Implementasi Strategi:

1
Implementasi Strategi
Penataan staf dan Pengarahan
STRATEGY IMPLEMENTATION Staffing and Directing
2
PENATAAN STAF

• Pelaksanaan dari strategi baru akan mengakibatkan
  perubahan dalam kebijakan dalam Sumber Daya
  Manusia.
• Penggunaan yang berbeda dari karyawan yang
  sekarang sedang melaksanakan tugas lama.
• Mempekerjakan karyawan baru dengan ketrampilan
  baru
• Memecat karyawan yang ada karena ketrampilannya
  sudah tidak sesuai dengan standard untuk strategi
  yang baru.
• Melatih lagi karyawan yang ada untuk mempelajari
  ketrampilan/ keahlian baru

Contoh - Bila perusahaan memilih strategi
pertumbuhan, perusahaan perlu merekrut orang
baru - Bila melakukan
pertumbuhan dengan akuisisi, perlu mengganti
manajer dari perusahaan yang diakusisi.
- Bila melakukan strategi perampingan,
perusahaan perlu memberhentikan banyak
karyawannya. JADI PENATAAN STAF ? MENGIKUTI
PERUBAHAN SRATEGI
3
KEKUATAN BISNIS
KUAT
SEDANG
LEMAH
TINGGI
DAYA TARIK INDUSTRI
SEDANG
RENDAH
4

• Seleksi dan pelatihan karyawan adalah kunci
  sukses strategi yang baru.
• Dari hasil penelitian
• (1) 25 dari jam kerja disisihkan untuk
  pelatihan, dengan biaya 750.000
• (2) Motorola dengan penjualan 13,3
  milyar, menghabiskan 120 juta untuk pendidikan
  pegawainya. Tetapi perusahaan ini menyatakan
  bahwa Setiap 1,- biaya yang dikeluarkan untuk
  pendidikan, akan menghasilkan keuntungan produksi
  sebesar 30,- dalam 3 tahun.
• (3) Tujuan dari penataan staf adalah
  tenaga kerja yang ketrampilan yang tinggi dengan
  gaji yang baik, bukan memotong upah atau
  memindahkan pabrik/perusahaan ke tempat yang
  upahnya rendah.
• Pelatihan dapat memperkecil labour turn over
  (LTO).

5
Menyesuaikan manajer dengan strategi

• Kriteria seorang manajer umum (general manager)
  yang terbaik, adalah yang dapat dengan efektif
  mengimplementasikan startegi baru.

6
KEKUATAN BISNIS
KUAT
SEDANG
LEMAH
Ahli pembalik keadaan
Ahli industri yang dinamis
TINGGI
DAYA TARIK INDUSTRI
Perencana laba yang hati- hati
SEDANG
Liquidaor yang profesional
Manajer portfolio yang analistis
RENDAH
7

• Ahli indutri yang dinamis eksekutif puncak yang
  agresif dengan pengalaman yang luas pada indutri
  tertentu
• Manajer portfolio yang analistis eksekutif
  puncak dengan kemampuan analistis yan memiliki
  pengetahuan luas tentang berbagai industri
  lainnya dan dapat mengelola berbagai lini produk
  yang berbeda.
• Perencana laba yang hati-hati CEO yang memiliki
  gaya konservatif, berlatar belakang produksi atau
  insinjur, dan berpengalaman dalam pengendalian
  pengeluaran, anggaran, persediaan, dan
  prosedur-prosedur standard.
• Ahli membalik keadaan (turn around specialist)
  eksekutif yang berorientasi pada tantangan untuk
  menyelamatkan perusahaan.
• Liquidator yang profesional Bila perusahaan
  sudah tidak dapat diselamatkan.

8

• SBU
• (1) Build strategy diperlukan eksekutif yang
  berbeda dengan strategy untuk harvest strategy.
  Harvest strategy memerlukan eksekutif yang
  memeiliki keinginan besar untuk mengmbil risiko,
  tolernasi terhadap ambiguitas, dan punya
  pengalaman luas pada penjualan dan pemasaran
• (2) Strategi diferensiasi manajer
  diperlukan kontrol kedalam yang kuat, pekerja
  keras, memiliki kemampuan membereskan kadalam
  daripada eksternal. Memilki pengalaman cukup di
  penelitian dan pengembsngan.
• (3) Low cost strategy diperlukan seorang
  manajer yang berpengaaman luas dibidang produksi
• (4) Prospektor pencari, penyelidik,
  biasanya berusia lebih muda pengalaman posisi
  manajeral yang lebih pendek, pengalaman pemasaran
  dan RD yang luas
• (5) Defender jenis perusahaan bertahan,
  memerlukan seorang manajer yang punya latar
  belakan keuangan, meisn dan manufaktur.
• (6) Kebutuhan manajer/ CEO juga berhubungan
  dengan tahap perusahaan dalam siklus hidupnya

9

• Penggantian CEO dari luar atau dari dalam
  perusahaan?
• Dari hasil penelitian ternayata menganti CEO dari
  dalam perusahaan akan meningkatkan kinerja
  perusahaan itu
• Penelitian lain memnghasilkan penggantian CEO
  dari luar akan meningkatkan laba.
• Perusahaan yang mengalami kesulitan serius
  cenderung mengambil CEO dari luar.
• Kapan sebaiknya menggant CEO? Yaitu pada tahap 3
  tahap pengambilan tindakan yang keliru. Bukan
  pada tahap kebutaan atau tahap ketidak pastian.
  Apabila diganti pada tahap tidak mengambil
  tindakan apapun, krisis atau tahap
  pembubaran, maka CEO yang baru sudah kehabisan
  sumber daya untuk memperbaiki perusahaan.

10

• DOWNSIZING (pengurangan karyawan)
• Strategi pengurangan (retrenchment).
• program pensiun dini bagi para manajer, yang
  tidak memiliki nilai tambah bagi perusahaan
• survei oleh Wyat Cmpany, Asosiasi Manajemen
  Amerika dan masyarakat Manajemen Suberdaya
  Manusia, dari 400 perusahaan yang melakukan
  perampingan, hanya setengah yang menyatakan
  dengan perampingan memperoleh kaenaikanpendapatan.
  Hanya 34 produktivitasnya meningkat, dan 33
  pelayanan kepada pelanggan meningkat. Demkian
  juga survei terhadap 1000 perusahaan.
• Ternyata 50 dari perusahaan yang melakukan
  pengurangan tenaga kerja tidak melakukan
  persiapan sebelumnya.
• De Meuse Perampingan membuat berkurangnya
  kekuatan perusahaan, sehingga usaha perbaikan
  menjadi lebih lama, tidk seperti yang diyakini
  perusahaan sebelumnya, bahkan proses perampingan
  nyaris sama sekali tidak memperbaiki kinerja
  perusahaan.

11
Pedoman melakukan perampingan

• Eliminasi pkerjaan-pekerjaan yang tidak perlu,
  bukan melakukan pemotongan di berbagai bidang
• Kontrakkan keluar pekerjaan-pekerjaan yang pihak
  lain mampu mengerjakannya dengan murah
• Rencanakan efisiensi jangka panjang
• Komunikasikan alasan-alasan mengambiltindakan
  perampingan.
• Lakukan investasi pada karyawan yang selamat
  dari program perampingan.
• Kembangkan pekerjaan-pekerjaan yang memiliki
  nilai tambah untuk mengimbangi berkurangnya
  pekerjaan (insourcing yang aktif)

• PENGARAHAN (directing)
• Tanpa ada pengarahan, karyawan cenderung
  melakukan pekerjaan mereka menurut cara pandang
  mereka sendiri, tentang tugas-tugas apa yang
  seharusnya dilakukan, bagaimana melakukannya, dan
  apa tujuannya.
• Tujuan pengarahan adalah untuk menggunakan
  kemampuan kemampuan dan keahlian karyawan pada
  tingkat yang paling efisien dan efektif untuk
  mencapai tujuan perusahaan.

12

• Mengelola budaya perusahaan
• Budaya memiliki 2 unsur penting
• Intensitas seberapa besar para anggota unit
  perusahaan sepakat pada norma, nilai, persepsi
  yang berhubungan dengan unit bisnis tersebut.
• Perusahaan yang baru berdiri umumnya
  budaya-nya lemah dan kurang intensif
• B. Integritas seberapa besar unit-unit bisnis
  dalam sebuah organisasi membagi sebuah budaya
  yang sama.
• Budaya dominan yang mengakar kuat biasanya
  terkendali secara heirarchi dan berorientasi pada
  kekuasaan (militer)
• Seluruh karyawan perusahaan dengan budaya
  perusahaan yang tinggi cenderung memegang nilai
  dan norma budaya yang sama.
• Perusahaan yang mempunyai banyak unit, yang
  terstruktur bardasarkan fungsi dalam devisi atau
  SBU, menunjukkan sub-budaya yang kuat, dan
  biasanya lemah dalam budaya perusahaan secara
  keseluruhan.
• C. Mengapa budaya penting? Karena budaya
  berpengaruh terhadap perilaku karyawan dalam
  menjalankan tugasnya. Dan hal ini sangat
  berpengaruh terhadap kesuksesan dalam melakukan
  perubahan strategi perusahaan

13
D. Budaya perusahaan mempunyai kecenderungan yang
kuat menolak perubahan karena adanya keinginan
untuk mempertahankan hubungan dan pola perilaku
yang stabil (enggan berubah) E. Budaya yang
optimal adalah budaya yang dapat mendukung dengan
baik misi, vissi, dan strategi perusahaan. F.Buday
a organisasi harus mengkuti strategi. G.Budaya
perusahaan dapat dirubah, tetapi memerlukan waktu
yang lama. (1) Evaluasi dahulu prubahan
khusus apa dalam strategi yang baru yang akan
berpengaruh besar terhadap budaya perusahaan
(2) Menilai apakah perubahan perubahan budaya
memang diperlukan (3) Apakah usaha mengubah
budaya perusahaan sebanding dengan biaya yang
harus dikeluarkan
14
KESESUAIAN STRATEGI BARU DENGAN BUDAYA

• (1) Apakah strategi yang direncanakan sesuai
  dengan budaya organisasi saat ini?
• (2) Bila strategi baru tidak sesuai dengan budaya
  perusahaan saat ini, dapatkah budaya tersebut
  dengan mudah di modifikasi sehingga dapat lebih
  sesuai dengan strategi baru?
• (3) Jika budaya tidak dapat dirubah dengan mudah
  untuk lebih sesuai dengan strategi baru, apakah
  pihak manajemen bersedia dan mampu membuat
  perubahan besar organisasional dan menerima
  kemungkinan penundaan implementasi strategi baru
  dan kemungkinan meningkatnya biaya?
• (4) Jika pihak manajemen tidak bersedia membuat
  perubahan besar organisasional yang menuntut
  dilakukannya perubahan dalam mengelola budaya
  organisasi, apakah seluruh anggota organisasi
  masih berkomitmen untuk melaksanakan strategi
  tersebut.

15
Mengelola budaya untuk pertumbuhan dengan cara
akuisisi dan merger

• Akan terjadi benturan budaya antara yang
  mengakuisisi dengan yang diakuisisi apabila
  budaya organisasinya berbeda jauh
• Menurut Maekzadeh dan Nahavandi, terdapat 4
  metoda untuk mengelola perbedaan budaya, yang
  mana ditentukan oleh 2 faktor
• (a) berapa banyak anggota perusahaan yang
  diakuisisi menjaga nilai-nilai budaya mereka
• (b) persepsi mereka terhadap daya tarik
  perusahaan yang mengakuisisi

16
(No Transcript)
17
PENJELASAN

• INTEGRASI Kesepakatan antara dua budaya yang
  bergabung, sementara memelihara perbedaan
  diantara kedua budaya dalam mencapai budaya
  bersama.
• ASIMILASI Perusahaan yang di akuisisi
  menyerahkan budayanya dan mengadopsi budaya
  perusahaan yang men-akusisi. Dominasi budaya yang
  dilakukan oleh perusahaan yang mengakusisi
  bukanlah hal yang dipaksakan, melainkan disambut
  baik oleh para karyawan perusahaan yang
  diakuisisi.
• PEMISAHAN Kedua budaya perusahaan secara
  struktural tetap terpisah, tanpa ada pertukaran
  budaya.
• DEKULTURISASI merpakan metoda yang dianut
  kebanyakan perusahaan. Disintegrasi salah satu
  budaya karena tekanan dari perusahaan yang
  mengakuisisi, dan menaksakan budaya dan praktek
  manajerialnya.
• Metoda ini menimbulkan kebingungan besar,
  konflik, kemarahan, dan stress. Akhirnya kinerja
  perusahaan yang diakuisisi menjadi buruk, dan
  akhirnya dilepas lagi.