Balanced Scorecard

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Balanced Scorecard
Análise Inteligente de Dados

• Gonçalo Faria
• Gonçalo Pinto

gdfaria_at_student.dei.uc.pt gpinto_at_student.dei.uc.pt
Universidade de Coimbra Faculdade de Ciências e
Tecnologia Departamento de Engenharia Informática
11 Dez 2001
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Introdução

• Apresentado pela primeira vez por Kaplan
  Norton, num artigo publicado na Harvard Business
  Review em 1992.
• Neste artigo é exposto que
• A complexidade das organizações exige que os
  gestores conheçam e controlem a performance das
  mais diversas áreas simultaneamente. O Balance
  Scorecard serve para dar apoio a este tipo de
  necessidades.
• Permite que o gestor analise de forma rápida e
  compreensiva a empresa, focando as diversas áreas
  críticas de sucesso englobando-as nos objectivos
  estratégicos da organização.
• A sua implementação oferece uma perspectiva
  dinâmica da performance duma organização,
  caracterizando os aspectos prejudiciais
  relacionando-os com as suas causas.

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Missão

• O Balanced Scorecard (BSC) permite extrair
  pequenas tarefas duma empresa dos objectivos
  globais da empresa.
• A metodologia BSC é uma técnica de análise, com
  vista a traduzir a missão de uma organização, bem
  como a estratégia global da empresa, num conjunto
  quantificável de objectivos capazes de descrever
  a performance da empresa em função do sucesso
  desses objectivos.
• Os objectivos duma organização são subdivididos
  sucessivamente em visão, estratégia, áreas de
  actividade e medidas a avaliar.

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Conceito

• O BSC é uma ferramenta de gestão (não um sistema
  de medida) que permite às organizações clarificar
  a sua visão estratégica e traduzi-la em acções.
  Extrai relações entre os processos internos e os
  contornos externos em função de uma contínua e
  cíclica melhoria dos resultados.
• Facilmente o BSC passa de um exercício académico
  de planeamento estratégico para o centro
  nevrálgico de uma empresa.

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Áreas Analisadas
As medidas avaliadas abrangem quatro áreas
distintas Financeira, Cliente, Processos
Internos e Aprendizagem e Crescimento.
Financeira
Processos Internos
Cliente
Visão e Estratégia
Aprendizagem e Crescimento
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Áreas Analisadas cont.

1. Financeira - Permitem extrair resultados sobre o
   funcionamento actual da empresa custos
   operacionais, ROI...
2. Processos Internos - Completam as medidas
   financeiras e definem a performance financeira
   futura produção e inovação, lucros por produto,
   indicadores de produtividade...
3. Cliente A empresa analisada na perspectiva do
   cliente satisfação, confiança, preferência...
4. Aprendizagem e Crescimento - satisfação dos
   empregados, eficácia e suas performances...

A combinação destas medidas produz uma
perspectiva imparcial (balanced) de todo o
processo empresarial, num estudo que reúne
conjuntamente factores de sucesso e fracasso que
agem sobre o funcionamento da empresa.
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1. Financeira

• A análise financeira indica quando é que
  determinada estratégia ou acção está a contribuir
  para a melhoria. Todos os objectivos financeiros
  giram em torno do lucro, crescimento ou partilha
  de valor. A perspectiva financeira, não pode ser
  observada isoladamente, já que, além de apenas se
  restringir ao passado empresarial, não faz nem
  uma análise competitiva da empresa, nem aborda
  qualquer tipo de satisfação do cliente, qualidade
  dos produtos, tempo de vida dos produtos ou
  motivação dos empregados.
• O sucesso financeiro é resultado dos processos
  internos e como tal deverá ser contraposto com o
  próprio funcionamento interno da empresa.

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2. Processos Internos

• A análise da satisfação dos clientes é importante
  apenas se for traduzida em acções a desenvolver
  internamente pela empresa, de modo a que as
  necessidades dos clientes sejam satisfeitas.
• Os clientes dependem da qualidade dos processos,
  das decisões tomadas, das acções que decorrem
  diariamente no interior duma organização. Devem
  focar-se os processos internos que estão na causa
  da insatisfação ou melhoria das necessidades dos
  clientes.
• Esta abordagem permite analisar de que forma
  determinada área melhora em função de outra.
• O relacionar de medidas quantificáveis são
  fundamentais para o constante redesenhar dos
  processos.

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3. Cliente

• O que é que os clientes pensam da nossa empresa?
  Muitas organizações focam a missão na perspectiva
  do cliente. A empresa ser a número 1 na
  preferência do cliente é um desejo habitual duma
  empresa. Contudo esta preferência deverá ser
  analisada e traduzida em valores que reflictam os
  valores pelos quais realmente os clientes se
  regem, de forma a poderem ser ponderadas
  alterações nos processos internos da organização.

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4. Aprendizagem e Crescimento

• A perspectiva do cliente e as medidas de análise
  do processo interno identificam os parâmetros que
  consideramos mais importantes para o sucesso
  competitivo duma empresa. Mas o sucesso
  competitivo destas duas áreas é variável e
  independente ao longo do tempo. Assim, as
  organizações devem estar em contínuo e intenso
  melhoramento, quer dos seus produtos, quer dos
  seus serviços, e deverão conseguir ter talento
  para introduzir novas gamas de produtos e
  serviços com características melhoradas.
• A capacidade de uma organização melhorar, inovar,
  aprender e progredir está directamente ligada ao
  valor financeiro. Só através da inovação de
  produtos, serviços e de ficar reconhecida pelos
  seus clientes, uma empresa consegue penetrar em
  novos mercados, crescer e conseguir melhores
  margens.

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1. Financeira - Indicadores

• Retorno de Capital
• Custo administrativo
• Valor activo

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1. Financeira

• Custo administrativo
• Vendas e cota de mercado
• Novos produtos
• Novos clientes e novos mercados
• Novas estratégias para estabelecimento de preços

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1. Financeira

• Custo administrativo
• Retorno por empregado
• Despesas desnecessárias
• Valor activo
• Redução de stocks, aumento retorno
• Retorno de capital
• Produtividade/Eficiência

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2. Processos Internos - indicadores

• Identificação ou criação de novo mercado
• Entregas
• Serviço pós-venda

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2. Processos Internos

• Identificação ou criação de novo mercado
• Lucro por segmento de mercado
• Entregas
• Tempo de entrega
• Stock outs
• Percentagem de produtos defeituosos

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2. Processos Internos

• Entregas
• Tempo de entrega
• Stock outs
• Percentagem de produtos defeituosos

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2. Processos Internos

• Serviço pós-venda
• Taxa de satisfação
• Número de clientes que re-encomenda após 3 meses
• Número de clientes que não voltam a encomendar
  após um ano
• Número de devoluções

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3. Cliente - Indicadores

• Concorrência
• Retenção
• Aquisição
• Satisfação
• Lucro

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3. Cliente - indicadores

• Concorrência
• Retenção
• Aumento de compras
• Frequência de visitas e compras
• Aquisição
• Numero de novos clientes
• Custo médio para adquirir novos clientes

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3. Cliente - indicadores

• Satisfação
• Número de queixas
• Estatistica
• Lucro
• Lucro por cliente
• Custo por cliente ou por transacção

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4. Aprendizagem e Crescimento - indicadores

• Empregados
• Tecnologias de Informação
• Motivação

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4. Aprendizagem e Crescimento

• Empregados
• Satisfação (envolvimento, reconhecimento, acesso
  à informação...)
• Produtividade
• Número de empregados especializados numa
  especifica área

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4. Aprendizagem e Crescimento

• Tecnologias de Informação
• Abrangência
• Informação do cliente
• Retorno da informação

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4. Aprendizagem e Crescimento

• Motivação
• Sugestões recebidas
• Sugestões implementadas
• Prémios
• Empregados com objectivos comuns aos do BSC

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Benefícios

• Visão e Estratégia no centro...não o Controlo
• Orientado aos objectivos
• Facilidade na tomada de decisões
• Resolução de problemas

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Metodologia

• O BSC deve sempre ter uma abordagem top-down de
  forma a seguir a estratégia empresarial.
• Um conjunto imparcial de medidas de análise não
  garantem o sucesso da estratégia, traduz sim essa
  estratégia em objectivos quantificáveis bem como
  acções a tomar.

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Conclusão
Consegue-se melhorar apenas o que se consegue
avaliar. Os factos a avaliar deverão basear-se
nas prioridades do plano estratégico, o qual
referencia os factores e variáveis que mais
interessam ser observados. Depois da informação
recolhida, segundo a análise feita, os dados são
guardados em forma numérica, observados,
analisados. As decisões são tomadas examinando as
saídas obtidas dos vários processos e estratégias
avaliadas. Os resultados orientarão os novos
objectivos da empresa, e este repetido processo
cíclico tenderá sempre a melhorar a empresa.

• Dos valores obtidos consegue-se
• Mostrar o estado actual da empresa em diversas
  perspectivas de decisão.
• Diagnosticar vários processos, e ter a percepção
  dos melhoramentos a fazer.
• Reconhecer tendências de evolução.
• Ter a percepção da qualidade do próprio método de
  análise, e que medidas satisfazem melhor o método
  e quais as que deverão ser incluídas ou
  excluídas.
• Quais os dados quantitativos que se repercutem
  nos métodos de apoio à decisão.

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Bibliografia

• The Balanced Scorecard http//www.ceoreview.com/bo
  oks/scorecard.htm
• Balanced Business Scorecard http//www.metabpr.com
  /Index.htm
• What is the Balanced Scorecard?
• http//www.balancedscorecard.org/basics/bsc1.html