Modernizaci

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Modernización y desarrollo de la Justicia
Chilena

• Carlos Aránguiz Zúñiga
• Ministro Corte de Apelaciones de Rancagua (Chile)

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Condiciones para la innovación

• Planificación Estratégica implementada
  eficientemente
• Definir quien soy?, dónde estoy?, hacia
  donde quiero ir? como lo voy hacer?).
• Claridad en los objetivos
• Por qué (Por ej. Porque estamos mal evaluados)
• Para qué (Por ej. Establecer un Poder Judicial
  de calidad internacional Para mejorar el
  estatus funcionario,etc)
• Cuándo Por ej. De ahora a 20 años
• Dónde (Por ej. En el país, en las zonas más
  pobladas, en las zonas más pobres, etc..)
• Cómo? gt Estrategia.
• Liderazgo Un gobierno judicial que considere una
  participación transversal de los integrantes de
  la organización. Saber Escuchar.
• Profesionales de la Administración y otras áreas
  del saber.
• La interinstitucionalidad y la comunicación
  social
• (como antídoto contra el síndrome del llanero
  solitario)
• Proactividad derroteros
• Recursos propios y externos
• Evaluación y control de gestión

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Plan estratégico de la Corte Suprema de Chile
(2011-2015)

• Metodología talleres, trabajos de grupo,
  comisiones
• Determinación de los principales elementos del
  proceso de reflexión estratégica Misión (razón
  de ser, arts. 76 de la CP y art.1 COT), Visión
  (mirada de futuro), Valores (atributos de la
  institución) y Objetivos (focos, objetivos y
  metas desafíos concretos)
• Rubén Ballestero Cárcamo,
• Presidente Corte Suprema Chile

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Bases para el modelo estratégico

• La propia historia institucional en relación a la
  historia nacional.
• Reconocimiento de su realidad actual (en Chile,
  CAPJ, Academia Judicial, reformas
  procedimentales, informatización,
  transparentación, mejoría del estatus laboral,
  opinión pública).
• Diseño de un plan estratégico acotado y realista
  (En Chile, Plan quinquenal aprobado el
  31-05-2012).

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Bases para el modelo estratégico

• Plan quinquenal
• Misión Ejercer sus potestades entregando
  justicia de calidad
• Visión Los órganos judiciales serán los
  primeros a través de los cuales se alcanzará
  justicia
• Valores Independencia, transparencia,
  integridad, confiabilidad, profesionalismo,
  modernidad, servicio, agilidad, calidad, buen
  clima.
• Objetivos FOCOS Servicio, (acceso) Gestión
  (estructura interna), Comunicaciones
  (transparencia), Personas (desarrollo humano).
• Mapa de objetivos estratégicos comprometer
  servicio de excelencia perfeccionar el gobierno
  judicial, propender a una autonomía integral,
  desarrollar la innovación,etc.
• Iniciativas estratégicas proyectos concretos con
  responsables específicos y plazos definidos.
  (Ej. Plan desarrollo institucional BID. Plan de
  innovación a la gestión jurisdiccional, Plan de
  Fortalecimiento de las Cortes de Apelaciones,
  etc.)

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VALORES
7
(No Transcript)
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Interinstitucionalidad

• Poderes del Estado Presidente de la Corte
  Suprema- Poder Ejecutivo y Legislativo
• Control interno -Ministros de la Corte Suprema
  (a cargo de áreas específicas o comisiones)
• Presidentes de Cortes de Apelaciones (réplica a
  nivel regional)
• Ministros Cortes de Apelaciones (ídem)
• Cortes de Apelaciones y Tribunales cumplen metas
  institucionales con incentivos económicos
  controladas por la CAPJ.
• Relaciones Internas
• CAPJ Integran su consejo directivo, 3 ministros
  de la CS.
• Academia Judicial Ídem
• Relaciones Públicas, a cargo de un Ministro de la
  Corte Suprema, con vocerías regionales a cargo de
  Ministros de Cortes de Apelación)

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Liderazgo y gobierno regional

• Estructura jerárquica del Poder Judicial chileno
• Corte Suprema
• Cortes de Apelaciones
• Magistrados (asiento Corte, capital de provincia,
  comunas)
• Secretarios /Administradores

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Profesionales de la Administración y otras áreas
del saber cambio de paradigmas
11
Profesionales de la Administración y otras áreas
del saber cambio de paradigmas
Antiguo Paradigma
Nuevo Paradigma
La justicia es un ámbito de servicios públicos
perfectamente equivalente a cualquier otro
(salud, educación, etc.) y, en consecuencia,
racionalizar el uso de sus escasos recursos es
central para el mejor cumplimiento de sus
objetivos.

• Hacer justicia no es una cuestión de recursos y,
  en consecuencia, los análisis económicos o
  eficientistas no tienen cabida en el ámbito de la
  justicia.

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Proactividad los derroteros

• Diferenciación entre repliegues y derrotas
• Atenuación del triunfalismo
• La imaginación como vehículo ante la falta de
  medios (Ej. Sistemas de Apoyo a la Gestión
  Civil, regímenes funcionarios estatutarios,
  préstamos de personas, etc.)
• La reconversión personal y profesional
• La confianza y la perseverancia en el
  cumplimiento de los objetivos, como requisito de
  resultados

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Recursos

• Internos
• Reconversiones y redestinaciones. Proyectos
  propios o vinculados.
• Externos
• Proyectos internacionales, proyectos locales,
  sociedad con instituciones afines
  (universidades,etc)

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Evaluación y Control de Gestión

• Si no se mide lo que se hace, no se puede
  controlar y si no se puede controlar, no se puede
  dirigir y si no se puede dirigir no se puede
  mejorar

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Índice de Calidad de la Justicia
Control de calidad

•  
• Objeto
• El Índice de Calidad de la Justicia del Poder
  Judicial (iPJUD) nace como respuesta (marzo de
  2012) a la necesidad del PJUD de contar con
  herramientas que permitan evaluar
  cuantitativamente el desempeño en áreas
  consideradas de gran importancia para la
  administración de justicia, obteniendo así, una
  visión clara y global del estado de la calidad de
  la misma en nuestro país.
•  
• Esta herramienta enfoca su medición no sólo en
  acciones y labores internas del PJUD, sino
  también, incluye a los usuarios del sistema
  judicial y a la comunidad en general,
  considerando su percepción, participación y el
  respeto y cumplimiento de sus derechos y
  garantías constitucionales, al momento en que, de
  cualquier forma, entran en contacto con la labor
  jurisdiccional.
• Fórmula algebraica
• Sergio Muñoz Gajardo
• Ministro Corte Suprema Chile

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Principales innovaciones de la Justicia chilena
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Reformas procesales

• Constitucional
• Penal
• Familia
• Laboral
• Próximamente civil.

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Infraestructura
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Transparencia y Tecnologías de Información

• Informatización de los procesos y de la
  información, expediente virtual.
• Acceso vía internet a principales consultas
  públicas (desde resoluciones, vida interna,
  declaraciones de patrimonio y vinculaciones
  magistrados)

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Capacitación

• Academia Judicial
• Cursos de auto capacitación

21
(No Transcript)
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Experiencia de innovación en unaCorte de
Apelaciones en Chile Rancagua
(O la reinvención de una gestión administrativa
sin modificación legal ni incremento de la
inversión)
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Por qué y para qué

• 1.- Sin promover reformas legislativas ni
  incrementos presupuestarios (que casi siempre
  constituyen los grandes obstáculos de los cambios
  indispensables), se trataba de llevar a cabo la
  reingeniería administrativa de un tribunal
  superior, para adaptarlo a los nuevos desafíos
  propios de una administración de justicia moderna
  (y que en Chile tenían su punto de comparación en
  las reformas legales y presupuestarias- de los
  Tribunales Penales y de Familia.
• 2.- Para optimizar el uso de los recursos
  humanos y financieros, a fin de mejorar la
  inversión y redestinarla a áreas deficitarias o
  críticas.
• 3.- Para disminuir el tiempo de tramitación de
  las causas en el tribunal, en términos
  comparables a los tiempos de respuesta de los
  sistemas reformados desde afuera.
• 4.- Para corregir las zonas difusas de
  información al usuario y a la comunidad.
  Transparentar era la consigna.
• 5.- Como una consecuencia, mejorar todos los
  niveles de atención al usuario.

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Objetivos Específicos

• Efectuar una reestructuración orgánica, pasando
  de una Corte de Apelaciones de sistema antiguo
  organizada por Secretarías (civil, criminal,
  menores, etc.) a una nueva estructura bajo la
  coordinación de un Administrador de Corte de
  Apelaciones, que reporte directamente al
  Presidente de la Corte y a su Pleno, organizando
  al personal a través de Unidades Administrativas
  del tipo Tribunal Reforma Procesal Penal.
• Establecer un modelo de gestión por procesos, que
  tendiese a disminuir los tiempos de respuesta y
  acortar la tramitación de cada causa.
• Capacitar al personal tanto en el uso de las
  herramientas computacionales disponibles, como en
  el nuevo formato de trabajo.
• Actualizar la información estadística disponible
  para ser usada en la toma de decisiones.
• Modificar la programación de causas (agenda),
  dando prioridad a las causas más antiguas.
• Prestar un mejor servicio al usuario, sea
  abogado, interesado o público en general
• Instaurar en el más breve plazo la tramitación
  virtual de causas.

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Situación Inicial

• Primera Parte Análisis Foda

• Oportunidades
• Fuerte tendencia a la tramitación digital de las
  causas que ingresaban a la Corte de Apelaciones.
• Importante disminución en el ingreso de causas
  desde el año 2000 a la fecha, por reformas
  legales, las que mantenían en cifras cercanas a
  las 4.000 causas ingresadas por año.
• Existencia de personal capacitado técnicamente,
  en diferentes tribunales de la jurisdicción, los
  cuales podían prestar apoyo en futuros proyectos
  de mejoras propios de los nuevos desafíos de esta
  Corte de Apelaciones.
• Se observaba conciencia por parte del personal,
  respecto de la necesidad urgente de organizar el
  trabajo interno y solucionar problemas de gestión
  que enfrentaban diariamente.

• Fortalezas
• Personal con gran experiencia en el Área
  Judicial.
• Infraestructura adecuada y en remodelación, lo
  que permitía en el mediano plazo disponer de
  espacios más amplios y cómodos para el trabajo.
• Equipos computacionales en la cantidad necesaria
  y en óptimas condiciones de funcionamiento,
  unidos a software de fácil aplicación y
  funcionales a los requerimientos de la
  tramitación de causas.
• Existía la inquietud y la total disposición por
  parte del Pleno de Ministros de la Corte de
  Apelaciones para mejorar la gestión
  administrativa interna.

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• Debilidades
• Había una vaga definición de funciones, las que
  no se encontraban claramente descritas y de
  estarlo no se encontraban en conocimiento de la
  totalidad de los funcionarios.
• No se observaba una estructura orgánica definida,
  con niveles de control y subordinación
  jerárquicos claramente establecidos (ver figura
  1), lo que unido al punto anterior, incide en una
  escasa asunción de responsabilidades. Así, al
  entrevistar a los funcionarios era fácil escuchar
  no es que yo no estaba ese día, Es que a mi
  no me corresponde, etc.
• Los grados asignados a los funcionarios, no iban
  a la par de las responsabilidades asumidas, ni al
  trabajo realizado por éstos.
• No existían controles a los flujos de
  información, (correspondencia, expedientes, etc.)
  existiendo la posibilidad de que información
  importante, no llegase a su destinatario o bien
  que la información estuviese incompleta o
  desfasada.
• Existía una distribución disfuncional de los
  puestos de trabajo y de los flujos en la
  tramitación de las causas, así los expedientes o
  causas, que recorrían de manera física casi todas
  las dependencias en su tramitación, pasando de
  mano en mano. Ver anexo 1 diagramas de flujo
  actual.
• Había una escasa aplicación de la tecnología
  disponible al quehacer diario del Tribunal (uso
  de libros de correspondencia, estadística a base
  de libros escriturados, la cual no cuadraba con
  la información existente en el sistema, etc.)
• Existía baja cohesión de equipo. Así, para cada
  problema o error detectado, se destinaban todos
  los esfuerzos a deslindar responsabilidades en
  vez de tratar de solucionar primero el problema
  presentado.
• La comunicación informal, superaba ampliamente a
  la información formal.
• No se observaba administración, ni planificación
  en el uso de los recursos humanos, financieros
  ni tecnológicos

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• Amenazas
• Eventual pérdida de expedientes.
• Que la información disponible en sistemas
  computacionales no reflejaba necesariamente el
  trabajo realizado o era de mala calidad, lo que
  implicaba una mala evaluación por parte del
  superior jerárquico, en este caso la Corte
  Suprema.
• Falta, pérdida y/o deficiente uso de los
  materiales de oficina e insumos computacionales.
• Lenta tramitación de causas, deficiente gestión
  de las mismas.
• Quiebre interno, a nivel de convivencia entre los
  funcionarios somos siempre los mismos a los que
  nos toca la pega
• Aumento de las licencias médicas y de ausencias
  laborales producto del stress, ante la mala
  distribución del trabajo.
• Desmotivación y ánimo adverso ante el cambio.
  han tratado de arreglarlo tantas veces que
  seguro no va a funcionar

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Situación Inicial Fines del Año 2007

• En el año 2007, el tiempo promedio de
  tramitación de una causa desde su ingreso hasta
  ser fallada por esta Corte de Apelaciones era de
  70 días.
• Importante retraso en causas pendientes de fallo
  por año existían causas en tramitación por más
  de 3 años desde su ingreso a la Corte de
  Apelaciones.
• Tiempo de respuesta para cualquier comunicación
  entre Tribunales hecha a través de oficio vía
  correo tradicional dentro de la región, variaba
  por zona geográfica alcanzando incluso hasta 7
  días, con un alto costo financiero
• Mala administración del abastecimiento y
  distribución de materiales de oficina e insumos
  computacionales, el cual se encontraba sobre
  estockeado o vencido (ej. de mantenían más de
  33.500 sobres tamaño oficio, no obstante su
  consumo anual no superaba los 1.600). Por otra
  parte no se contaba con la cantidad adecuada de
  bolígrafos. El consumo de resmas de papel era más
  del doble del que correspondía de acuerdo al
  consumo de tonner. Habían más de 200 tonner y
  tintas de impresoras vencidos.
• Si bien todos los funcionarios contaban con
  computador de última generación, no más del 10
  sabía usarlo utilizarlo, y no contaban con
  cuentas de correo electrónico ni acceso a
  internet.

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Nuevo Diseño Organizacional Propuesto
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Premisas del Nuevo Sistema

• La Administración de la Corte de Apelaciones
  queda a cargo de un profesional del área, un
  Administrador, responsable de planificar,
  administrar, dirigir y controlar el
  funcionamiento administrativo de la Corte, bajo
  la supervisión directa de su Presidente.
• Cada Unidad está bajo la dirección y mando de un
  funcionario Jefe de Unidad, quien vela por el
  normal funcionamiento y correcto desarrollo de
  las actividades productivas.
• Estas unidades deben propender al trabajo en
  equipo.
• Cada Unidad debe contar con funcionarios
  polifuncionales, capaces de subrogar en sus
  funciones a sus compañeros con altos estándares
  de calidad en el desempeño de su trabajo.
• Se definen nuevos procesos de trabajo donde
  existen controles que permiten evitar errores y/o
  corregirlos oportunamente.
• Se potencia el uso de la tecnología y
  herramientas de gestión disponibles.
• Instauración de un nuevo sistema de trabajo
  totalmente informatizado, al principio con los
  tribunales reformados y actualmente con todos.
  Tramitación Virtual de Causas.
• Elaboración de un Auto Acordado que regule la
  tramitación de causas virtuales.
• Propender a la estandarización de procesos de
  trabajo internos para Tribunales de igual
  tipología dentro de la Jurisdicción.

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Instauración de las soluciones

• Entrevistas individuales con todo el personal que
  labora en la Corte de Apelaciones explicando el
  trabajo a realizar y los alcances del mismo.
• Contratación de un Encargado Informático
  (profesional superior).
• Adquisiciones de Bienes y Servicios,
  administración de bodega (sistema FIFO first
  infirst out) y aseo y limpieza de las
  dependencias, a cargo de Unidad especializada
  (Unidad de Servicios).
• Externalización de los servicios de Aseo y de
  seguridad.
• Diseño e instauración de un Protocolo de
  Comunicaciones con todos los Tribunales de la
  jurisdicción vía correo electrónico.
• Instauración del acceso a tramitación de causas a
  distancia para Ministros y Relatores vía portal
  seguro.
• Promover en la comunidad el acceso a la
  información general y propia de la tramitación de
  las causas vía Internet, a través de la página
  web www.poderjudicial.cl.
• Entrega de Información a abogados e
  intervinientes vía Correo Electrónico.

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• Se concentró en la Unidad de Causas la
  tramitación y gestión de expedientes,
  independiente de la materia sobre los cuales
  estos versan.
• Se revisaron y estandarizaron buena parte de las
  resoluciones básicas.
• Se hizo una auditoria interna respecto de la
  tramitación de causas, que incluyó una revisión
  exhaustiva de los expedientes existentes en la
  Corte de Apelaciones, su fecha de ingreso y su
  estado de tramitación.
• Se procedió al envío al archivero judicial de
  gran cantidad de expedientes concluidos.
• Se actualizó la información estadística, lo que
  permitió en conjunto con los nuevos estándares de
  tramitación, dar fiabilidad a la información
  disponible en Internet.

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Problemas observados y como fueron superados

• Falta de conocimiento respecto de las
  aplicaciones posibles de las tecnologías de
  información (tramitación virtual de causas, uso
  del correo electrónico como fuente valida y
  fidedigna de envío y recepción de información
  oficial, etc..)
• Escasa polifuncionalidad del personal, habituado
  al desarrollo de tareas rutinarias y ampliamente
  conocidas, todo esto unido a una escasa visión de
  trabajo en equipo.
• Ambos problemas, una vez reconocidos, fueron
  abordados integralmente a través de instauración
  de reuniones periódicas de evaluación y
  seguimiento de las mejoras instauradas, en las
  cuales participaban directamente el Presidente de
  la Corte de Apelaciones vigente, junto al
  Administrador, Jefes de Unidad y todo el
  Personal.
• Instauración de Jornadas de auto capacitación,
  las cuales eran dictadas por Ministros, Jueces,
  Administradores de Tribunales Reformados, Jefes
  de Unidad, por personal de la Corporación
  Administrativa del Poder Judicial y por los
  mismos funcionarios en distintas áreas del saber,
  fundamentalmente, Computación, Tramitación de
  Causas virtuales, Manejos de sistemas de
  contabilidad, Trabajo en equipo, Gestión y
  control de Inventarios, Planificación
  estratégica, entre otros temas.

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Beneficios Alcanzados

• A Octubre de 2012, sólo se encuentran en
  tramitación alrededor de 500 causas, de las
  cuales sólo 14 corresponden a causas con un
  ingreso anterior al 01 de mayo del presente año.
  
• Importante disminución de los tiempos promedios
  de tramitación de una causa.
• Todas las causas provenientes de Tribunales
  Reformados (Procesal Penal, Familia, Letras del
  Trabajo) se tramitan de manera virtual en los
  sistemas computacionales implementados por el
  Poder Judicial para tal efecto.
• Los gastos de operación disminuyeron en total en
  un 15, esto es más de 11 millones de pesos
  anuales.
• Los tiempos de respuesta en las comunicaciones
  oficiales disminuyeron a sólo dos días en
  promedio, gracias al uso del protocolo de
  comunicaciones vía correo electrónico. Los gastos
  por concepto de valijas y encomiendas
  disminuyeron en un 49 como corte de
  apelaciones, alcanzando más de 4,5 Millones de
  pesos.

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• El 100 de las resoluciones judiciales emitidas
  por esta Corte de Apelaciones se encuentran
  disponibles en la página web del Poder Judicial.
• Notoria disminución del público que asiste a
  realizar consultas a la unidad de atención a
  público.
• Todo el personal se encuentra comprometido con el
  cambio, se siente participe y considerado en el
  mismo, lo que ha disminuido fuertemente los
  errores en la tramitación.
• Se mantiene una constante capacitación en el uso
  de los programas computacionales de apoyo a la
  gestión Judicial.
• Notables cambios de infraestructura y de espacios
  laborales más placenteros, tanto, para el
  Personal como para el Público en general.
• Atención al Público más personalizada, a través
  de cómodos módulos y funcionarios capaces de dar
  respuestas satisfactorias y orientadoras.
• Durante los años siguientes, en un sistema de
  comunicación anónimo, han habido sólo
  felicitaciones por la atención brindada sin
  existir reclamos en contra.

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• De la experiencia reformista de Rancagua, han
  surgido otras iniciativas que se han convertido
  en planes piloto a nivel nacional el sistema de
  apoyo a la distribución de causas civiles, el
  sistema de apoyo a la gestión de liquidaciones en
  los procedimientos ejecutivos civiles y el
  sistema de control preventivo de la gestión
  administrativa
• Dos Consultoras Internacionales independientes
  contratadas por la Corte Suprema, han informado
  que la experiencia de Rancagua es la que debe
  replicarse a nivel nacional en Chile.
• La Corte Suprema prepara un auto acordado al
  respecto, sin aguardar una iniciativa legal que
  ya pende varios años del Ejecutivo.
• La experiencia de Rancagua fue escogida como
  modelo teórico relevante para ser expuesto en
  materia de innovación judicial por el CEJA de la
  OEA en el congreso realizado en noviembre pasado
  en Costa Rica.

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Modernización y desarrollo de la Justicia Chilena