Prof. Eduardo Ramos

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Planejamento Estratégico da Tecnologia da
Informação

• Prof. Eduardo Ramos

2
Apresentação

• Por que aprender Planejamento Estratégico da TI?
• Refletir sobre a TI, os sistemas de informação e
  os objetivos da empresa. Discutir e implementar
  as melhores práticas da governança da TI.
• Estratégia x Operação
• Qual o papel da TI na estratégia?
• A TI pode gerar vantagem competitiva, ou é um
  mero suporte?

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Apresentação

• O material e seu uso apostila, artigos
  complementares e slides
• Metodologia de avaliação
• Apresentação do professor

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O Curso

• Introdução
• Planejamento estratégico. O que é estratégia?
  Escolas de estratégia. O papel da TI e o
  alinhamento da estratégia de TI aos objetivos
  estratégicos do negócio.
• TI e vantagem competitiva
• TI é estratégica? TI e vantagem competitiva A
  abordagem da cadeia de valores. A abordagem de
  recursos. A abordagem do oceano azul. A
  abordagem do efeito rede. A abordagem do
  Balanced Scorecard.
• Planejando a TI
• Objetivos de negócio e os objetivos da TI.
  Construindo um plano estratégico para a TI.

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O Curso (continuação)

• Governança da TI
• O que é governança da TI. O modelo de governança
  da TI. Implementando a governança.
• Melhores práticas da Governança da TI
• CobiT, Itil, PMP, PMBOK, CMMI, ISOs de segurança,
  Governança do Outsourcing. As relações entre as
  melhores práticas.

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Introdução
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O que é planejamento estratégico?

• Qual é o nosso ramo?
• Qual será ele?
• Qual deve ser?
• Planejamento?
• Estratégia?

• Peter Drucker Management (1974)

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O que é planejamento estratégico?

• Processo contínuo de, sistematicamente e com o
  maior conhecimento possível do futuro, tomar
  decisões atuais que envolvam riscos organizar
  sistematicamente as atividades necessárias à
  execução dessas decisões e, através de feedback
  organizado e sistemático, medir o resultado
  dessas decisões em confronto com as expectativas.

• Peter Drucker Management (1974)

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O que é planejamento estratégico?

• E o que não é planejamento estratégico?
• Não é uma caixa de mágicas e técnicas. É
  raciocínio analítico e vinculação de recursos a
  decisões.
• Não é uma tentativa de eliminar o risco. É
  compreender os riscos que se assume.

• Peter Drucker Management (1974)

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Escolas de estratégia

• Dez escolas,dez maneirasde ver

• Henry Mitzenberg et al. - Strategy Safari (1998)

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Escola de Posicionamento/Processos

• Vantagens competitivas são obtidas a partir de um
  posicionamento único e defensável em uma
  indústria
• Modelo das cinco forças
• Um posicionamento único só é realmente alcançado
  a partir de uma cadeia de valores única
• Modelo da cadeia de valores

Michael Porter Estratégia competitiva (1980),
Vantagem Competitiva (1985)
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Escola de Recursos (RBV)

• Diferenciais estratégicos são obtidos a partir da
  posse de recursos valiosos, raros, inimitáveis e
  organizados (VRIO)
• Recursos como competências essenciais das
  organizações

Edith Penrose, Hamel Prahalad, Barley
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Outras escolas

• Escola do aprendizado.
• Estratégias emergentes existe planejamento, ou
  isso é uma falácia?

Estratégia não realizada
Estratégia emergente
Estratégia deliberada
Estratégia pretendida
Estratégia realizada
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Princípios para uma boa estratégia

• Objetivo certo retorno de longo prazo
• Uma proposição de valor única
• Uma cadeia de valor única
• Saber o que não fazer
• Toda a empresa estrategicamente coerente
• Manter uma visão contínua

Michael Porter What is Strategy (1996)
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Vantagem competitiva

• É o que permite à empresa obter margens de lucro
  superiores. Algo que só ela detém, que ela faz
  melhor, mais rápido e/ou mais barato que seus
  concorrentes.
• Vantagem competitiva sustentável
• Vantagem competitiva temporária
• Paridade competitiva
• Desvantagem competitiva

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Quais os tipos de estratégia clássicos?

• Serviço total ao cliente
• Diferenciação do produto
• Baixo custo / baixo preço
• Enfoque
• Exemplos?

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Trabalho em grupo SIGs e Estratégias

• Siga as orientações abaixo e as que o professor
  acrescentar e participe ativamente da atividade a
  ser desenvolvida!

18
Informação e Vantagem Competitiva
19
Informação e Vantagem Competitiva

• Há uma revolução em andamento, a área de TI é
  cada vez mais estratégica e menos uma questão
  técnica.
• A razão disso é que informação está sendo usada,
  nos diferentes setores da economia, por
  diferentes empresas, como uma fonte de vantagem
  competitiva.

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Informação

• O que é?
• É realmente algo estratégico? Ou há um excesso
  de informação que atrapalha a verdadeira
  produtividade?

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Estudo de caso Quem não mede, não gere

• Siga as orientações do seu professor e participe
  ativamente da atividade.
• A atividade terá uma etapa denominada
  Aquecimento, depois uma etapa de debate
  interno (dentro de cada grupo), depois uma etapa
  de plenário (debate com a turma).

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Plenária

• 1. Como se deve projetar um destes painéis de
  controle?
• 2. É algo que pode ser feito? Ou será o tipo de
  coisa que soa bem na teoria e não funciona na
  prática?
• 3. E o que dizer da idéia do presidente de o
  painel ser o mesmo para toda a alta
  administração? É razoável?

23
Saiba o que saber!

• DRUCKER (1996)
• Saiba o que saber.
• Precisamos medir, não contar.

24
Clientes de informações

• Alguns poucos se perguntam
• De que informações necessito?
• Quando preciso delas?
• De quem recebê-las?
• Que tarefas devo abandonar?
• Que tarefas devo fazer de forma diferente?

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Fornecedores de informações

• Quase ninguém se pergunta
• Que informações preciso fornecer?
• A quem?
• Quando?
• De que forma?

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Dados vs. Informações

• Uma base de dados não é informação
• É minério de informação, matéria-prima.
• Para que uma base de dados se transforme em
  informação, é preciso que essa base seja
• organizada para uma tarefa
• dirigida para um desempenho
• aplicada a uma decisão.

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Usuários vs. especialistas em TI ou SI

• Os especialistas em informação (TI e SI) são
  meros fabricantes de ferramentas.
• Os usuários (executivos e técnicos, contadores
  inclusive) devem decidir quais ferramentas usar,
  como usá-las e para que usá-las.
• Os usuários precisam conhecer as informações de
  que se utilizam.

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Gestão da informação, SI e TI
SISTEMAS DE INFORMACÃO Unidade de negócios
Corporação Orientada a demanda Focada no
negócio Negócio com TI
TECNOLOGIA DE INFORMACÃO Escopo e
arquitetura Orientada a suprimento Focada em
tecnologia TI como Negócio
GESTÃO DA INFORMACÃO Administração e
organização Papéis e relações Focada em
gestão Negócio e TI
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Então A TI é estratégica?

• Ou será que TI é apenas um instrumento?
• TI é como a Energia Elétrica ou a Telefonia?
• Muda caso troquemos TI por Internet?
• A sua resposta muda caso troquemos TI por SI ou
  por Gestão de Informações?

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Estudo de caso Porter vs. Tapscott

• Siga as orientações do seu professor e participe
  ativamente da atividade.
• A atividade terá uma etapa denominada
  Aquecimento, depois uma etapa de debate
  interno (dentro de cada grupo), depois uma etapa
  de plenário (debate com a turma).

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Plenária

1. Quais os principais pontos de concordância e
   discordância do grupo com o artigo do Prof.
   Michael Porter?
2. Quais os principais pontos de concordância e
   discordância do grupo com o artigo de Nicholas
   Carr?
3. Quais os principais pontos de concordância e
   discordância do grupo com o artigo de Don
   Tapscott?
4. Como o grupo avalia o artigo base do caso?
   Concorda, ou discorda dele?
5. Quais os três maiores desafios da gestão da TI
   nas empresas, na visão do grupo?

32
Abordagem da Cadeia de Valores
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Informação e Vantagem Competitiva

• Como avanços de TI afetarão a competição e as
  fontes de vantagem competitiva?
• Que estratégias a empresa deve adotar para
  explorar a tecnologia?
• Quais são as implicações das iniciativas já
  adotadas pelos concorrentes?
• Em que devemos investir, em face das diversas
  oportunidades?
• Que orçamento de TI vale a pena?

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Cadeia de Valor e Vantagem Competitiva
Atividades de Apoio
Infra-Estrutura da Empresa
Gestão de recursos Humanos
Desenvolvimentoda tecnologia
Compras de bens e serviços
Logísticade entrada
Operações
Logísticade saída
Marketinge vendas
Serviços
Atividades Primárias
Margem
35
Atividade compartilhada Cadeia de Valores e
Vantagens competitivas

• Nessa atividade, você irá compartilhar com o
  professor o desenvolvimento de um trabalho.
  Utilize a próxima página.
• Analise a Cadeia de Valor na Gol Linhas Aéreas
• 1. Refletir sobre a Estratégia Tarifas
  baixas/baixo preço
• 2. Desenhar uma cadeia de valores coerente com
  tal estratégia
• 3. Refletir sobre sistemas de informação
  passíveis de fundamentar e fortalecer as
  vantagens competitivas da companhia

36
Slide Oculto Cadeia de Valor Grande
37
Slide Oculto Para anotações
38
A Cadeia de Valores da Indústria

• A Cadeia de Valores de uma empresa está inserida
  no contexto da Cadeia de Valores de uma
  indústria. Esse conceito também é chamado de
  Cadeia de Suprimento, ou Supply Chain.

Cadeias de Valores dos Fornecedores
Cadeias de Valores da Empresa
Cadeias de Valores de Distribuidores
Cadeias de Valores dos Consumidores
39
A Questão do Escopo

• Muitas vezes, as estratégias das empresas diferem
  no escopo de cada uma, ou na amplitude de suas
  atividades
• Escopo de um segmento
• Escopo geográfico
• Escopo setorial
• Um concorrente mais focado tem uma cadeia de
  valor mais personalizada, logo tem mais
  competitividade?

40
Tecnologia da Informação é Estratégica

• Há informação em todos os pontos e elos das
  cadeias de valor, TI transforma todas as
  atividades de valor e seus elos
• TI afeta a maneira como os produtos satisfazem às
  necessidades dos consumidores, vem mudando essas
  necessidades e os próprios produtos.
• Tecnologia da Informação é muito mais estratégica
  que muitas outras tecnologias!
• Ou não?

41
The Networked Enterprise

• TI está transformando o âmbito da competição,
  alterando os elos das cadeias de valores entre
  filiais e criando a competição global.
• A Internet permite uma interconexão sem
  precedentes entre as empresas, acelerando,
  barateando e facilitando o fluxo de informações.

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A Tecnologia na Cadeia de Valor
Atividades de Apoio
Sistemas ERP, business inteligence, sistemas de
gestão integrados
Infra-Estrutura da Empresa
E-Learning, E-Recruiting, gerenciamento
eletrônico de RH, integrado sistemas ERP
Gestão de RH
Gerenciamento de Projetos, CAD/CAM, comunidades e
grupos de pesquisa virtuais
Desenvolvimentoda tecnologia
Utilização de portais verticais e marketplaces,
leilões reversos, EDI, automatização do workflow
nas intranets
Compras de bens e serviços
Logísticade entrada
Operações
Logísticade saída
Serviços
Marketinge vendas
Manutenção à distância, Novosserviçosvai
Internet
Extranet, Tracking, ProcessamentoAutomatizadode
Pedidos
Automação,Máquinas operadas nocomputador,Flexib
ilidade
CRM,e-CRM, Forças devendas remotas
Depósitos econtrolesautomatizadosTracking
depedidos
Margem
Atividades Primárias
43
Prática TI na cadeia de valores

• A partir da cadeia de valores da Gol Linhas
  aéreas ou de outra empresa à sua escolha (desde
  que já tenha a cadeia pronta), indique duas boas
  oportunidades de a TI fortalecer a geração de
  vantagens competitivas e justifique suas escolhas.

44
Slide Oculto Cadeia de Valores em Branco
45
Abordagem de recursos
46
Recursos são a fonte de vantagem competitiva

• É a posse de recursos distintos que gera a
  vantagem competitiva.
• O que é um recurso?

47
Modelo VRIO

• Os recursos que geram vantagem competitiva devem
  ser, ao mesmo tempo
• V aliosos
• R aros
• I nimitáveis
• O rganizáveis

48
Recursos de TI - Tipologia
Voltados para o mercado Voltados para a integração mercado-ambiente interno Voltados para o ambiente interno
Gerenciamento de relacionamentos externos Capacidade de resposta ao mercado Parcerias de negócios de TI Planejamento e gerenciamento da mudança de TI Infra-estrutura de TI Habilidades técnicas de TI Desenvolvimento de sistemas Efetividade de custos das operações de TI
49
A geração de valor a partir de recursos de TI
50
Prática Utilizando a visão de recursos

• Individual Escolha uma organização que você
  conheça (de preferência onde você trabalha).
  Descreva em uma frase o que ela faz. Elenque os
  recursos de TI que ela possui (ou que poderia
  possuir) que sejam capazes de fundamentar
  vantagens competitivas.
• Em grupo Cada aluno apresenta ao grupo a sua
  resposta. O grupo deve escolher a resposta mais
  interessante, criticando/complementando-a.
• Em plenário Cada grupo apresentará a sua
  resposta.

51
Reflexão

• A escola de recursos pode ser articulada com a
  escola de posicionamento?

52
Alinhamento estratégico e o Plano de TI de uma
organização
53
Alinhamento estratégico da TI

• É o processo de transformar a estratégia do
  negócio em estratégias e ações de TI que garantam
  o adequado suporte aos objetivos de negócio.
• Há várias maneiras de fazer. E não há bala de
  prata.

54
Impacto estratégico da TI
Fábrica
Estratégica

• Impacto da TI nas
• operações chave

Suporte
Mudança
Impacto da TI na Estratégia chave
55
Impacto estratégico da TI

• Dependendo da situação de impacto estratégico da
  TI na organização, a TI deve ser planejada e
  implementada de forma diferente!
• Lembre-se do primeiro trabalho feito no curso,
  onde você relacionou SIGs com visões genéricas de
  estratégia!

56
Trabalho Identificando os requisitos do negócio
para TI

• Escolha uma empresa qualquer. Identifique qual é
  (somente uma) a estratégia empresarial que ela
  segue, dentre as possibilidades listadas abaixo.
• Em cada caso, identifique quais são os requisitos
  mais importantes que o negócio apresenta para a
  área de TI.
• Trabalhe em dupla, por cerca de 15 minutos,
  preparando-se para defender oralmente seu ponto
  de vista! Utilize a próxima página para fazer
  suas anotações.
• Fonte FernandesAbreu, 2006, p. 39

57
Slide Oculto
58
Fatores críticos de sucesso e a TI

• Fatores críticos são aqueles que a empresa
  entende que são os mais importantes para o
  sucesso da sua estratégia.
• Exemplos
• Time to market
• Design
• Retenção do capital intelectual
• Processos produtivos de alto desempenho
• E a TI?

59
Princípios da TI

• São diretrizes de alto nível sobre como a TI é
  utilizada na organização.
• Norteiam o planejamento da TI.
• Novos softwares devem ter arquitetura flexível
  visando a incorporação de novas features de forma
  rápida.
• O Sistema Integrado de Gestão deve ser o único
  para todas as empresas do grupo.
• Os usuários aprenderão a gerar relatórios
  sozinhos, utilizando geradores de relatórios ou o
  Excel.
• A empresa só utilizará software open-source.

60
Plano de TI no processo de Planejamento
Empresarial
61
O Plano de TI e outros planos funcionais
62
Sumário do Plano de TI

• Alinhamento Estratégico
• Necessidades de aplicações
• Arquitetura de TI
• Objetivos de desempenho
• Infra-estrutura de TI
• Capacidades
• Estratégias de sourcing
• Operações de serviços
• Política de segurança
• Consolidação das necessidades
• Priorização e decisão de investimento
• Portfólio de TI aprovado

Desejos
Como?Quem? Quanto?Quando?
Decisão
63
Necessidades de Aplicações

• Parte-se do portfólio de TI atual e dos novos
  requisitos do negócio levantados
• Identificar gaps entre os requisitos do negócio e
  o portfólio atual de serviços, projetos e
  aplicações da TI
• Há quatro possibilidades
• Novas soluções
• Manutenção
• Melhorias/reestruturações/substituição de
  aplicações
• Desativação de aplicações

64
Definição de uma Arquitetura de TI

• Arquitetura de TI
• A organização lógica dos dados, aplicações e
  infra-estrutura, representada por um conjunto de
  políticas, relacionamentos e escolhas técnicas.
• Traz questões como
• Padronização de dados e processos
• Comparilhamento (ou não) de infra-estrutura
• Como implantar aplicações considerando a
  arquitetura atual
• Padrões de acesso e saídas para usuários
• Reutilização de componentes

65
Objetivos de desempenho e níveis de serviço

• Lembre-se do caso Quem não mede, não gere!
• Precisamos ter metas quantitativas (objetivos de
  desempenho)
• Precisamos ter acordos de nível de serviço (SLA),
  para ter em contrato qual é a qualidade, o
  desempenho esperado
• Devem ser monitorados continuamente!

66
Definindo a Infra-Estrutura de TI

• Permite o suporte aos requisitos e aplicações?
• Suportam a arquitetura de TI pretendida?
• Atendem aos objetivos de desempenho e níveis de
  serviço propostos?
• Quais os riscos que trazem à continuidade do
  negócio?
• Há alguma necessidade de compliance com SOX ou
  Basileia II?

67
Definindo a capacidade de recursos

• Forte interdependência com objetivos de
  desempenho e definições de infra-estrutura
• Visa tanto recursos computacionais quanto
  recursos humanos
• Pessoas são recursos?

68
Estratégia de sourcing

• Por que terceirizar?
• O que terceirizar?
• O que temos que manter conosco?

69
Definindo as operações de serviços

• Os serviços e produtos gerados pela área de TI
  são apoiados por processo operacionais e de
  gestão?
• Existem todos os processos de TI para atender às
  necessidades de aplicações, arquitetura,
  infra-estrutura, objetivos de desempenho,
  capacidades requeridas e política de outsourcing?
• A estrutura organizacional está adequada?
• As competências são adequadas?

70
Definindo a política de segurança

• Risco que TI representa para a continuidade do
  negócio
• Compliance com SOX e Basiléia II
• Geralmente, quanto mais estratégica for a TI,
  maiores serão as necessidades de investir em
  segurança.
• Lembrar do trade-off segurança vs. flexibilidade!

71
Consolidação das necessidades

• Organizar os desejos, para então priorizar
• Listar Projetos, Serviços e Aplicações
• Agrupá-los em relação ao negócio e à área de TI
• Procurar dependências

72
Decisão de priorização e investimento

• Penúltima etapa, talvez a mais importante!
• Priorizar as necessidades de projetos, serviços e
  aplicações tendo em vista a capacidade de
  investimento da empresa
• Permite que cheguemos ao Portfólio de TI
• Como priorizar? Como medir? Como quantificar?

73
Metodologias de avaliação financeira

• Modelos tradicionais quantitativos
• IRR / ROI
• TCO
• TCE
• Outros modelos!

74
Onde achar os benefícios?

• Como colocar no fluxo de caixa o valor que a TI
  gera para a sua organização?
• Desenvolva a habilidade de criar réguas!

75
Última etapa Portfólio de TI Aprovado

• É o resultado final do Plano de TI
• Deve documentar bem que projetos, serviços e
  aplicações de TI a empresa desenvolverá
• Deve ser bem comunicado a todos da organização!

76
Sumário do Plano de TI

• Alinhamento Estratégico
• Necessidades de aplicações
• Arquitetura de TI
• Objetivos de desempenho
• Infra-estrutura de TI
• Capacidades
• Estratégias de sourcing
• Operações de serviços
• Política de segurança
• Consolidação das necessidades
• Priorização e decisão de investimento
• Portfólio de TI aprovado

Desejos
Como?Quem? Quanto?Quando?
Decisão
77
Governança da TI
78
O que é governança?
79
A governança de TI

• QUAIS decisões devem ser tomadas para a melhor
  gestão da TI para a organização?
• QUEM deve tomar essas decisões?
• COMO essas decisões devem ser tomadas e
  monitoradas?

80
Quais, Quem, Arquétipos

• Quais as grandes decisões do Plano de TI!
• Quem/Arquétipos
• Monarquia do negócio
• Monarquia da TI
• Feudalismo
• Federalismo
• Duopólio
• Anarquia

81
Trabalho estrutura decisória

• Escolha uma organização que você conheça.
• Em seguida, preencha a tabela abaixo indicando
  quem toma que tipo de decisão de TI (marque um X
  em cada coluna).
• Por fim, reflita sobre quem deveria tomar cada
  tipo de decisão de TI, na sua opinião, para uma
  melhor gestão da organização em análise (marque
  um O em cada coluna).

82
Princípios de TI Arquitetura de TI Infra-estrutura Necessidades de aplicações Investimentos
Monarquia do negócio 1 1 1 1 3
Monarquia da TI 2 3 2 3
Feudalismo
Federalismo 1 2
Duopólio 2 3 3 2
Anarquia
83
Sintomas da governança errada

• Ações conflitantes
• Falta de tempo geral
• Atividades mecânicas
• Desmotivação
• Síndrome de Garfield

84
A governança vai além do Plano!

• A maior preocupação da governança de TI não está
  na elaboração de documentos
• Está na AÇÃO! A transparência, a qualidade, a
  melhoria contínua procuradas só vêm com a gestão
  do dia-a-dia.

85
Planejamento e Controle

• Responda às perguntas abaixo, para uma
  organização escolhida (preferencialmente a que
  você trabalha).
• Reflita sobre as respostas e participe do debate.

86
O PDCA da governança pelo CobiT
87
Avaliando a maturidade e escolhendo os objetivos
em cada processo

• Os processos não são igualmente importantes para
  todas as empresas
• As empresas não precisam alcançar os níveis mais
  altos de maturidade em todos os processos têm
  que priorizar entre os processos de acordo com os
  objetivos de TI mais relevantes para a
  organização, a sua relação com os diversos
  processos de TI e o diagnóstico de maturidade
  atual da organiação.

88
Trabalho priorização e diagnóstico

• Objetivos de TI e Processos de TI
• Diagnóstico geral dos processos de TI
• Diagnóstico de maturidade de processos
  específicos

89
Objetivos de TI -gt Processos de TI

• Slide oculto

90
Diagnóstico inicial de processos

• Slide oculto

91
Objetivo e diagnóstico de um processo

• Slide oculto

92
Implementando a governança da TI
93
Indo além melhores práticase metodologias
94
Modelos de melhores práticas

• Há vários modelos de melhores práticas em voga no
  momento
• O mais importante é termos a visão geral,
  construída ao longo do curso
• Há muitos recursos sobre os diversos modelos
  disponíveis na Internet!

95
(No Transcript)
96
CobiT

• Modelo abrangente, aplicável para auditoria e
  controle de processos de TI, desde o planejamento
  da tecnologia até a monitoração e auditoria de
  todos os processos
• Já usamos bastante coisa do CobiT nesse curso!

97
Itil

• Melhores práticas para infra-estrutura de TI
  (serviços de TI, segurança, gerenciamento da
  infra-estrutura, gestão de ativos e aplicativos
  etc.)
• É possível e desejável integrar o CobiT com o Itil

98
PMBOK

• Corpo de conhecimentos em gestão de projetos do
  Professional Management Institute, que vem sendo
  largamente utilizada em todo o mundo
• Atenção que o maior desafio está nas pessoas!

99
CMMI

• Modelo de maturidade para o desenvolvimento de
  produtos e projetos de sistemas e software

100
ISOs de Segurança

• BS 7799, ISO/IEC 27001 e ISO/IEC 17799 códigos
  de práticas para a gestão da segurança da
  informação

101
Melhores práticas de Outsourcing

• eSCM-SP Service Provider Capability Maturity
  Model, define melhores práticas para outsourcing
  em serviços que usam TI de forma intensiva

102
Planejamento, gestão de qualidade

• BSC Balanced Scorecard, para planejamento e
  gestão da estratégia
• Seis Sigma Para melhoria de qualidade de
  processos

103
Comentário final

• A lição já sabemos de cor, resta aprendê-la!