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1
La Gestione per Processi
2
Un Modello di processo
metodi
manodopera
addestramento
motivazione
PROCESSO
FEED-BACK
mezzi
obiettivi e rendimenti attesi
ANALISI
3
La Catena Cliente/Fornitore
4
Schema di processo
Processo
Insieme di attività correlate o interagenti che
trasformano elementi in entrata in elementi in
uscita
Elementi in entrata
Elementi in uscita
possibilità di misurazione
Esempi di entità in uscita - fattura - software
per calcoli - veicolo manutenuto - dispositivo
medico - combustibili - ecc.
Trasformazione che dà valore aggiunto e può
coinvolgere - personale - disponibilità
finanziaria - mezzi e apparecchiature -
tecnologie - metodologie
5
I processi operativi

• Ogni attività consiste nella trasformazione di
  qualcosa (input) in qualcosa di maggior valore
  (output)

• Un insieme di tali attività finalizzate ad
  ottenere un determinato risultato (o prodotto)
  può essere definito processo

Prodotto del processo
6
I processi operativi
Individuare un processo significa individuare un
certo numero di attività interconnesse
finalizzate alla realizzazione di un certo
servizio/prodotto (output) che può a sua volta
essere input di altri processi
7
Scheda di identificazione di un processo
8
Diagramma di flusso definizione
IL DIAGRAMMA DI FLUSSO E UN SISTEMA ANALITICO
CHE CONSENTE DI SEGUIRE, PASSO DOPO PASSO, TUTTI
I COMPITI NECESSARI PER SEGUIRE LATTIVITA DELLA
FASE OPERATIVA LO STRUMENTO CONSENTE DI
ESAMINARE LINSIEME DI COMPITI RELATIVI AD UN
PROCESSO ANCHE REALIZZATI IN FUNZIONI E AMBITI DI
RESPONSABILITA DIVERSA ESSI INDICANO QUINDI LA
SEQUENZA DEGLI EVENTI CHE COMPAIONO IN UN
PROCESSO INIZIANO CON GLI INPUT, MOSTRANO LA
TRASFORMAZIONE CHE AVVIENE SU QUESTI E FINISCONO
CON GLI OUTPUT SI REALIZZANO MEDIANTE INTERVISTE
E CONSENTONO DI REALIZZARE SEMPLIFICAZIONE E
OTTIMIZZAZIONE DEL PROCESSO STESSO
9
Elementi di base di un diagramma di flusso
10
Analisi dei flussi
Obiettivo interrelazioni organizzative
11
Validazione della descrizione del processo
12
Descrizione di un processo
Mediante un diagramma di flusso generato per
scomposizione gerarchica (per livelli)

• Lintero processo e le sue interconnessioni di
  input e output verso lesterno

A
OUTPUT
PROCESSO X
INPUT
C
B
13
Livello 1
Macrofasi del processo ed eventuali elementi
specifici interni al processo (ad es. archivi,
magazzini, ecc.) si ritrovano le interconnessioni
verso lesterno oltre a quelle interne
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Livelli successivi
Ogni fase è esplosa in sottofasi costituenti la
fase stessa. Il procedimento prosegue sino
allindividuazione di attività che si considerano
elementari Convenzione terminologica denominiamo
attività un elemento del processo che non
intendiamo scomporre ulteriormente
Scomposizione della fase 1 (livello 2)
Esempio
15
Il diagramma di flusso a matrice un esempio
16
La misura e il controllo
MISURARE SIGNIFICA CONTROLLARE LE PERFORMANCE
PER MIGLIORARLE NEL TEMPO
MISURARE, QUINDI, E UN ATTIVITA NECESSARIA
PER REALIZZARE IL MIGLIORAMENTO CONTINUO
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La misura e il controllo
Tutto ciò che ci serve per governare il processo
e niente di più bisogna ricordare che misurare
costa in termini di dispendio di risorse umane,
economiche e temporali.
18
La misura e il controllo
Quali misure
Misure di efficacia gli output di processo
soddisfano i bisogni/attese dei clienti?
Efficacia è produrre i giusti output, al tempo
giusto, al prezzo giusto, nel posto giusto (es.
sicurezza, tempestività, regolarità, puntualità,
pulizia, ecc.). Misure di efficienza limpiego
delle risorse per perseguire lefficacia è
minimo? Gli sprechi sono evitati? Sono misure di
produttività (es. tempo di compilazione di un
modulo, addetti per singola prestazione,
ecc.) Misure di flessibilità il processo
sviluppa capacità di adattamento ai possibili
cambiamenti circostanti? (domanda dei clienti,
tendenze del mercato, necessità di innovazione,
)
19
La misura e il controllo
EFFICACIA
EFFICIENZA
ELASTICITA
20
La misura e il controllo
Come misurare

• Adottando un sistema che tenga conto almeno di
• perché misurare
• che cosa misurare
• dove misurare
• quando misurare
• chi deve essere misurato
• chi misura
• chi provvede a fornire il feed back dei
  risultati
• chi realizza la verifica sul metodo adottato
• chi determina gli standard
• che cosa fare per risolvere eventuali problemi

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La misura e il controllo

• avviene attraverso
• Indicatori, che sono variabili quantitative o
  parametri qualitativi che registrano un certo
  fenomeno ritenuto indicativo di un fattore di
  qualità.
• Standard, che rappresenta un valore atteso per
  un certo indicatore sia dai clienti, sia
  dallazienda. Può essere generale quando
  rappresenta obiettivi che si riferiscono al
  complesso delle prestazioni rese, specifico
  quando si riferisce a ciascuna delle singole
  prestazioni rese.

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La misura e il controllo

• IL VALORE DI UN INDICATORE E SEMPRE RIFERITO A
• UN OGGETTO (PROCESSO O UNITA ORGANIZZATIVA)
• UN PERIODO DI TEMPO O UN DETERMINATO
  MOMENTTEMPORALE

• IL VALORE DELLINDICATORE E OGGETTO DI CONFRONTO
  E
• VALUTAZIONE GESTIONALE RISPETTO A
• UN VALORE OBIETTIVO
• UN VALORE STANDARD
• I VALORI DEL MEDESIMO OGGETTO IN UN PERIODO
  PRECEDENTE
• I VALORI CONSEGUITI DA ALTRI PROCESSI O DA
  ALTRE UNITA
• ORGANIZZATIVE COMPARABILI

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Loutput documentale

• Diagramma di flusso geografico dei processi
  chiave

• Scheda anagrafica di ogni singolo processo

• Diagramma ad albero (disarticolazione per
  sotto-processi)

• Diagramma di flusso a matrice per ogni processo

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Le fondamentali prestazioni di un processo di una
azienda
sono riconducibili alle seguenti categorie

• Tempestività
• Correttezza
• Soddisfazione del cliente (interno o
  esterno/utenti)
• Efficienza/economicità
• Efficacia specifica rispetto a obiettivi di
  prevenzione, vigilanza, sicurezza

• Più in generale per tutti i processi si possono
  rilevare prestazioni afferenti alle categorie
  seguenti

• Tempi
• Qualità
• Produttività/costi
• Volumi

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Le prestazioni devono essere misurate attraverso
degli opportuni INDICATORI riferiti a un
determinato periodo di tempo

• Ad. esempio
• tempo medio impiegato dal processo per passare
  dallinput di attivazione alla generazione
  delloutput (tempo medio tra richiesta di
  autorizzazione e concessione o diniego)
• di casi in cui il tempo di cui sopra è
  risultato inferiore ad un determinato valore (ad
  esempio inferiore a 20 giorni)
• di pratiche generate da una certo processo che
  non presentano errori
• n di richieste di chiarimento pervenute in
  merito ad un certo processo
• n di pratiche gestite da un determinato processo
  inevase dopo X giorni
• n di output generati dal processo nellunità di
  tempo
• n di output generati dal processo nel corso di
  un mese rapportato il numero di ore lavorative
  dedicate dal personale che opera sul processo nel
  corso dello stesso mese
• rilevazione sulla soddisfazione per le
  caratteristiche di un determinato servizio
  espresso da un campione di clienti attraverso una
  opportuna scala di valutazione

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Per misurare la produttività, definita lunità di
misura delloutput, si determina il rapporto tra
OUTPUT
RISORSE IMPIEGATE
Per un dato periodo di tempo o
numero di cicli operativi
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Per misurare le prestazioni qualitative occorre
determinare
LE CARATTERISTICHE QUALITATIVE DELLOUTPUT
Quindi individuare lunità di misura o un
criterio di valutazione della caratteristica Si
ottiene un indicatore di prestazione qualitativa
rapportando la misura o la valutazione al numero
di casi/attività/cicli/unità di produzione
esaminati o verificatisi in un certo periodo di
tempo
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Il valore di un indicatore è sempre riferito a

• Un oggetto (processo o unità organizzativa)
• Un periodo di tempo o un determinato momento
  temporale
• E può essere oggetto di confronto e valutazione
  gestionale rispetto a
• Un valore obiettivo
• Un valore standard
• I valori del medesimo oggetto in un periodo
  precedente
• I valori conseguiti da altri processi o altre
  unità organizzativa comparabili (benchmarking)

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Gestione del processo

• STABILIRE PUNTI DI CONTROLLO
• REALIZZARE DELLE MISURAZIONI DI PARAMETRI
  SPECIFICI
• REALIZZARE AZIONI CORRETTIVE
• ATTUARE AZIONI DI MIGLIORAMENTO

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Realizzare il controllo significa
CONOSCERE LANDAMENTO MEDIO DEL
PROCESSO DETERMINARE LA PROCESS CAPABILITY
31
Controllo del processo
Variabile da misurare
tempo
32
Lindividuazione delle criticità dei processi e
limpostazione di progetti di miglioramento
33
Identificazione delle criticità dei processi e
impostazione di progetti di miglioramento

• Nella gestione per processi è di particolare
  rilevanza
• lindividuazione di criticità
• come punto di partenza per interventi di
  miglioramento e/o riprogettazione

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Levidenza di tali criticità può derivare da

• il mancato conseguimento di obiettivi assegnati
  dalla Direzione
• la rilevazione di prestazioni inadeguate
  rispetto a standard di riferimento o in
  peggioramento nel tempo (tale rilevazione sarà
  basata su un opportuno insieme di indicatori di
  prestazione)
• la manifestazione di insoddisfazione da parte di
  clienti interni e esterni (utenti)
• lesistenza di segnali che evidenziano delle
  criticità potenziali rilevanti (ad esempio di
  rischio in materia di sicurezza)

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Talvolta la criticità si associa allesistenza di
un problema

• PROBLEMA Scostamento tra valori attesi
• (o situazioni attese) e valori (o situazioni)
  effettivi

Ogni problema dovrebbe essere ben identificato
e dimensionato
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Analisi del Lead Time
LEAD TIME
LEAD TIME
SPEDIZIONE
acquisti
PRODUZIONE
37
La riorganizzazione dei processi aziendali
38
Impostazione e Pianificazione di un Progetto BPR
39
Il processo di trasformazione
PROCESSO
RISORSE
RISULTATI
Come garantire che i risultati conseguiti siano
effettivamente quelli attesi?
Valutare con continuità gli scostamenti
(prevedere) e intervenire con azioni correttive
40
PROCESSO
RISORSE
RISULTATI
SISTEMA DI PIANIFICAZIONE E CONTROLLO

• Progetto
• (cioè sul processo di lavoro)
• Risultati
• (cioè sul valore del risultato conseguito
• e rilasciato nell'ambiente)

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Pianificazione di un processo
SIGNIFICA

• DEFINIZIONE DEL PIANO DI LAVORO
• STRUTTURA DELLA SUDDIVISIONE DEL LAVORO (WBS)
• MATRICE DELLE RESPONSABILITA
• DATA DI COMPLETAMENTO
• DISPONIBILITA DEI FONDI
• ANALISI DEI RISCHI

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Pianificare e controllare
43
PIANIFICARE

• PREVEDERE
• Attività
• Durata
• Sforzo
• Costi
• Qualità
• Modelli previsionali
• Stime condivise

• PRESCRIVERE
• Piano dei lavori
• WBS
• PERT
• Gantt
• ecc.

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Impostazione del processo
Interlocutori - Cliente Committente
tecnico Committente economico Utenti Finali -
Fornitore Responsabile progetto (autorità
progetto, autorità contratto) Analisti Esperti
tecnici Progettisti - Partner Responsabile
progetto (autorità progetto, autorità di
contratto) Progettisti Consulenti

• ContestoTecnologico
• Organizzativo
• Economico
• Comportamento
• Valori

Possibilità d'azione Obiettivi strategici
(Programmi) Obiettivi Operativi Impegno
all'azione
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Principi e fasi del BPR
46
Alcune definizioni di BPR

• la fondamentale ripianificazione e
  riprogettazione dei processi di business per
  rendere possibile la misurazione delle
  performance come costi, qualità, servizi e
  tempi. Hammer Champy (1993)
• la previsione di nuove strategie di lavoro,
  il processo di pianificazione corrente e
  limplementazione del cambiamento in tutti i suoi
  aspetti, tecnologici, umani e organizzativi.
• Oggi le imprese devono raggiungere non un
  frazionale, ma un livello esponenziale di
  sviluppo - 10x, anziché 10 T.Davenport (1993)
• consente un radicale, seppur continuo, sviluppo
  . Intensifica gli sforzi del JIT (Just-in-time) e
  del TQM per fare dellorientamento ai processi
  uno strumento strategico e una core competence
  per lorganizzazione. BPR si concentra sulle
  competenze del core-business e usa le tecniche
  specifiche presenti nel JIT e nel TQM come
  attivatori, allargando la visione per
  processi Johannson et.al.

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ANALISI BPR Un percorso tipo di analisi e
riprogettazione

• Identificazione del servizio
• Definizione dei requisiti di qualità /obiettivi
  di performance
• Mappatura del processo attuale
• Identificazione criticità / cause che non
  consentono la soddisfazione dei requisiti
  qualitativi e degli obiettivi di performance
• Identificazione delle ipotesi di soluzione
• Ridisegno del processo

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Barriere alla performance

• 1986 - Risultati della Commissione sulla
  Produttività Industriale MIT
• Strategie obsolete
• Alte aspettative sul ROI
• Debolezza sullo sviluppo dei prodotti e della
  produzione
• Uso inappropriato delle risorse umane
• Carenza di coordinamento e cooperazione fra le
  organizzazioni
• Conflitti di interesse tra Industria e Governo

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Debolezza sullo sviluppo dei prodotti e della
produzione

• Pianificazione, specialmente in riferimento alla
  semplicità di realizzazione
• Maggiore considerazione degli aspetti della
  qualità nei processi di pianificazione e
  produzione
• Tempi lunghi di sviluppo e commercializzazione
  del prodotto
• Soluzione quotidiana dei problemi, anziché in
  modo proattivo
• Sottostima dello sviluppo dei prodotti e dei
  processi

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Possibili soluzioni

• Incremento simultaneo di costi, qualità e
  sviluppo prodotto
• Cooperazione con utenti e fornitori
• Uso dellInformation Technology
• Organizzazione piatta
• Politica delle risorse umane

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Attributi dei processi di business

• Proprietà del processo
• Focus sullutente
• Valore aggiunto
• Interfunzionalità

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Un modello di riferimento per il BPR
Inizio
Diagnosi
Incarico del management
Identificazione delle opportunità di business
Organizzaz. del gruppo di BPR
Document. dei processi in atto
Identificaz. delle tecnologie
Allineam. con le strategie aziendali
Definizione degli obiettivi di performance
Individuazione delle patologie
Ricostruzione
Ridisegno
Monitoraggio
Esplorazione di pianificaz. alternative
Pianificaz. della architettura delle risorse umane
Misura della performance
Installazione IT
Disegno dei nuovi processi
Rapporto con Sviluppo Qualità
Riorganizza-zione
Scoperta di patologie
Prototipo
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Un percorso semplificato al BPR
TIMING
54
La soluzione
STRUTTURE E SISTEMI DI COORDINAMENTO E CONTROLLO
SOLUZIONE
TECNOLOGIE E STRUMENTI
PROCESSI E RUOLI
FORMAZIONE E COMPETENZE PROFESSIONALI
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Le componenti della soluzione
PROCESSI E RUOLI FLUSSO DELLE
ATTIVITA FLUSSO DELLE INFORMAZIONI FLUSSO
DEI MATERIALI RESPONSABILITA, COMPITI E
RELAZIONI DELLE PERSONE .......... FORMA
ZIONE E SVILUPPO DELLE COMPETENZE
PROFESSIONALI KNOW-HOW SPECIFICO COMPORTAMENT
I E CAPACITA UTILIZZO DELLE TECNOLOGIE COMUNI
CAZIONE LAVORO DI GRUPPO E GESTIONE DELLE
RIUNIONI ..........
STRUTTURE E SISTEMI DI COORDINAMENTO E
CONTROLLO ORGANIGRAMMI ORGANIZZAZIONE DEL
LAVORO CONTROLLI E AUTORIZZAZIONI SISTEMI DI
GESTIONE DEI RICONOSCIMENTI .......... TECN
OLOGIE E STRUMENTI METODOLOGIE DI
LAVORO MODULISTICA APPLICAZIONI
INFORMATICHE ..........
56
PROJECT MANAGEMENT
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Caratterizzazione degli obiettivi progettuali

• Comprensione delle risorse esistenti e
  disponibili nel contesto aziendale (risorse
  umane, possibilità di investimenti, vincoli
  temporali, tecnologie, know-how, strumenti
  metodologici, comportamenti, ecc.)
• Analisi degli interlocutori interni ed esterni
  all'organizzazione, nella veste di potenziali
  attori che hanno interesse al progetto utenti,
  superiori, collaboratori, fornitori, consulenti,
  ecc.
• Esame dei punti di forza e di debolezza della
  propria organizzazione in riferimento al target
  progettuale
• Individuazione delle possibilità di azione in
  funzione di programmi strategici e obiettivi
  operativi.

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• Obiettivo e responsabilità primaria
• di un Capo Progetto è ovviamente
• IL SUCCESSO DEL PROGETTO
• Ma come può definirsi il successo per un
  progetto?
• Ipotesi
• Il successo è rappresentato dal raggiungimento
  degli obiettivi prefissati.
• Ma di quali obiettivi si tratta?
• Gestionali, tecnici, . . .
• E di chi?

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La definizione degli obiettivi

• Le caratteristiche
• La ricerca dell'area di comune interesse
• Area di successo e area di fattibilità

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Caratteristiche degli obiettivi

• Per identificare bene ed eliminare le ambiguità
• Per assoggettarli a controlli
• Per consentire l'accettazione dei risultati
  parziali e finali
• Identificare degli attori che li condividono
• Per indicare il livello di potenziale
  raggiungimento
• Peso e priorità
• Su contratti e documenti
• Per determinare il livello di convergenza tra
  fornitore e cliente

• Specificità...
• Misurabilità...
• Verificabilità...
• Condivisibilità...
• Concretezza...
• Classificabilità...
• Formalizzabilità...
• Suddivisibilità...

61
Ricerca dell'area di comune interesse
62
Ricerca dell'area di comune interesse
(continua)

• Punti di vista
• Utente indiretto
• Utente finale
• Utente direzionale
• Committente economico
• Funzione sviluppo
• Funzione esercizio
• Funzione manutenzione
• Funzione metodologie
• Funzione organizzazione
• Funzione marketing
• Capo progetto
• Progettisti
• Funzione Approvvigionamento
• Partner
• Consulenti
• ..............

Punto di vista dominante o compromesso
63
(No Transcript)
64
Definizione
iniziativa temporanea e non di routine,
finalizzata al raggiungimento di un obiettivo
esplicito, non ricorrente (sia esso lo sviluppo
di un prodotto o di un servizio, comunque unici
nel proprio genere), in un certo periodo di
tempo, svolta mediante il coordinamento di un
pool di risorse (economiche, fisico-tecniche,
temporali, umane) che operano in modo congiunto
per lo stesso risultato.
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COMPONENTI CULTURALI del project management
ORGANIZZAZIONE Metodi organizzativi Relazioni
umane Processi decisionali
P. M.
INFORMATICA Sistemi esperti Banche dati Office
automation Data base relazionale
METODI Contabilità WBS GANTT PERT Metodo per il
supporto alle decisioni
66

• Le caratteristiche di un progetto sono, quindi
• Finalizzazione al raggiungimento di precisi
  risultati operativi
• Limiti di tempo, costo e qualità definiti
• Coinvolgimento di più unità/ruoli organizzativi
  di funzioni diverse, aggregati temporaneamente in
  un team interfunzionale
• Esistenza di un inizio e di una fine e, quindi,
  di una durata determinata
• Realizzazione ad opera di una specifica
  organizzazione
• Esistenza di un responsabile chiaramente
  identificato il project leader
• Unicità (non trattandosi di ripetizione di
  iniziative precedenti) pur in presenza di
  progetti simili.

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• Un progetto si contraddistingue per la
  contemporanea presenza di alcuni dei seguenti
  elementi
• attitudine alla multidisciplinarietà
• orientamento alla interfunzionalità (mediante
  coinvolgimento di capacità, unità/ruoli
  organizzativi scelti per loccasione ed
  appartenenti a funzioni differenti)
• temporaneità delliniziativa
• unicità e scarsa ripetibilità delliniziativa,
  nonostante possano esistere progetti tra loro
  simili
• collegamento ad un arco di vita non ciclico
• unitarietà dellimpegno
• finalizzazione alla creazione di una o più unità
  di prodotti o servizi unici e al raggiungimento
  di obiettivi inusuali, espliciti e di risultati
  operativi precisi.

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LOrganizzazione di Progetto

• Perché un progetto venga pensato e poi realizzato
  è necessario che ci sia un insieme organizzato di
  risorse ad esso dedicato, continuativamente o
  occasionalmente, a tempo pieno o a tempo
  parziale.
• Questo insieme organizzato rappresenta una
  struttura temporanea
• costituita da una squadra di persone, aggregate
  per un determinato periodo di tempo, per
  raggiungere specifici risultati
• i cui membri possono provenire da diverse unità
  organizzative aziendali e, se necessario, sono
  reclutati allesterno
• destinata allo scioglimento, una volta terminato
  il progetto.
• Alcune fra le risorse coinvolte svolgono compiti
  gestionali finalizzati al buon esito del progetto
  stesso. La presente metodologia si rivolge
  soprattutto a tali risorse.

69
Obiettivi
70
IL CICLO DI VITA DI UN PROGETTO
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ASPETTI GESTIONALI DELLE FASI DI UN PROGETTO
IDEAZIONE SOLO ALTA DIREZIONE E
NECESSARIAMENTE PM PIANIFICAZIONE IDENTIFICAZ
IONE DELLE RISORSE ESECUZIONE SAPER DELEGARE,
RISOLVERE CONFLITTI PROTEGGERE IL
GRUPPO CONCLUSIONE GESTIONE DELLOBIETTIVO
GESTIONE DEL PERSONALE (ANSIA, DIMINUZIONE
DEI COMPITI, SPOSTAMENTI DEL PERSONALE)
72
IL CICLO PROGETTUALE LE FASI E LE MILESTONE
73
PIANIFICAZIONE
SIGNIFICA

• - DEFINIZIONE DEL PIANO DI LAVORO
• - STRUTTURA DELLA SUDDIVISIONE DEL LAVORO
  (WBS)
• - MATRICE DELLE RESPONSABILITA
• - DATA DI COMPLETAMENTO
• DISPONIBILITA DEI FONDI
• ANALISI DEI RISCHI

74
MONITORAGGIO
VALUTARE LO STATO ATTUALE DELLE ATTIVITA
TENERE SOTTO CONTROLLO LE VARIANZE TRA
LA SITUAZIONE EFFETTIVA E I PIANI IDENTIFICARE
LE CAUSE DELLE VARIANZE E VALUTARE SOLUZIONI
ALTERNATIVE AI PROBLEMI
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CONTROLLO
DECIDERE I PIANI DI LAVORO CHE MINIMIZZANO LE
VARIANZE SE NECESSARIO, RIDISTRIBUIRE LE
RISORSE PER CORREGGERE LA VARIANZA SE
NECESSARIO, MODIFICARE I PIANI ORIGINALI PER
CORREGGERE LA VARIANZA
76
Data base di progetto
DATABASE DI PROGETTO
77
WORK BREAKDOWN STRUCTURE
78
WORK BREAKDOWN STRUCTURE

• E uno strumento che permette di scomporre un
  progetto complesso in
• attività di livello di dettaglio crescente,
  sino allindividuazione di compiti
• elementari, Work Breakdown Elements (W.B.E.), che
  possono essere
• Precisamente definiti
• preventivati (tempi e costi) con attendibilità
• assegnati ad una responsabilità individuata
• E di fatto la distinta base del progetto.

79
Serve

• A verificare la fattibilità del progetto
• Ad individuare le risorse specifiche necessarie
• A definire le modalità organizzative e le
  responsabilità per la realizzazione integrata del
  progetto (team e leader)
• Ad ottenere lintegrazione tra le persone
  coinvolte, i mezzi utilizzati ed il software di
  supporto (sistema di risorse)
• Ad alimentare il processo di pianificazione e
  programmazione del progetto
• Ad impostare il controllo integrato di costi,
  tempi ed avanzamento fisico del progetto (codice
  attività)
• A migliorare la gestione del rischio insito nel
  progetto

80
W.B.S.work breakdown structure
Progetto

• TECNICA PER SCOMPORRE E RAPPRESENTARE
  GERARCHICAMENTE IN RAGGRUPPAMENTI DI LIVELLI DI
  DETTAGLIO VIA VIA CRESCENTI UN PROCESSO DI LAVORO
  COMPLESSO

Fase 3
Fase 2
Fase 1
81

• CRITERI DI SUDDIVISIONE
• SEQUENZA TEMPORALE
• PER OBIETTIVO O OGGETTO DI CIASCUN
• COMPONENTE DEL LAVORO STESSO
• IN LINEA CON LORGANIZZAZ. AZIENDALE
• CON UNA COMBINAZIONE DEI SIST. PREC.

82
WBS - a cosa serve

• Per identificare tutte le attività del completo
  ciclo di vita del processo di gestione
• Per contribuire ad una corretta stima dei costi
• Per aggregare i dati di piano al fine di ottenere
  le situazioni di sintesi per la direzione
• Per identificare i momenti di controllo del
  progetto

83

• Ogni gradino di scomposizione rappresenta un
  livello.
• Al primo livello si attua il progetto.
• Al secondo livello vengono posti gli elementi
  principali in cui viene scomposto il progetto
  stesso.
• Ognuno di questi elementi viene a sua volta
  suddiviso in entità più ridotte, alle quali
  possono essere ricondotti gruppi di lavorazioni e
  di esecuzione ben definite.

84
WORK BREAKDOWN STRUCTURE
LIV. 1
LIV. 2
LIV. 3
LIV. 4
85
WORK BREAKDOWN STRUCTURE si costruisce
Individuando articolazione e contenuti
WORK BREAKDOWN STRUCTURE
LOGICA
GERARCHICA
Ad ogni livello della W.B.S. si ritrova tutto il
lavoro da svolgere con una SEGMENTAZIONE COERENT
E CON I LIVELLI DI PIANIFICAZIONE
La logica di costruzione ed articolazione del
W.B.S. è la LOGICA DI GESTIONE DEL PROGETTO
86
WORK BREAKDOWN STRUCTURE si costruisce
DEFINENDO
TUTTE LE AZIONI CHE CONCORRONO A DETERMINARE TALI
RISULTATI
TUTTI I RISULTATI DEL PROGETTO

• Gestione
• Impostazione
• Progettazione
• Realizzazione
• Prove

• Avviamento
• Integrazione
• Qualità

• Prodotti
• Servizi
• Funzioni
• Mezzi di sviluppo
• Mezzi di prova
• Attrezzature specifiche

PRODUCT BREAKDOWN STRUCTURE
ACTIVITY BREAKDOWN STRUCTURE
87
WORK BREAKDOWN STRUCTURE si costruisce
Attraverso le seguenti fasi Elencare i
sub-progetti o end-items (hardware, servizi,
attrezzature, ecc..) nei quali si articola il
progetto Suddividere i sub-progetti o
end-items individuati nelle parti componenti o
nelle fasi che ne costituiscono la
realizzazione (strutture del progetto) Suddivi
dere ulteriormente le parti componenti o fasi
sino al livello di work-packages da
attribuire a singole unità organizzative o a
singole persone Strutturare i work-packages
in attività e compiti elementari che ne
costituiscono la realizzazione (il compito
rappresenta lunità fondamentale del processo
di pianificazione) Attribuire i codici di
riferimento ad ogni livello della Work Breakdown
Structure Individuare le responsabilità
organizzative per ogni work package (work-package
manager)
Fase 1
Fase 2
Fase 3
Fase 4
Fase 5
Fase 6
88
WORK BREAKDOWN STRUCTURE
89

• Il livello di dettaglio a cui spingere lanalisi
  dipende da
• 1 la complessità del progetto (es. progetti che
  vedono impegnati un gran numero di enti diversi,
  in attività tecnicamente difficili e fortemente
  interconnesse, hanno un grado di dettaglio
  elevatissimo)
• 2 la natura del progetto (progetti su tecnologie
  mature non richiedono in genere una forte
  articolazione
• 3 la posizione contrattuale (join venture, main
  coontractor, etc)
• 4 limportanza del progetto (per limmagine, per
  i riflessi
• sul mercato, per la durata o il costo
• .5 etc (politica di approvvigionamento, appalti,
  ..)

90
Ogni singolo elemento in cui viene scomposto il
progetto deve essere individuato in modo univoco
con un codice di identificazione 1
livello codice x 2 livello codice xx 3
livello codice xxx 4 livello codice
xxxx Nella slide successiva avremo Livello Part
e Codice 1 Nuovo edificio 1 2 Strutture
11 Murature 12 Impianti 13 Finiture
14 3 Nellambito delle strutture - scavi
111 - . . . - solai 114 Nellambito
delle finiture - intonaci 141 - . .
. - pavimenti 143 4 Nellambito dei
pavimenti - in legno 1431 - in marmo
1432 - in ceramica 1433
91
lintegrazione WBS-OBS viene definita con il
termine PBS (project break-down structure).
92
DIAGRAMMA DI GANTT
è un grafico a barre orizzontali che mette in
evidenza le relazioni temporali fra le varie
fase del progetto. (Taylor) Le varie fasi
vengono individuate come linee che partono nel
diagramma alla data in cui devono essere iniziate
e terminano alla data in cui devono essere
finite. Le fasi vengono elencate lungo lasse
verticale e le date lungo quello
orizzontale. Per ogni fase si individua una
linea orizzontale che unisce linizio con il
completamento. Le fasi possono essere
contemporanee, ma con lunghezze diverse.
93
(Diagramma di GANTT)
94
IL DIAGRAMMA DI GANTT serve

• nella fase di pianificazione, per evidenziare
• la durata totale del progetto
• le attività in parallelo
• il percorso critico delle attività (senza
  slittamenti)
• gli slittamenti disponibili
• nella fase di controllo, permette di
• evidenziare gli scostamenti dal piano previsto e
  valutarne le conseguenze
• sulla data di fine progetto e sullandamento
  delle Milestone
• elaborare e valutare lefficacia di eventuali
  azioni correttive

95
Il Diagramma di Gantt viene utilizzato per 1.
fare i confronti, ad un dato istante, tra il
consuntivo e le previsioni 2. per
analizzare quali attività sono in ritardo o in
anticipo
96

• Il Gantt può essere costruito direttamente
  (manualmente o con lutilizzo di supporti
• informatici) o indirettamente attraverso la
  definizione di un reticolo logico CPM
• in questo caso il Gantt viene prodotto come
  output della elaborazione e del calcolo
• del reticolo.
• In entrambi i casi, prima di iniziare è
  necessario ricordare che
• costruita la WBS di progetto, diventano
  attività nel piano reticolare
• i WBE, al livello di dettaglio che interessa
  pianificare, tali per cui
• la loro somma rappresenti la totalità del
  progetto
• nessun elemento venga conteggiato due volte
• si identificano univocamente durata e
  responsabilità

97
Il livello di dettaglio da adottare deve essere
scelto secondo i criteri più utili per
pianificare e controllare ossia fino al
dettaglio più conveniente per esercitare un
controllo efficace ed economico. Scendere di un
livello significa conoscere meglio la situazione,
quindi migliorare la pianificazione ed il
controllo ma significa anche un impegno di
pianificazione e controllo maggiori Il livello
di dettaglio e le logiche possono variare da tipo
a tipo di progetto, e da fase a fase del
progetto (stessa logica del WBS)
98
costruzione diretta
Per costruire un Gantt direttamente si può
operare come segue Stabilire la scala
temporale idonea per descrivere la pianificazione
delle singole attività (dalla WBS al livello
di dettaglio desiderato). Analizzare la natura di
ogni singola attività ed individuatene i
vincoli di sequenzialità (tecnica/operativa/logica
). Costruire la tabella delle attività, nelle
cui colonne sono riportate le attività e/o il
codice relativo, la durata di stima e il
precessore (cioè lattività la cui
conclusione deve necessariamente precedere
linizio dellattività in esame).
Fase 1
Fase 2
99
Disegnare un diagramma sul cui asse verticale
è riportato lelenco delle attività e sul cui
asse orizzontale la scala temporale prescelta per
la pianificazione. Riportare ogni singola
attività sul diagramma, disegnando barre
orizzontali che ne rappresentano la durata
stimata e indicando i vincoli di
sequenzialità. Per individuare ogni possibile
slittamento ripercorrere il diagramma a ritroso,
da destra verso sinistra, facendo avanzare
tutte quelle attività che dispongono di
un intervallo di slittamento prima
dellattività successiva. Evidenziare con un
diverso colore (o con una linea tratteggiata)
la collocazione posticipata (massimo
slittamento in inglese float). Individuare
ed evidenziare (con un tratto rosso) il percorso
critico costituito dalla sequenza delle
attività non slittabili, pena il ritardo
dellintero progetto.
Fase 3
Fase 4
Fase 5
Fase 6
100
BAR CHART (LIMITI)
NON MOSTRA INTERRELAZIONI ED INTERDIPENDENZE TRA
LE NUMEROSE ATTIVITA DI UN GRANDE
PROGETTO NON AMMETTE LA RAPPRESENTAZIONE
GRAFICA SENZA SCALA NON E ADATTO A PREVEDERE
CON FACILITA E CERTEZZA IL FUTURO SULLA
BASE DI ATTUAZIONI E MODIFICHE PARZIALI DEL
PROGETTO NON E ADATTO PER UNA PREVISIONE
RELATIVAMENTE FACILE E SICURA DEL FUTURO
CHE SI BASA SULLATTUAZIONE DEL PIANO E
DELLE SUE MODIFICHE NON SI ADATTA INFINE PER IL
MIGLIORAMENTO DEL PIANO E DELLA UTILIZZAZIONE
DELLE RISORSE
101
Nei progetti più lunghi e più complessi
complessi, in presenza di attività che presentano
vincoli di varia natura e dove sono richiesti
continui controlli, è preferibile impiegare la
programmazione di tipo reticolare, dove la
tempistica dei lavori è indicata secondo legami
logici di priorità tecnica.
102
SCHEMA LOGICO PER LA COSTRUZIONE DI UN
RETICOLO

• DEFINIZIONE UNITA ELEMENTARI COME PRECISATE DAL
  PIU ALTO LIVELLO DELLA WBS
• INDIVIDUAZIONE DEI LEGAMI DI SUCCESSIONE TRA LE
  ATTIVITA DEL PROGETTO
• ASSEGNAZIONE DELLA DURATA AD OGNI ATTIVITA IN
  FUNZIONE DEL CARICO DI RISORSE
• ELABORAZIONE DEL RETICOLO
• VALUTAZIONE DEI RISULTATI

103
legami
Identificano il concatenamento e la sequenza
logica delle attività del reiticolo. Sono
rappresentati con delle linee che uniscono due
attività
FINISH TO START (F.S.)
A
B
F.S. 0
B può iniziare solo dopo la fine di A
A
B
10
F.S. 10
B può iniziare 10 giorni dopo la fine di A
104
(No Transcript)
105
(No Transcript)
106
Elementi temporali del reticolo

• EARLY START (ES) E il tempo al più presto in
  cui unattività può cominciare
  per convenzione ES per la prima attività è pari
  a zero
• EARLY FINISH (EF) E il tempo al più presto
  in cui unattività può essere completata
• LATE START (LS) E il tempo al più tardi in
  cui unattività può iniziare senza
  provocare ritardi sullintero progetto.
• Per le attività sul percorso
  critico LS ES
• Per le attività non critiche
  LS ES TF
• LATE FINISH (LF) E il tempo al più tardi
  in cui unattività può essere conclusa
• TOTAL FLOAT (TF) Differenza tra LS e ES (o
  tra LF e EF) di unattività
• FREE FLOAT (FF) Margine temporale di
  unattività allinterno del quale può subire un
  ritardo senza influenzare lES di unaltra
  attività.

107
Il Total Float ed il Free Float

• TOTAL FLOAT Margine temporale allinterno del
  quale lattività può subire ritardi senza
  influenzare la data di completamento del
  progetto
• FREE FLOAT Margine di slittamento di
  unattività nei confronti delle
  attività successive.

B
60
F
A
C
25
D
E
20
15
Cammino Critico TF FF 0
108
Il Reticolo è la rappresentazione grafica delle
attività costituenti il progetto e dei loro
legami logici dove le attività sono
rappresentate generalmente da nodi i legami sono
rappresentati da frecce orientate non esistono
cammini chiusi (cicli tra le attività)
109
RAPPRESENTAZIONE GRAFICA DI UN RETICOLO
110
TECNICHE RETICOLARI
PERT
PROGRAM EVALUATION AND REVIEW TECNIQUE (TECNICA
PER VALUTARE E CONTROLLARE UN PROGETTO)
C.P.M.
CRITICAL PATH METHOD (METODO DEL CAMMINO CRITICO)
111
Il PERT - tecnica probabilistica e di simulazione
- viene utilizzato nella pro-grammazione dei
progetti di ricerca e sviluppo, di lancio di
nuovi prodotti, di investimenti in generale, che
richiedono la capacità di simulare e stimare il
comportamento di molteplici variabili di natura
probabilistica.
112
Metodo del cammino critico - CPM
Il CPM - tecnica deterministica - viene
utilizzato per progetti di varia natura
(costruzioni civili, impianti, macchinari) per i
quali non è sempre necessario tener conto di
elementi di aleatorietà.
113
RETICOLO P E R T
ESEMPIO
2
3
1
6
5
4
114
RETICOLO P E R T
2
3
2-3
1-2
3-6
1
1-7 1-4
7-8
7
8
8-6
6
4
4-5
5
5-6
115
RETICOLO P E R T
2
3
2-3
1-2
2-8
3-6
1
1-7 1-4
7-8
7
8
8-6
6
7-5
4
4-5
5
5-6
116
RETICOLO P E R T
2
3
10
15
12
15
1
5 14
9
7
8
6
6
4
23
5
18
117
COSTRUIRE UN RETICOLO PERT USANDO GLI EVENTI
SOTTOELENCATI CHE NON SONO IN ORDINE LOGICO DI
SUCCESSIONE

1. PROGETTATO LO STAND PER LA FIERA
2. RICEVUTO LACCETTAZIONE DELLA DOMANDA
3. MONTATO LO STAND E COLLOCATO I PRODOTTI
4. SPEDITO I MATERIALI
5. ACCOLTO I PRIMI VISITATORI
6. SPEDITO GLI INVITI
7. DECISO DI PARTECIPARE ALLA FIERA
8. PREPARATO I PRODOTTI DA EVIDENZIARE
9. DECISO I PRODOTTI DA EVIDENZIARE
10. PREDISPOSTO LA SISTEMAZIONE LOGISTICA DEGLI
    INVITATI
11. RACCOLTO LE ADESIONI AGLI INVITI
12. REALIZZATO LE ATTREZZATURE PER LALLESTIMENTO
    DELLO STAND
13. ACQUISTATO I BIGLIETTI INVITI
14. DEFINIZIONE DELLA CAMPAGNA PUBBLICITARIA

118
RETICOLO PERT-TIME

1. PROGETTATO LO STAND PER LA FIERA
   21
2. RICEVUTO LACCETTAZIONE DELLA DOMANDA
   11
3. MONTATO LO STAND E COLLOCATO I PRODOTTI 3
4. SPEDITO I MATERIALI 1
5. ACCOLTO I PRIMI VISITATORI 2
6. SPEDITO GLI INVITI 1
7. DECISO DI PARTECIPARE ALLA FIERA 5
8. PREPARATO I PRODOTTI DA EVIDENZIARE 4
9. DECISO I PRODOTTI DA EVIDENZIARE 3
10. PREDISPOSTO LA SISTEMAZIONE LOGISTICA DEGLI
    INVITATI 3
11. RACCOLTO LE ADESIONI AGLI INVITI 2
12. REALIZZATO LE ATTREZZATURE PER LALLESTIMENTO
    DELLO STAND 5
13. ACQUISTATO I BIGLIETTI INVITI 1
14. DEFINIZIONE DELLA CAMPAGNA PUBBLICITARIA 8

119
esempio SCORRIMENTO
STL-TE
2
2
1
TE
TL
3
3
5
1
4
1
1
3
120
RETICOLO P E R T
ANALISI DEI TEMPI
2
12
1
(0)
5
4
6
5
4
3
121
RETICOLO P E R T
ANALISI DEI TEMPI
CAMMINO CRITICO
122
RETICOLO
7
10
10
9
11
0
38
14
2
3
20
32
26
28
1
19 41
87
6
7
8
2
0
30
4
54
5
123
DEFINIZIONE DI PENDENZA DI
COSTO Esprime il costo dellunità di tempo per
ridurre la durata di unattività e si calcola
dividendo la differenza tra costo crash e costo
normale per la Differenza tra tempo normale e
tempo crash
Esempio
Se unattività ha un tempo normale di dieci
settimane e un tempo crash di otto, la differenza
è di due settimane. Si possono comprare due
settimane in meno su questa attività. Se il costo
normale è di 10.000 e quello crash è di 50.000,
la differenza è di 40.000 (prezzo di acquisto
delle due settimane) PENDENZA DI COSTO 40.000/
220.000
124
DEFINIZIONE DI PENDENZA DI COSTO calcolo
125
ESEMPIO
h 5
e 5
a 5
b 6
c 10
g 10
j 5
i 6
d 4
f 9
126
ESEMPIO
h 5
e 5
a 5
b 6
c 10
g 10
j 5
i 6
d 4
f 9
127
ESEMPIO
h 5
e 5
a 5
c 9
b 6
g 10
j 5
i 6
d 4
f 9
NON CAMBIA IL PERCORSO CRITICO
128
.(riduciamo ancora di un giorno)
h 5
e 5
a 5
c 8
b 6
g 10
j 5
i 6
d 4
f 9
129
reticolo definitivo
h 5
e 5
a 3
b 5
c 7
g 8
j 4
i 5
d 4
f 8
COSTO TOTALE.. DURATA TOTALE DEL PROGETTO
.
130
MODELLI ORGANIZZATIVI DI PROGETTO
131
DIREZIONE

PROGRAMMAZIONE RICERCA PRODUZIONE
RISORSE UMANE
PROJECT MANAGER
PERSONALE COMPLETAMENTE DEDICATO AL PROGETTO
PM rispetto ad un'organizzazione di tipo
CENTRALIZZATA

132
DIREZIONE

SIST.INFORMATIVI RICERCA
PRODUZIONE PERSONALE



PROJECT MANAGER







PERSONALE



DEDICATO AL



PROGETTO


PM rispetto ad un'organizzazione di tipo
FUNZIONALE

133
DIREZIONE


RICERCA PRODUZIONE
PERSONALE
PROJECT MANAGER







PROJECT OFFICE










PM rispetto ad un'organizzazione di tipo
MATRICIALE
134
RISCHIO DI PROGETTO
135
Gestione del Rischio

• Ogni progetto comporta una serie di rischi...

• Quantè la probabilità del rischio?
• Quanto è grave (severità)?
• Come possiamo ridurre la probabilità?
• Che cosè il contingency plan?

I rischi sono condizioni o circostanze che
possono avere un effetto negativo sul successo
del vostro progetto
136
Il Processo di Gestione del Rischio
STRUTTURARE
PIANIFICARE
Sviluppare il Piano di Gestione Rischio
Valutare il Rischio di Progetto
CONTROLLARE

• Rischi di Progetto

Monitorare/ Rivedere i Rischi
137
GESTIRE IL RISCHIO DI PROGETTO

• Consiste nellidentificazione e valutazione
  preventiva dei fattori di incertezza del
  progetto, che possono essere relativi

Definizione
Dimensione

• allarea aziendale di intervento

Stabilità
Atteggiamenti
Competenze
Leadership

• alla gestione del gruppo di progetto

Risorse
Tempi
Disponibilità
Innovazione
Standard

• alla tecnologia

Conoscenze
PREVENIRE E MEGLIO CHE CURARE
138
LE ATTIVITA DI GESTIONE DEL RISCHIO

Valutazione della probabilità che il rischio si
manifesti

Determinazione dellimpatto in caso di
sopravvenienza
Identificazione delle probabili cause
Stima del periodo entro cui è possibile
intervenire per mitigare il rischio
Definizione interventi e azioni di contenimento
del rischio
Controllo degli interventi
139
AREE PRIMARIE DI INVESTIGAZIONE

• RELAZIONI CONTRATTUALI
• REQUISITI
• DISEGNO
• TEST ED INTEGRAZIONE
• PROJECT MANAGEMENT
• COMPOSIZIONE STAFF
• PROCESSI DI PRODUZIONE
• QUALITA RISORSE
• DIPENDENZE ESTERNE

140
Fattori di rischio legati a dimensioni e costo
Contromisure Meccanismi formali di
pianificazione e controllo
Fattori di incertezza

• Previsioni accurate tramite utilizzo di metriche
  e tecniche di stima
• Uso di tecniche per la pianificazione pert,
  gantt, diagrammi calendari risorse
• Precisione nella rilevazione consuntivi di
  impiego risorse e nella valutazione delle stime a
  finire
• Controlli formali di fase e di task
• Analisi accurata degli scostamenti
• Reporting sistematico alla direzione sullo stato
  del progetto

• Grosso investimento finanziario
• Grande impegno di risorse umane
• Lunga durata
• Forte impatto sulloperatività di impresa

141
VALUTAZIONE DEL RISCHIO
RPxEC
R RISCHIO P PROBABILITA, DI ACCADIMENTO EC EN
TITA DELLE CONSEGUENZE
RG R1R2R3............Rn
142
CONTROLLO DI PROGETTO
143
IL CONTROLLO
CONTROLLO DEI PRODOTTI INTERMEDI E FINALI
144
SCHEMA GENERALE DEL CONTROLLO
SISTEMA PROGETTO
Andamento atteso

• Il controllo è quellinsieme di attività poste in
  essere per far sì che il progetto rispetti
  landamento previsto (nelle diverse variabili
  tempi, risorse impiegate, risultati, ecc.)

145
IL CONTROLLO GENERALITÀ

• Consuntivazione lavori
• stima a finire
• controllo di avanzamento
• reporting

CONTROLLO

• Riprogrammazione
• Azioni sul G.d.L.
• Stima a finire
• Rinegoziazione contratto

146
CICLO DI CONTROLLO
147
Rilevazione dei consuntivi

• Lanalisi di andamento si basa sulla
  rilevazione a cadenza stabilita dei dati
  consuntivi.
• In particolare, per ogni attività, si dovranno
  rilevare
• data di inizio effettiva
• data di fine (per le attività completate)
• durata effettiva
• impegno consuntivo della data
• percentuale di prodotto completato.
• stima a finire

148
LA DETERMINAZIONE DELLE STIMA A FINIRE

• La stima a finire non è la differenza
  aritmetica fra limpegno pianificato e limpegno
  consuntivato sullattività!!
• La stima a finire si determina
• Valutando la quantità di lavoro prodotto
  rapportata al lavoro totale richiesto per
  completare il risultato di una specifica attività
• Effettuando una nuova stima dellimpegno
  richiesto per il completamento dellattività

149
LA DETERMINAZIONE DELLE STIMA A FINIRE

• Nel caso che la stima a finire possa essere
  determinata come proiezione basata sulla
  valutazione del grado di completamento rapportata
  al consuntivo, la stima a finire SF può essere
  determinata con la Formula
• SF C100/LP - C
• dove
• SF Previsione a Finire
• LP Lavoro prodotto ()
• C Impegno consuntivo

P Previsione iniziale NPNuova Previsione
100
LP()
P
C
NP
Previsione a Finire
150
CURVE AD S

• IMPIEGATE PER FORNIRE DELLE STIME A FINIRE
• CONFRONTABILI CON CURVE IDEALI O STANDARD
  AZIENDALI
• UTILIZZABILI COME RIFERIMENTI PER PROGETTI FUTURI

151
Il calcolo dellavanzamento globale del progetto
è rappresentato dalla sommatoria degli
avanzamenti delle singole attività (di
ingegneria, acquisti, costru-zioni, etc.)
moltiplicati per i relativi pesi dincidenza sul
progetto. Per costruire una curva ad S occorre
monitorare costantemente lavanzamento dei
lavori, il che avviene partendo da un istogramma
dove sono registrati i carichi di lavoro
programmati e realizzati.
152
PREV. PERIODO
75000
4000
PREV. PROG.
3800
70000
3600
65000
3400
60000
3200
3000
55000
2800
50000
2600
45000
2400
2200
40000
2000
VALORE ORE PROGR.
VALORE ORE PERIODICO
35000
1800
30000
1600
1400
25000
1200
20000
1000
15000
800
600
10000
400
5000
200
0
0
153
OBIETTIVI GENERALI DI UNA GESTIONE
MULTIPROGETTO Multiproject management

LO SVOLGIMENTO REGOLARE DELLE ATTIVITA DI TUTTI
I PROGETTI
154
PECULIARITÀ DI UN AMBIENTE MULTIPROGETTO

• Priorità da assegnare ai singoli progetti
• Concorrenza tra i progetti
• Acquisizione delle risorse
• Attenzione della direzione

155
PIANO OPERATIVO DI GESTIONE MULTIPROGETTO
OBIETTIVI GENERALI

• RAGGIUNGERE TUTTI GLI OBIETTIVI DELLAZIENDA
• DETERMINAZIONE DELLE PRIORITA
• ACQUISIZIONE E MANTENIMENTO DELLE RISORSE
• INTEGRAZIONE CON ALTRE ATTIVITA IN CORSO
• SVILUPPO DI SCHEMI ORGANIZZATIVI CHE SODDISFINO
• LE MUTEVOLI ESIGENZE DEI PROGETTI

156
PRIORITA DEI PROGETTI
DIVERSI PROGETTI CHE SI COMPETONO PER LE RISORSE
METODO PER STABILIRE E COMUNICARE LE PRIORITA
RELATIVE
necessità
UNATTENTA PIANIFICAZIONE DI OGNI PROGETTO
come
DECIDERE LACCELERAZIONE O IL RITARDO DEL PROGETTO
conseguenza
CONFLITTI POTENZIALI
previsione
157
PRIORITA DI LIVELLO INFERIORE
SOLO IL 15 DELLE ATTIVITA DECIDONO LA DATA DI
COMPLETAMENTO DI UN PROGETTO
CIO NECESSITA LA PUNTUALE RICERCA
DELLE ATTIVITA CRITICHE ATTRAVERSO LE
TECNICHE RETICOLARI
158
CONFLITTI TRA ATTIVITA
PRIORITA ATTRIBUITE A
CRITICHE Progetto con la massima
priorità generale CRITICHE/NON
CRITICHE Attività critica a prescindere
dalla priorità del progetto NON
CRITICHE/NON Priorità del
progetto CRITICHE Attività che comporta
il maggior ritardo attività
con maggiori risorse critiche
159
VANTAGGI DELLUTILIZZO DEI SISTEMI
RETICOLARI NELLE SITUAZIONI MULTIPROGETTO
MIGLIORE PIANIFICAZIONE E SCHEDULAZIONE DELLE
ATTIVITA E PREVISIONE DI NECESSITA DI
RISORSE IDENTIFICAZIONE DI SCHEMI RIPETITIVI DI
PIANIFICAZIONE VALIDI PER DIVERSI PROGETTI, IN
MODO DA SEMPLIFICARE IL PROCESSO DI
PIANIFICAZIONE POSSIBILITA DI IMPIEGARE
COMPUTER PER OTTENERE INFORMAZIONI TEMPESTIVE
SULLANDAMENTO DEI PROGETTI
160
INTERDIPENDENZE TRA I PROGETTI
può essere A-CONSEQUENZIALE I risultati
derivanti dal completamento di unattività o
compito in un progetto devono essere
disponibili prima che possa cominciare
unattività(evento di interfaccia) B-COMUNANZA
DI RISORSE Una risorsa deve completare unattività
in un progetto o in un compito prima di poter
iniziare unaltra attività in un altro progetto o
compito (evento di interfaccia) C-TASSO DI
UTILIZZO DI RISORSE COMUNI Due o più progetti
stanno utilizzando le stesse risorse se essi
impiegano la risorsa in un ritmo che ne ecceda
la disponibilità, diventano interdipendenti a
causa delle limitatezza della risorsa stessa.
161
METODI E STRUMENTI PER LA GESTIONE MULTIPROGETTI
1
12
3
9
7
2
8
4
5
1
12
3
13
6
1
10
9
7
2
8
4
5
1
12
3
13
6
1
10
9
7
2
8
4
5