Desarrollo de Productos Lic. En Marketing

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Desarrollo de ProductosLic. En Marketing

• Unidad 2
• Evidencia de fallas y Factores claves de éxito
  en Desarrollo de Productos
• Eduardo F. Navarro (MBA)
• Pablo Pérez (MBA)

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Agenda de Unidad 2

• Unidad 2 (2 clases) Evidencia y Causas raíz de
  las fallas en Desarrollo de nuevos productos.
• Introducción de los 3 pilares en que se debe
  basar la innovación 1 Estrategia, 2 personas,
  el ambiente y la cultura organizacional y 3
  procesos y metodologías.
• Errores más comunes en el desarrollo de nuevos
  productos. Evidencia
• Causas raíz de las fallas o factores claves de
  éxito encuadrados en los 3 pilares fundamentales.
  Desarrollo básico de los mismos.
• Caso Shouldice Hospital. HBS

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Para qué buscamos implementar mejores prácticas
en Desarrollo de Productos Objetivo

• Para una organización es altamente beneficioso
  contar con una serie de mejores prácticas en 3
  áreas fundamentales (cultura y estrategia
  recursos humanos y procesos y metodologías)
  porque le permitirá conseguir con mayor
  seguridad
• Un portafolio de productos
• adecuado a sus capacidades tecnológicas y humanas
  y
• a los nichos de mercado donde le es conveniente
  actuar (mayor aceptación),
• que cumple con expectativas de rentabilidad,
• con ciclos de vida más largos y
• que respeta medio ambiente y contribuye al
  mejoramiento del grupo social donde se mueve la
  organización

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Para qué buscamos implementar mejores prácticas
en Desarrollo de Productos Objetivo (cont.)

• 2) Un flujo (pipeline) de proyectos de nuevos
  productos en desarrollo
• con alta certidumbre en atributos finales y
  momento de finalización,
• que se desarrollan en forma eficiente (tiempo y
  dinero),
• con mínimo nivel de conflictividad dentro de la
  organización,
• que generan motivación y compromiso de
  involucrados y
• que tienen una alta tasa potencial de éxito (ver
  atributos en 1)

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Performance de las organizaciones en desarrollo
de productosPara recordar

• Una investigación realizada en 2003 por la
  American Productivity and Quality control
  (AQPC) en Estados Unidos indica que
• solo el 56 de los nuevos productos alcanzan sus
  objetivos económico-financieros y
• solo uno de cada dos son lanzados al mercado a
  tiempo.
• Es muy típico encontrar a las compañías
  debatiéndose en idas y vueltas, marchas y
  contramarchas y tiempos que parecen nunca
  terminar, para dar con un producto que logre ser
  exitoso en el mercado.

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Innovación en productos - Por qué es tan
complejo ponerla en práctica?

• La innovación en productos es realmente un tema
  apasionante, sin embargo, representa un gran
  desafío para las organizaciones y las personas
  involucradas en esta actividad.
• Por qué?
• Tiene un grado de incertidumbre intrínseco y es
  bastante riesgosa porque trabaja mirando al
  futuro pero sin conocer la exactitud de la
  reacción de los consumidores o usuarios a esa
  nueva creación.

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Innovación en productos - Por qué es tan
complejo ponerla en práctica? (cont.)

• Por qué?
• Es una actividad de alta complejidad porque
  requiere importantes dosis de
• creatividad,
• compromiso y coordinación. La dificultad para
  este punto radica en que
• se está trabajando con varias áreas funcionales
  diferentes
• guiadas cada una por un jefe distinto,
• que utilizan metodologías diversas y a veces
  contrapuestas de trabajo
• la gente que conformará estos posibles equipos
  puede ser bastante heterogénea en sus formaciones
  profesionales y en consecuencia en su visión de
  cómo hacer las cosas
• en muchos casos la gente que participa o
  participará lo hará en un régimen a tiempo
  parcial y esto implica una competencia con el
  trabajo funcional y
• los resultados son a un futuro no inmediato, con
  lo cual les costará ver la utilidad de cambiar.
  
• A estos temas se le suman causas que caen en
  áreas típicamente difíciles, como la
  comunicación, diversos temas de cultura,
  estrategia, RRHH, etc.

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Innovación en productos - Por qué es tan
complejo ponerla en práctica? (cont.)

• Por qué?
• durante las etapas de los proyectos de desarrollo
  deberán cubrirse campos tan diversos como
• probar si es funcional para los usuarios
  potenciales o para el objetivo buscado,
• encontrar la formulación correcta o tecnología
  sobre la que se basa,
• pensar y diseñar su aspecto estético o imagen,
• analizar el aspecto legal y regulatorio y
• las cuestiones productivas.
• Y no debemos olvidarnos también de los recursos
  materiales involucrados que son fundamentales a
  la hora de hacer realidad ese nuevo producto.

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Innovación en productos Por qué es tan complejo
ponerla en práctica?

• Las organizaciones desconocen las mejores
  prácticas o suelen tener problemas para
  aplicarlas en sus procesos principales y en los
  recursos humanos.
• Usualmente hay varias razones subyacentes a esta
  situación
• el apego al status quo y las prácticas utilizadas
  históricamente, especialmente cuando éstas
  probaron ser efectivas en cierta forma
• y la fuerte estructura funcional, aún existente
  en gran cantidad de organizaciones, que choca con
  las pequeñas estructuras matriciales y de
  carácter colaborativo (equipos de proyectos) que
  es necesario adoptar para el desarrollo de
  productos. A pesar de ser vital para las
  organizaciones, no se le suele prestar la debida
  atención, al igual que a los equipos
  multidisciplinarios (EMP) dedicados a planificar
  y ejecutar los proyectos de nuevos productos.

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Innovación en productos Evidencias de fracaso

• Las siguientes preguntas están planteadas desde
  el punto de vista de lo que el CEO o un alto
  ejecutivo debería analizar para entender si su
  función de innovación esta trabajando
  correctamente y produce buenos resultados
  (Recordar de slide previo Objetivos principales
  de desarrollo de nuevos productos)
• Al presentárseles las propuestas de nuevos
  productos, se encuentran Usted y el comité de
  alta gerencia decidiendo qué proyectos de
  desarrollo aprobar y cuáles no, en base al mejor
  criterio de cada miembro y al debate del grupo en
  cada reunión puntual pero sin aplicar una serie
  de criterios previamente analizados y
  consensuados?
• Los tiempos de desarrollo de los productos
  resultan muy prolongados para sus necesidades en
  cuanto a lanzamiento de productos al mercado?

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Innovación en productos Evidencias de fracaso

1. Una vez planteado y acordado el escenario de
   implementación (especialmente en términos de
   tiempos) de un desarrollo de producto, existe
   alta incertidumbre sobre las fechas reales de
   terminación del mismo?
2. Es habitual que aparezcan problemas inesperados
   en diferentes etapas que no se esperaban y que no
   tienen alternativas de solución previamente
   pensadas?
3. Cuando el desarrollo de los productos está
   llegando a las etapas finales, es frecuente que
   los atributos de productos coincidan solo
   parcialmente con lo esperado por los
   Departamentos de Marketing y/o la Alta Gerencia
   de la compañía u organización?
4. Suelen existir, en etapas avanzadas del
   desarrollo, cambios de relevancia a los atributos
   que el producto debe tener, debiendo volver atrás
   y repetir trabajos ya realizados?

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Innovación en productos Evidencias de fracaso

• Encuentra Usted que una parte importante de
  productos en desarrollo se encuentran en un
  círculo vicioso, envueltos en un ir y venir de
  decisiones cambiantes, que nos les permiten
  llegar al mercado en el tiempo requerido para
  suplir la demanda y batir a sus competidores? Se
  suelen encontrar con mucha frecuencia casos de
  proyectos de nuevos productos que son
  discontinuados en etapas avanzadas de desarrollo?
• Ya sea generado por una respuesta positiva a los
  tres puntos anteriores o por otras razones
  propias de la organización en cuestión es clave
  hacerse las siguientes preguntas en relación con
  las personas involucradas a tiempo parcial o
  total- en los desarrollos de nuevos productos
• Es habitual que existan tensión y conflictos
  casi permanentes entre estas personas y el
  departamento solicitante de los nuevos productos
  y/u otros niveles de la organización? Se los
  suele encontrar desmotivados con bajo nivel de
  energía (síndrome de brazos caídos), de
  autodesafío y de expectativas?

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Innovación en productos Evidencias de fracaso

• Ya sea generado por una respuesta positiva a los
  tres puntos anteriores o por otras razones
  propias de la organización en cuestión es clave
  hacerse las siguientes preguntas en relación con
  las personas involucradas a tiempo parcial o
  total- en los desarrollos de nuevos productos
• Existe una sensación bastante habitual de
  frustración porque el lanzamiento de nuevos
  productos se vuelve un objetivo en extremo
  difícil de alcanzar?
• Suelen experimentar una sensación de descontento
  porque se los hace responsables de no lograr la
  terminación exitosa de los proyectos?
• A nivel macro durante el proceso de desarrollo y
  en su tarea diaria, los involucrados, tienen
  dificultades para conseguir un plan analizado y
  consensuado de ejecución del proyecto, para
  encontrar respuesta a sus dudas y a la
  organización de sus tareas y para actualizarse y
  debatir sobre el avance de los proyectos?

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Innovación en productos Evidencias de fracaso

1. Se manifiestan conflictos en los colaboradores
   sin encontrar una instancia de
   mediación/moderación- generados por la dualidad
   de tareas provenientes de su área funcional y de
   las generadas por los proyectos de nuevos
   productos? Suelen tener prioridad las
   actividades del área funcional sobre las de
   desarrollo de productos?
2. Nota usted que sus clientes están insatisfechos
   o que las últimas introducciones al mercado han
   tenido una baja demanda? El producto no es bien
   recibido en el mercado o por el público objetivo
   o produce gran cantidad de reclamos y/o tiene un
   bajo nivel de demanda?
3. En cuanto a las presentaciones y los productos
   parciales de cada etapa del desarrollo, percibe
   que la calidad de los entregables y de las
   alternativas generadas (por ej. en el caso de
   alternativas de prototipos) y la creatividad, a
   lo largo de las etapas de desarrollo, son pobres
   y no alcanzan un estándar mínimo necesario para
   asegurar un producto futuro con un alto nivel de
   diferenciación y con características distintivas
   en el mercado?

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Innovación en productos Evidencias de fracaso

1. En la misma línea pero en la etapa inicial de
   generación y evaluación de ideas de nuevos
   productos, percibe también pobreza en la
   creatividad y fallas y/o profundidad en el
   fundamento y respaldo de esas ideas por parte de
   los departamentos encargados de la etapa de
   Ideación y Conceptualization?
2. Tiene Usted y otros miembros de la alta
   gerencia, la sensación y lo ha comprobado en
   casos reales, que existe como norma un alto grado
   de desorganización, desorden, falta de una
   estructura organizacional y un bajo nivel de
   formalización en los diferentes desarrollos de
   productos? (Tener cuidado con confundir desorden
   como norma con las típicas marchas y
   contramarchas, las equivocaciones y la
   exploración hasta llegar a algo aceptable como
   alternativa, que son naturales al proceso de
   innovación. Este es un proceso naturalmente
   iterativo porque trabaja sobre la creación de
   algo que no existía antes).

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Resumen evidencia de fallas en desarrollo de
productos

• Al analizar y responder esta serie de preguntas,
  se podrá conocer la situación en la que la
  organización se encuentra.
• Resumiendo las fallas en el desarrollo de
  nuevos productos se manifiestan generalmente con
  fenómenos de
• escasa cantidad de lanzamientos y bajo nivel de
  éxito
• pobre nivel creativo y calidad de los productos
  finales y de los subproductos intermedios del
  proceso de desarrollo,
• así como tiempos excesivos para hacerlos
  realidad
• desorganización y falta de eficiencia/optimización
  y, por último,
• alta conflictividad y desmotivación en el grupo
  humano involucrado en esta tarea.

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Resumen evidencia de fallas en desarrollo de
productos

• El desafío a alcanzar será entonces
• Contar con un portafolio de productos exitoso
  sumado a un flujo (pipeline) de productos en
  desarrollo con un potencial de suceso mayor (ver
  slide al inicio de este capítulo para ampliar)
• Conseguido en un entorno de relaciones humanas y
  sinergias positivas, donde el crecimiento se
  verifica también, a nivel profesional y personal,
  para los individuos participantes.

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Causas raíz de las fallas o Factores claves de
éxito

• Las causas raíz del fracaso en el desarrollo de
  productos
• Son aquellas que provocan las fallas y la pobre
  performance.
• Serán las que los líderes de la organización
  deberán evitar, modificar o implementar para
  mejorar los resultados de los procesos de
  desarrollo.
• Puestas en lenguaje positivo, serán todas
  aquellas herramientas y prácticas que,
  implementadas y funcionando correctamente, se
  constituyen en los factores claves de éxito.
• Se pueden organizar en tres categorías
• Factores relacionados con la estrategia
• Factores relacionados con las personas, el
  ambiente y la cultura organizacional
• Factores relacionados con los procesos y las
  metodologías
• Para más información sobre este tema ver
  Capítulo 1 en Kahn, Kenneth B., Editor, The PDMA
  Handbook of New Product Development

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Causas raíz de fallas o Factores claves de éxito
Categoría Estrategia

• Los puntos de esta categoría dan un sentido de
  dirección, liderazgo y apoyo de la organización
  hacia los involucrados.
• Existe una estrategia tecnológica y de nuevos
  productos?
• Ésta debe guiar a la compañía en la búsqueda y la
  selección de los productos a desarrollar
• Se aprovechan las Competencias core?
• Los productos desarrollados deben estar basados y
  aprovechar la tecnología, las capacidades, las
  fortalezas y el conocimiento ya existentes en la
  organización.

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Causas raíz de fallas o Factores claves de éxito
Categoría Estrategia

• Se busca una orientación internacional, de
  diferenciación y de excelencia en el producto y
  en todas las etapas del desarrollo?
• Aunque el producto esté, en principio, pensado
  para el mercado local, dará espacio para exportar
  y ampliar horizontes más fácilmente y se creará
  una barrera más difícil de franquear para los
  competidores externos que pretendan entrar en
  nuestro nicho.
• Son los mercados más atractivos los que se busca
  atacar con las nuevas ideas de productos?
• Mercados atractivos mercados grandes y en
  crecimiento, con fuerte necesidad de clientes y
  poca competencia.
• Los productos orientados a estos mercados son más
  exitosos (Cooper, 2001).

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Causas raíz de fallas o Factores claves de éxito
Categoría Estrategia

• Se utiliza correctamente la gestión de
  portafolio de productos (Portfolio Management)?
• Existen puntos de aprobación (o gates) a lo
  largo del proyecto?
• En la selección de los nuevos productos a
  desarrollar, se aplica siempre una serie de
  criterios previamente analizados, consensuados y
  preestablecidos que cubra todas las áreas o
  puntos que debe cumplir ese proyecto para
  incorporarse al portafolio de la organización?
• Se desechan realmente los proyectos que no
  cumplen?
• Se analizan y planifican con anticipación los
  nuevos productos que deberán ir completando una
  cartera ideal para los próximos años
  (roadmapping)?

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Causas raíz de las fallas Causas raíz de las
fallas Estrategia

• Están incorporados la Innovación y el desarrollo
  de productos en la agenda permanente de la alta
  dirección?
• Se deben definir y seguir métricas y objetivos y
  ellos deben "vivir" y "comportarse" alineados con
  la cultura y los objetivos de innovación.
• Uno de los principales inhibidores de la misma es
  la incongruencia entre el decir y el
  hacer.(McKinsey)
• La alta gerencia respalda con los recursos
  necesarios al desarrollo de productos?
• Si no existe el compromiso y la dedicación de los
  altos ejecutivos para con esta función, ni
  siquiera valdría la pena intentar implementar las
  mejores prácticas de las otras categorías

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Factores de éxito- Categoría Personas, ambiente y
cultura organizacional

• Los siguientes son los elementos que constituyen
  las estructuras real (equipos), psicológica y
  cultural para que el esfuerzo de desarrollo sea
  un éxito.
• Existe una estructura matricial con equipos
  multidisciplinarios dedicada especialmente al
  desarrollo de nuevos productos?
• Representantes a tiempo parcial o total- de
  todas las áreas funcionales involucradas
• Designados por la duración completa del proyecto
  y realmente responsables por los resultados de su
  trabajo.
• Alto nivel de cooperación entre miembros evitando
  la típica confrontación entre diferentes áreas
  funcionales
• Están convencidos los integrantes de la alta
  gerencia y los jefes de las áreas funcionales de
  que el trabajo dedicado a nuevos productos (que
  podrá restar tiempo a sus tareas habituales)
  tiene igual prioridad que las responsabilidades
  del área funcional? Se comunicó a cada uno de
  los miembros?
• Los involucrados reconocen y tienen designado un
  líder que gestione el esfuerzo en forma integral?
• Elegido por su inteligencia emocional (Excelente
  manejo de las relaciones interpersonales con
  perfiles diferentes y con el/los clientes
  internos, habilidad para motivar) así como por
  sus habilidades de negocio y de organización
  (visión sistémica, visión de negocio, pro
  actividad y creatividad)
• Entrenado en las metodologías de Project
  Management, desarrollo de productos, negociación
  y manejo de conflicto.
• En síntesis, alguien que sea hábil en el campo
  comercial y de operaciones.

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Factores de éxito- Categoría Personas, ambiente y
cultura organizacional

• Gestión de los flujos de información.
• Las redes sociales están en auge y tienen un alto
  impacto para esta actividad.
• Hacer un estudio de las redes formales e
  informales de la organización es muy beneficioso.
  
• Es fundamental que la información fluya
  libremente por la red, que sus integrantes
  interactúen permanentemente y romper posibles
  "cuellos de botella" (suelen estar en quienes
  deberían actuar como líderes y promotores).
• La diversidad de perfiles en las redes es un
  pilar de la innovación porque genera una
  fertilización cruzada de ideas en todas las
  etapas.
• Esto permitirá generar mayor número de
  soluciones, mejorar su calidad y ponerlas en
  práctica más rápidamente.
• Habilidades de negociación.
• El entrenamiento de la organización en
  Negociación Creativa (o también llamada de la
  Escuela de Harvard) y en el manejo de conflictos
  será de gran ayuda para mantener un mejor clima
  laboral y avanzar más rápidamente sobre las
  soluciones.

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Factores de éxito- Categoría Personas, ambiente y
cultura organizacional

• Existe un ambiente -cultura y clima de trabajo-
  propicio para innovar? El respaldo (sponsorship)
  de la alta gerencia para con esta actividad y
  para los proyectos específicos es el adecuado?
• Fomento y respaldo de toma de riesgos y accionar
  intraemprendedor
• Empowerment a los miembros de los equipos en la
  toma de decisiones
• Se evita el micromanagement de la alta gerencia
  en los proyectos de desarrollo?
• Son abiertas a todos los involucrados las
  reuniones de revisión de los proyectos, incluso
  algunas con la alta gerencia?
• Se reconoce la labor de los equipos de proyectos
  y no se castigan los errores. El miedo al fracaso
  es uno de los principales inhibidores. Sin
  embargo, esto es más sencillo de decir que de
  hacer. Para que realmente pueda desterrarse el
  miedo al fracaso, el concepto debe bajar desde la
  alta dirección.
• Festejar los logros. Es importante festejar los
  logros de los equipos. No sólo porque esto es
  honesto con quienes se han esforzado, sino
  también porque potencia el interés para los
  próximos desarrollos. Y nunca hay que dejar de
  combatir la negligencia y analizar
  concienzudamente los errores.

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Factores de éxito- Categoría Personas, ambiente y
cultura organizacional

• Respetar los procesos y los tiempos.
• Para cumplir con las expectativas del cliente,
  brindando la solución a las necesidades
  investigadas y además haciéndolo mejor que la
  competencia, apostando a un alto nivel de calidad
  y reduciendo, en lo posible, el costo final.
• Es altamente recomendable no "estresar" el
  proceso de desarrollo y acortar o dejar de
  realizar etapas fundamentales, que puedan poner
  en peligro el nivel de excelencia del producto en
  cuestión.
• Al tratarse de una iniciativa que fluye de arriba
  hacia abajo (CEO, equipo directivo y gerentes
  medios), un liderazgo fuerte que incentive,
  acompañe y proteja a los empleados es el mejor
  predictor de la calidad del desempeño en
  innovación.

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Causas raíz de las fallas Procesos y
metodologías

• 1.3) Área de prácticas relacionadas con los
  procesos y las metodologías
• ? Se realizan actividades de investigación de
  mercado y se las encara con profundidad?
• ? Existe un Proceso de Desarrollo de Nuevos
  productos consensuado con las áreas involucradas?
• ? Este proceso es efectivamente utilizado, desde
  la generación de la idea hasta el lanzamiento,
  como base fundamental de todo nuevo producto a
  desarrollar?
• ? Ha sido comunicado y discutido con los
  involucrados y la alta gerencia, consiguiendo su
  respaldo para el uso permanente?
• ? El proceso de desarrollo ha sido armado con
  gates o aprobaciones (metodología stage-gate
  creada por Cooper3) rigurosas al final de cada
  etapa principal, para no seguir adelante si algo
  es erróneo y evitar retrabajos que cuestan
  dinero, tiempo y conflictos?
• ? Se han determinado y consensuado los criterios
  de pasa/no pasa para cada gate?
• ? Nos hemos asegurado de que el análisis y la
  decisión de seguir adelante (o no) sea efectuado
  por personas de un nivel superior que no posean
  un conflicto de intereses con lo realizado y
  presentado en esa ocasión?
• ? Al comienzo de cada proyecto, se realiza un
  análisis de riesgos con la intervención de todos
  los involucrados? El análisis incluye pensar y
  documentar formas de mitigar los riesgos y sus
  consecuencias?

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Factores de éxito- Categoría Procesos y
metodologías

• Los puntos en esta categoría son fundamentales
  para dar eficiencia y dinámica al proceso de
  desarrollo y conseguir los resultados buscados
• Investigación de mercado encarada con profundidad
• Realizado desde el inicio y no como un chequeo
  luego de haber avanzado en prototipos
• Con foco en conocer y entender al cliente.
• Determinar qué quiere o necesita su cliente y/o a
  qué problemas se enfrenta (Técnica de utilidad
  Problem based concept generation) y de ahí
  derivar la idea o concepto de su nuevo producto.
  Muchos fracasos se dan por imponer productos
  que nunca se supo si alguien los quería.
• Consultar a sus potenciales clientes durante el
  desarrollo las veces que sea necesario para
  determinar si el futuro producto evoluciona de
  acuerdo a las necesidades/gustos del mismo.

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Factores de éxito- Categoría Procesos y
metodologías

• Existe un Proceso de Desarrollo de Nuevos
  productos consensuado con las áreas involucradas?
• Es efectivamente utilizado, desde la generación
  de la idea hasta el lanzamiento, como base
  fundamental de todo nuevo producto a desarrollar?
• Parte de un análisis profundo de la empresa, de
  lo que cada área debe realizar para el desarrollo
  de un producto y las dependencias e
  interrelaciones entre las actividades de cada una
  de ellas?
• Ha sido consensuado con las áreas que trabajarán
  con el proceso en el futuro y la alta gerencia?
  Se ha conseguido su respaldo para el uso
  permanente (involucramiento -buy-in)?.
• Ha sido armado con gates o aprobaciones
  (metodología stage-gate creada por Cooper3)
  rigurosas al final de cada etapa principal, para
  no seguir adelante si algo es erróneo y evitar
  retrabajos que cuestan dinero, tiempo y
  conflictos?
• El solapamiento de actividades permite acortar el
  tiempo total del proceso
• Crear un área dedicada a la gestión de los
  proyectos de nuevos productos
• Esta área actuará como líder y coordinadora de
  los esfuerzos de desarrollo desde el surgimiento
  de la idea hasta el primer lote industrial o
  incluso hasta la campaña de lanzamiento.
• Utilizará algún software de gestión de proyectos
• Fuente de información para todos los niveles de
  la organización
• Lograr una disposición espacial de oficinas que
  promueva y simplifique la interacción diaria de
  los miembros de los equipos entre sí y con su
  líder

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Causas raíz de las fallas Procesos y
metodologías

• Evaluación integral del proyecto. Realizar una
  evaluación integral del proyecto antes de
  comenzar el desarrollo evitará pérdidas de tiempo
  y dinero y tensiones en la organización.
• Cuestiones típicas a analizar
• Está la idea alineada con la estrategia y
  filosofía de la empresa? Están claros los
  atributos que hacen a este producto único y
  diferente del resto de la competencia? El
  mercado es atractivo?
• Es factible desarrollarla y luego producir con
  la tecnología y conocimientos disponibles para la
  organización?
• Cuáles son las inversiones a realizar?
• Están disponibles, a un costo aceptable, las
  fuentes de aprovisionamiento de materias primas y
  materiales de empaque?
• Hay que recurrir a un tercero para fabricar el
  producto?
• Las regulaciones nos condicionan en algún
  sentido?
• Es rentable? Existe la capacidad para
  financiarlo?
• Para la evaluación económica-financiera se
  sugiere utilizar un estado de resultados
  proyectado por los años estimados de ciclo de
  vida del producto y el flujo de fondos descontado
  para verificar si el valor actual neto es
  positivo.

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Causas raíz de las fallas Procesos y
metodologías

• Definición clara, estricta y estable del producto
• Requerimientos deben estar consensuados entre los
  involucrados que deben decidir
• A realizarse en etapas tempranas (necesario para
  la evaluación integral)
• Debe contar con información adicional no solo
  atributos- para guiar el esfuerzo y ayudar en la
  toma de decisiones de involucrados en sus tareas
  diarias
• Bien detallado para etapa de desarrollo de
  prototipos (must have y nice to have)
• Los cambios en etapas avanzadas del proyecto, se
  analizan formalmente, evaluando sus impactos
  (tiempo, dinero y otros) y generando órdenes de
  cambio a ser aprobadas por los involucrados
  responsables?
• Aplicación de metodologías para la gestión de los
  proyectos de desarrollo
• de Project Management del PMI (Project
  Management Institute) ya que tiene un enfoque
  sistémico bajo el liderazgo de una única persona
  dedicada por entero a los proyectos.
• El bagaje de conocimientos y prácticas de la
  Product Development Management Association
  (PDMA) generan un complemento ideal con el PMI
• Se ha entrenado a los involucrados en estas
  metodologías?
• Se ha definido una serie de métricas para
  evaluar la performance de los equipos y el
  proceso de desarrollo y para informar a la alta
  gerencia y los clientes?

32
Factores de éxito- Categoría Procesos y
metodologías

• Calidad en la ejecución de las tareas clave
  durante la duración del proyecto
• Máxima correlación entre la calidad de la
  evaluación integral del proyecto (trabajo previo
  antes de comenzar el desarrollo) y las
  actividades relacionadas con el mercado con la
  rentabilidad y reducción del time-to-market del
  producto.
• Un sólido plan de comercialización ejecutado en
  forma correcta
• es identificado como uno de los 15 factores
  claves de éxito.
• Por único y excelente que sea el producto es
  difícil que se venda solo si no lo promociona,
  comunica en forma agresiva y contundente.
• El plan debe comenzar a prepararse lo más
  temprano posible en el proyecto
• Debe ser parte del proceso de desarrollo.

33
Nota para discusión cierre de clase

• Leer la nota, discutirlas primero en el grupo de
  4 alumnos para luego debatir los conceptos
  fundamentales con el resto de la clase y el
  profesor.
• http//blogs.harvardbusiness.org/tjan/2009/08/purp
  ose-bigger-than-product.html

34
Caso de preparación para siguiente clase

• Shouldice Hospital. Enviar por mail.