi di oggetti di costo
• prodotti
• servizi
• unità
• lotti
• contratti
• commesse
• progetti
• clienti
• gruppi di clienti
• canali di distribuzione
• zone di vendita
• ...

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I cost driver

• I cost driver possono essere basati su
• transazioni
• tempo
• valore monetario
• percentuali di utilizzo

• In genere il cost driver più appropriato è quello
  che rappresenta loutput principale
  dellattività.
• Un cost driver che colga il numero delle
  transazioni, piuttosto che la durata o il valore
  è preferibile
• Va preferito un driver
• facile da comprendere
• facile da misurare
• che genera comportamenti positivi

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Tipi e livelli degli oggetti di costo
In un sistema ABC i costi vengono assegnati a
tipi differenti di oggetti di costo a livelli
differenti
Stoccaggio
Activity Cost Pool
Attrezzaggi
Industrializza- zione
Numero piedi cubi
Numero attrezzaggi
Numero modifiche di progetto
Driver delle attività
Unità
Linee di prodotto
Lotti
Oggetti di costo
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Applicazione ABC in sanità

• La tecnica ABC è particolarmente indicata per le
  imprese di servizi e per quelle sanitarie in
  particolare
• output complesso e difficilmente misurabile
• output scomponibile su diversi livelli
• forte incidenza dei costi indiretti
• variabilità elevata dei mix produttivi
• Le tecniche ACTIVITY BASED consentono di
  migliorare il trattamento di informazioni di
  costo complesse, di gettare luce sui processi,
  sulle loro criticità, sulle attività.
• LActivity Based Management è uno strumento a
  prevalente valenza strategica che si basa
  sulluso delle informazioni derivanti dallABC

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ABC e ABM

• LABC è utilizzato per determinare il costo
  corretto di prodotti , processi e attività
• LABM ha lo scopo di valutare e gestire le
  attività e i processi, attingendo le informazioni
  dallapplicazione dellABC. LABM ha la finalità
  ultima di gestire le attività nellottica di un
  miglioramento delle prestazioni

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ABC e ABM in sanità

• La gestione per processi è considerata di
  fondamentale importanza oggi per
  lamministrazione e gestione dei servizi sanitari
• Alcune aziende stanno rimodulando i propri
  sistemi organizzativi e gestionali, focalizzando
  lattenzione sui processi di soddisfazione del
  cliente e sulle responsabilità di attività e
  processi
• Lorganizzazione sanitaria odierna è di tipo
  verticale, disegnata seguendo uno schema
  funzionale che produce duplicazioni di risorse,
  sforzi, responsabilità e costi.
• Per migliorare le prestazioni le organizzazioni
  sanitarie si trovano di fronte ad una necessità
  definire una organizzazione per processi

60
ABC percorso diagnostico terapeutico

• Processi primari attività assistenziali per il
  paziente
• Processi di supporto reclutamento personale,
  gestione personale, manutenzione, etc..
• Processi di gestione attività svolte dai
  responsabili per gestire i processi di supporto,
  distribuzione risorse, individuazione obiettivi,
  verifiche, controlli
• Definire la mappa del singolo processo attività,
  sequenza temporale, punti di controllo e
  verifica, clienti interni ed esterni,
  interrelazioni con altri processi

61
Percorso diagnostico-terapeutico un caso

• Obiettivi della ricerca sperimentare un
  approccio per processi, disegnare un percorso
  diagnostico-terapeutico pilota, applicare al
  percorso ABC
• Azienda struttura accreditata del S.S.n
• Struttura Organizzativa funzionale
• Patologia oggetto di studio DRG 039-Interventi
  su cristallino con o senza vitrectomia

62
Percorso diagnostico-terapeutico un caso

• Centri di costo interessati dal processo

Accettazione
Ospedalizzazione
Oculistica
Sala operatoria
Radiologia
Laboratorio
63
Percorso diagnostico-terapeutico un caso

• Architettura verticale centri di costo di
  struttura

Direzione Amministrativa servizi alberghieri,
servizio tecnico, affari generali e legali,
acquisti e logistica, economico-finanziario,
personale
Direzione Generale direzione, direzione
sanitaria, comunicazione e marketing, sistema
informativo, controllo di gestione
64
Percorso diagnostico-terapeutico un caso

• Architettura verticale centri intermedi

• Accettazione documenti, archivi
• Farmacia
• Opsedalizzazione
• Laboratorio
• Logistica alimentazione, lavanderia, pulizie,
  manutenzione
• Blocco chirurgico anestesia e rianimazione,
  sterilizzazione,
• sala operatoria
• Radiologia medicina nucleare, radioterapia,
  radiologia

65
Percorso diagnostico-terapeutico un caso

• Architettura verticale centri finali

• Chirurgia cardiovascolare, cardiochirurgia,
  plastica, oculistica
• Medicina cardiologia, gastroenterologia,
  nefrologia,
• medicina interna
• Ostetricia e ginecologia ginecologia, ostetricia
  e ginecologia,
• ostetricia, neonatologia

66
Percorso diagnostico-terapeutico un caso

• Schema generale percorso

Valutazione e stadiazione
Inizio
Trattamento
Monitoraggio
Uscita
U.O. Medicina generale
Pronto Soccorso
U.O. Oculistica
U.O. Ambulat. specialistico
Accetazione
67
Percorso diagnostico-terapeutico un caso

• Imputazione dei costi
• Costi diretti materiale faramaceutico e
  personale (vedi schede allegate)
• Costi indiretti fornitura di energia elettrica,
  manutenzione, costi di struttura e provenienti da
  altri CDC (vedi schede allegate)
• Si calcolano i costi diretti e indiretti di
  ciascun centro che interviene nel processo, poi i
  costi dei centri sulle attività e così si
  valorizza il percorso
• (tutto il materiale relativo a questo caso è
  tratto dalla tesi di laurea in Ingegneria
  gestionale Limplementazione del sistema di
  ACTIVITY Based Costing nel controllo di gestione
  delle aziende sanitarieuna caso
  aziendale-Leandro di Matteo, 2002-2003)

68
Il controllo di gestione larchitettura
Architettura verticale
Vertice
Centro di responsabilità
Centro di costo 1 livello
Centro di responsabilità
Centro di costo 2 livello
di ...
69
Cosa è larchitettura

• La progettazione di un sistema di controllo di
  gestione non può prescindere dalla
  razionalizzazione della struttura organizzativa
  esistente
• Articolare la struttura in unità operative (la
  profondità dipende dal grado di precisione delle
  informazioni da rilevare)
• Definire il contributo di ciascuna unità al
  raggiungimento degli obiettivi e alla
  determinazione del valore degli indicatori
• Stabilire larticolazione dei ruoli del personale
  di unità

70
Architettura verticale

• La progettazione di unarchitettura verticale
  consiste nella definizione della gerarchia dei
  centri di costo e responsabilità
• Individuare il livello di profondità della
  struttura e il livello di completezza nella
  rilevazione delle informazioni
• Individuare i legami gerarchici tra i centri di
  costo e i centri di responsabilità
• Un centro di responsabilità è un gruppo di
  persone-attività che operano per il conseguimento
  di un obiettivo comune, dotato di un capo
  responsabile delle risorse assegnatigli

71
Esempi di Architettura verticale

• A.O. Cardarelli di Napoli
• A.O. Lancisi di Ancona
• A.O. San Filippo Neri di Roma
• Clinica Mediterranea di Napoli
• Asl AV1
• E stata effettuata unanalisi sullarchitettura
  verticale in queste strutture e ciò che è emerso
  è
• larchitettura ha una struttura
  gerarchico-piramidale
• Esistono 1 o 2 livelli di centri di
  responsabilità e 2 livelli di centri di costo

72
Il controllo di gestione larchitettura
Architettura verticale generale
Direzione generale
Staff
Comunicaz., sist. Informativo, controllo di
gestione, qualità, personale
Direzione Amministrativa
Acquisti, economato, affari generali,
serv.tecnico, serv alberghiero, area medica,
chirurgica
di ...
Materno-infantile, emergenza e accettazione,
servizi
Direzione Sanitaria