S

1
Séance 8-9 La gestion du projet de la
stratégie à lorganisation du projet
2
Sommaire

• 1- Le Cahier des charges du projet
• 2- LOrganigramme des tâches
• 3- La constitution de l'équipe projet
• 4- La maîtrise des coûts
• 5- Le travail en équipe projet
• 6- Négocier dans le cadre d'un projet
• 7- La planification
• 8- Les réunions projet
• 9- Les conflits dans les projets
• 10- Rapports de projet

3

• 1- LE CAHIER DES CHARGES DU PROJET

4
Le projet
1- LE CAHIER DES CHARGES DU PROJET

• Définition
•  Un projet est une démarche spécifique qui
  permet de structurer méthodiquement et
  progressivement une réalité à venir. Un projet
  est mis en œuvre pour élaborer une réponse au
  besoin d un utilisateur, d un client ou d une
  clientèle. Il implique un objectif, des actions à
  entreprendre avec des ressources définies dans
  des délais donnés.  (AFNOR Norme X50-106)
• Une démarche de Conduite de Projet visera donc à
  Orienter, Organiser, Evaluer, Planifier et
  Piloter le projet pour lui permettre d atteindre
  les 3 objectifs Qualité du Résultat, Délais,
  Budget.

5
Le projet
1- LE CAHIER DES CHARGES DU PROJET
Le triangle dor du projet
BESOIN DU CLIENTBESOIN INTERNE A LENTREPRISE
Analyse fonctionnelle
Spécification technique du besoin

Cahier des charges
DELAIS - Time to market - Time to money
RISQUES
6
Le management de projet
1- LE CAHIER DES CHARGES DU PROJET

• Le management de projet comprend deux dimensions
  essentielles
• La dimension  méthode organisation .
• La dimension  communication relationnel .
• Chacune de ces dimensions est essentielle pour
  pouvoir atteindre lobjectif de Qualité technique
  Coût Délai défini au début du projet.

7
Le spectre des intervenantsUn système dacteurs
en relation
1- LE CAHIER DES CHARGES DU PROJET

• Sous-système
•  client 
• Direction
• Financier
• Utilisateur
• Exploitant

Comitéde pilotage (CdP)
CLIENT EXTERNE
Ou

• Sous-système
•  hiérarchique 
• Direction de lentreprise
• du CdP
• des intervenants

• Sous-système
•  équipe projet 
• CdP
• Permanents
• Occasionnels (experts)

Fournisseurs
Sous-traitants

• Un projet, cest lensemble des relations
  nouvelles que vont établir les acteurs concernés
  pour atteindre les objectifs fixés.
• Lefficacité du projet dépend de la clarification
  du rôle de chacun
• Qui fait quoi ? Qui décide de quoi ? Qui
  contribue à quoi ? Qui informe qui ? De quoi ?

8
Le Cahier des Charges
1- LE CAHIER DES CHARGES DU PROJET

• OBJET
• DONNEES GENERALES
• Expression du besoin  clients enjeux
• Objectifs
• Responsabilités
• Conditions particulières (sûreté Sécurité)
• Critères dacceptabilité et de réception
• Environnement  client 
• DONNEES TECHNIQUES
• Fonctions et produits à réaliser
• Processus de déroulement
• Documents de références
• Contraintes denvironnement
• Contraintes de réalisation. Analyse des risques.
• DONNEES ECONOMIQUES
• Coût et financement
• Faisabilité
• Planification
• Moyens

9

• 2- LORGANIGRAMME DES TACHES

10
Définition
2- LORGANIGRAMME DES TACHES

• POURQUOI ? Pour ne pas définir les tâches à
  partir dune liste
• Risque dhétérogénéité (trop ou pas assez de
  détails)
• Risque doubli
• Pas didentification du Responsable
• COMMENT ? En utilisant la technique de
  larborescence comme outils danalyse
• Technique du WBS (Work Breakdown Structure) ou de
  lO.T. (organigramme des tâches)
• Décomposition arborescente du travail à effectuer

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Définition (suite)
2- LORGANIGRAMME DES TACHES

• REGLES DETABLISSEMENT
• Décomposition par séquences ou phases
• Décomposition géographique
• Décomposition fonctionnelle
• Décomposition par type dactivités (Études,
  Achat)
• Décomposition par métier.
• LA FICHE DE TACHE
• Un responsable
• Un budget
• Un délai
• Un contenu clair
• Un résultat identifié et mesurable

12
Fiche de tâche
2- LORGANIGRAMME DES TACHES
FICHE DE TACHE EDITION DU EDITION DU
PROJET RESPONSABLE DU PROJET N OT TACHE RESPONSABLE DE LA TACHE DESCRITPION DE LA TACHE ENTREES NECESSAIRES (matériel, documents, contraintes planning) FOURNITURES (matériel, documents) TACHES EXCLUES DUREE ESTIMEE EVENEMENT CLES DE LEXECUTION (JALONS) PROJET RESPONSABLE DU PROJET N OT TACHE RESPONSABLE DE LA TACHE DESCRITPION DE LA TACHE ENTREES NECESSAIRES (matériel, documents, contraintes planning) FOURNITURES (matériel, documents) TACHES EXCLUES DUREE ESTIMEE EVENEMENT CLES DE LEXECUTION (JALONS) PROJET RESPONSABLE DU PROJET N OT TACHE RESPONSABLE DE LA TACHE DESCRITPION DE LA TACHE ENTREES NECESSAIRES (matériel, documents, contraintes planning) FOURNITURES (matériel, documents) TACHES EXCLUES DUREE ESTIMEE EVENEMENT CLES DE LEXECUTION (JALONS) PROJET RESPONSABLE DU PROJET N OT TACHE RESPONSABLE DE LA TACHE DESCRITPION DE LA TACHE ENTREES NECESSAIRES (matériel, documents, contraintes planning) FOURNITURES (matériel, documents) TACHES EXCLUES DUREE ESTIMEE EVENEMENT CLES DE LEXECUTION (JALONS) PROJET RESPONSABLE DU PROJET N OT TACHE RESPONSABLE DE LA TACHE DESCRITPION DE LA TACHE ENTREES NECESSAIRES (matériel, documents, contraintes planning) FOURNITURES (matériel, documents) TACHES EXCLUES DUREE ESTIMEE EVENEMENT CLES DE LEXECUTION (JALONS)
IMPUTATION TRAVAUX BUDGET IMPUTATION TRAVAUX BUDGET IMPUTATION TRAVAUX BUDGET IMPUTATION TRAVAUX BUDGET IMPUTATION TRAVAUX BUDGET
VISAS Responsable du projet date Responsable de service date Responsable de service date Responsable tâche date
13
Lorganisation du travail de léquipe projet
2- LORGANIGRAMME DES TACHES

• DECIDER lORGANIGRAMME DES TACHES
• ETABLIR LE TABLEAU DORGANISATION

T1
T2
T3
T4
T5
Intervenant 1
Intervenant 2
Intervenant 3
Intervenant 4
Intervenant 5
Acteur responsable de la tâche
Acteur concerné par la tâche
Identification des tâches Responsable des tâches Acteurs concernés Modalités de travail pour la réalisation de la tâche

14

• 3- LA CONSTITUTION DE LEQUIPE PROJET

15
Contribuer à un projet
3- LA CONSTITUTION DE LEQUIPE PROJET
Contribuer à un projet
16
Les questions pour clarifier la contribution
dun intervenant dans un projet
3- LA CONSTITUTION DE LEQUIPE PROJET

• Situer sa contribution
• Quels sont les objectifs et les enjeux du projets
  ?
• Quel est le  client  du projet ?
• Quelles sont les principales phases du projet ?
  Son déroulement programmé ?
• Quels sont les principaux contributeurs de
  léquipe projet ?
• Qui va utiliser les résultats de son travail ?
• De quelles tâches  amont  son travail dépend-il
  ?
• Préciser sa tâche
• Quels sont les résultats (cahier des charges,
  spécifications) attendus de son travail ?
• Quels sont les délais de réalisations prévus ?
  Quelle est la durée estimée ? La tâche est-elle
  sur le chemin critique ?
• Quelles contraintes doit-il respecter ? Quel
  niveau de qualité est attendu ?
• Quel est son niveau dautonomie ?
• Quels sont les étapes-clés de la réalisation ?
• Préciser la participation attendue à léquipe ?
• En dehors de la tâche confiée quelles autres
  contributions sont attendues de lui
• participation à des tâches amont ?
• association dautres experts à sa tâche ?

17
Clarifier la contribution dun intervenant un
 jeu à trois 
3- LA CONSTITUTION DE LEQUIPE PROJET
18
Contribuer à un projet une double délégation
3- LA CONSTITUTION DE LEQUIPE PROJET

• Tout intervenant apportant lexpertise de son
  métier à un projet se trouve dans un système de
  double délégation.
• Une délégation opérationnelle de la part du chef
  de projet
• Une tâche confiée à lintervenant avec
• des objectifs à atteindre
• un délai de réalisation
• des moyens affectés
• des contraintes à respecter (coût, qualité, prise
  en compte des spécificités du projets et
  contraintes  aval ).
• Une délégation pour engager sa spécialité de la
  part de la hiérarchie
• Mais le responsable de projet attend de la part
  de lintervenant une réelle autonomie pour
  prendre des décisions, faire des choix, trouver
  des solutions innovantes optimum pour le projet
  nécessitant linterprétation, laménagement,
  voire la remise en cause des règles, de normes et
  dhabitudes en vigueur dans son métier.
• Encore faut-il que lintervenant ait cette
  latitude laissée par son hiérarchique métier pour
  engager son métier dans le projet.
• Le fonctionnement efficace dune organisation
  projet nécessite que chaque intervenant soit un
   acteur  ayant une réelle délégation et non un
   facteur  chargé uniquement denregistrer les
  demandes formulées par le responsable de projet
  et de les transmettre à sa hiérarchie de métier.

19

• 4- LA MAITRISE DES COUTS

20
La méthode utilisée
4- LA MAITRISE DES COUTS

• SE FIXER UN REPERE
• LE BUDGET INITIAL
• COMPARER SA POSITION A CHAQUE INSTANT
• LE COUT PREVISIONNEL
• A TERMINAISON
• Obtenu par
• Somme de ce qui est fait
• (DEPENSE ou ENGAGE ou ENCOURU ou FACTURE ou PAYE)
• Plus ce qui  reste à  
• FAIRE APPARAÎTRE ET EXPLIQUER
• Lécart
• La dérive
• Les tendances
• EN TENANT COMPTE DUN GROS PERTURBATEUR
• Les modifications

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Tableau de suivi budgétaire
4- LA MAITRISE DES COUTS
Code Désignation Budget Budget Budget Engagé Avt Reste à engager Coût prévi-sionnel Ecart
Code Désignation initial modification Révisé Engagé Avt Reste à engager Coût prévi-sionnel Ecart
1 2 3 4 5 6 7 8 968 9-5























TOTAL
22
Le contrôle de projet
4- LA MAITRISE DES COUTS
Chef de projet
MAITRISE DE LAVANCEMENT
MAITRISE DES COUTS
MAITRISE DES DELAIS
AVANCEMENT PHYSIQUE
CONTRÔLE DES COUTS INTERNES
CONTRÔLE DES COUTS EXTERNES
NIVEAUX DE PLANNING
PLANIFI- CATION
BUDGET
Découpage des tâches (O.T.)
23

• 5- LE TRAVAIL EN EQUIPE PROJET

24
Les différentes modalités de travail sur un projet
5- LE TRAVAIL EN EQUIPE PROJET

• TRAVAIL INDIVIDUALISE
• La tâche est confiée à un expert qui la réalise
  seul (ou avec laide dautres spécialistes de son
  unité dorigine).
• A son terme, il confie le résultat des son
  travail au responsable de projet.
• TRAVAIL EN GROUPE
• La tâche est confiée à un groupe de personnes qui
  travaillent ensemble, sous forme de réunions
  ad-hoc, pour atteindre les objectifs fixés. Le
  responsable de la tâche anime le groupe constitué
  dexpertises complémentaires nécessaires à la
  réalisation de la tâche.
• TRAVAIL EN EQUIPE
• La tâche est confiée à un responsable qui a la
  meilleure capacité à aborder le domaine couvert
  par la tâche. Mais avant, en cours, et après la
  réalisation il doit solliciter les avis et
  prendre en compte les contraintes et les attentes
  exprimées par les responsables dautres tâches
   amont  ou  aval .

25
Les déterminants des modalités de travail dans
une équipe projet.
5- LE TRAVAIL EN EQUIPE PROJET

• LA NATURE DES TACHES
• Tâches indépendantes ? travail individualisé
• Taches indépendantes ? travail en équipe
• LES ENJEUX DES TACHES
• Tâche nécessitant ? travail en groupe
• adhésion et/ou création
• Tâche à faible dose créativité ? travail
  individualisé
• et/ou sans ou peu dadhésion ou en
  pré-équipe

Travail en groupe
Travail en groupe avec relation autres
responsables de tâche
Créativité adhésion
Travail en équipe
Travail individualisé
Interdépendance
Graphique des modalités de travail dans une
équipe projet, en fonction des caractéristiques
des tâches.
26

• 6- NEGOCIER DANS LE CADRE DUN PROJET

27
6- NEGOCIER DANS LE CADRE DUN PROJET

• Le but à Atteindre
• Négocier, c'est arriver à un accord aussi
  bénéfique que possible pour toutes les parties ou
  bien parvenir à un arrangement satisfaisant les
  intérêts prioritaires de chacun.
• Les conditions à réunir
• A. des interlocuteurs disponibles.
• B. un problème posé clairement.
• Les principes à respecter
• Négocier sur des intérêts et non sur des
  positions de principe.
• Séparer les individus de la question à résoudre.
• Savoir entendre les perceptions et les émotions
  des partenaires, pouvoir reconnaître leur
  légitimité sans se laisser influencer par un jeu
  affectif.
• Présenter le problème comme une préoccupation
  commune à toutes les parties et un objectif
  commun à atteindre.
• Construire ensemble différentes options offrant
  un gain pour toutes les parties.
• Prendre le temps de la réflexion pour choisir une
  option.
• Se donner des critères d'appréciation objectifs.
• Valider et formaliszer les accords.

28
Préparer sa réunion
6- NEGOCIER DANS LE CADRE DUN PROJET

• Analyser objectivement le rapport de pouvoir.
• Formuler l'objectif commun aux différents
  partenaires.
• Déterminer son propre objectif (position haute,
  moyenne, basse).
• Identifier l'objectif des partenaires.
• Lister les intérêts des partenaires.
• Hiérarchiser ses intérêts par ordre décroissant
  d'importance.
• Hiérarchiser de la même façon les intérêts des
  différents partenaires.
• Confronter les listes.
• Repérer les zones d'accord possible, les points
  difficilement négociables et les points non
  négociables.
• Rechercher des solutions possibles respectant au
  mieux les intérêts des différentes parties.

29
Développer une négociation de coopération
6- NEGOCIER DANS LE CADRE DUN PROJET

• Établir la relation.
• Annoncer progressivement ses objectifs et ses
  intérêts.
• Arriver avec des demandes précises quantitatives
  et qualitatives.
• Considérer l'autre comme un partenaire. Écouter
  ses intérêts, ses contraintes.
• Savoir reconnaître ce qui est légitime.
• Préserver la relation.
• Argumenter en fonction de ses intérêts mais
  penser aux siens.
• Proposer des solutions réalistes et applicables,
  proposer plusieurs solutions.
• Jouer gagnant-gagnant et choisir ensemble une
  solution qui respecte les exigences principales
  de chacun.
• Accepter réciproquement des concessions.
• Montrer les conséquences positives pour lui et
  pour vous.
• Rappeler l'intérêt commun qui vous lie le
  projet, l'entreprise.
• Spécifier la solution retenue.

30
Typologie de la négociation
6- NEGOCIER DANS LE CADRE DUN PROJET
31

• 7- LA PLANIFICATION

32
Définitions
7- LA PLANIFICATION

• Le PERT (Programm Evaluation and Review
  Technique)
• Méthode d'analyse et de représentation graphique
  de la planification d'un projet
• Cette méthode permet de déterminer le chemin
  critique, à savoir l'ensemble des activités qui
  s'enchaînent en continu et dont la somme des
  durées est égale à la durée totale du projet.
• Dates au plus tôt et au plus tard résultat de
  calcul de dates en partant respectivement de la
  date de début du projet et de sa date de fin au
  plus tôt.
• Marge totale pour une activité, différence
  entre les dates au plus tard et au plus tôt sa
  consommation remet en cause la date de fin de
  projet.
• Marge libre pour une activité, différence entre
  la plus petite des dates de début au plus tôt des
  activités postérieures et la fin au plus tôt de
  l'activité, sa consommation remet en cause la
  date de démarrage de la 1ère activité qui suit.

33
Définitions
7- LA PLANIFICATION

• Réduction de la durée d'un projet
• Réduction des durées des activités s'accompagne
  d'une augmentation des coûts ou des ressources à
  un moment donné.
• Fractionnement des tâches ou chevauchement
  détaille la planification, donc la rend plus
  complexe à maîtriser en augmentant éventuellement
  le risque.
• Planning à barre (Gantt)
• Représentation, sur un calendrier, du
  positionnement dans le temps des activités
  (outil de communication).
• Optimisation des ressources
• Nivellement optimisation des ressources
  nécessaires, sans dépasser les disponibilités,
  avec décalage éventuel de la date de fin du
  projet.
• Lissage optimisation des ressources
  nécessaires, suivant les disponibilités, sans
  décaler la date de fin du projet.

34
Par quelles étapes faut-il passer ?
7- LA PLANIFICATION

• 1. ANALYSER LE PROJET
• Le plus professionnel !
• 2. LISTER LES ACTIVITÉS
• Le plus laborieux !
• 3. DÉFINIR LES CONTRAINTES D'ENCHAÎNEMENT
• Le plus intelligent !
• 4. TRACER LE RÉSEAU
• Le plus méticuleux !
• 5. DÉTERMINER LA DURÉE DES ACTIVITÉS
• Le plus épineux !
• 6. CALCULER LES DATES
• Le plus contrariant !
• 7. IDENTIFIER LE CHEMIN CRITIQUE

35
Avancement physique
7- LA PLANIFICATION

• Les principes
• Il existe 3 types d'avancement en Gestion de
  projet
• l'avancement physique travail réalisé / travail
  total prévu
• L'avancement délai durée écoulée entre la date
  de début réel et la date de mise à jour / durée
  totale prévue
• L'avancement coût heures dépensées valorisées /
  heures totales prévues valorisée
• Ces 3 avancements sont liés mais pas
  équivalents
• Mesurer l'avancement physique sert à
• Identifier l'écart entre le travail fait et celui
  que l'on aurait du faire à une date donnée
• Identifier l'écart entre le nombre d'heures
  dépensées et le nombre d'heures prévues pour
  faire ce travail
• Évaluer la durée nécessaire pour terminer le
  travail
• Pour cela, à chaque mise à jour, le chef de
  projet à besoin de 3 informations
• Le travail réalisé
• La date de début réel
• Le nombre d'heures dépensées

36
Les méthodes de mesure de lavancement physique
7- LA PLANIFICATION

• par des jalons
• Jalon franchi avancement physique correspondant
  acquis
• Un jalon est un Événement identifiable et
  irréversible
• Exemple Tâche "origine de la flore dans les
  additifs ", jalon " résultats sur le premier
  additif ", avancement correspondant estimé à 20
• en quantifiant le travail réalisé
• Avancement physique nombre d'unité de travail
  faites / nombre total d'unités prévues
• Exemple série de 200 analyses bactériologiques.
  40 analyses faites et validées avancement
  physique 20
• en "tout ou rien "
• Tâche non commencée, avancement physique 0
• Tâche en cours, avancement physique 50
• Tâche finie, avancement physique 100
• Ce mode de mesure de l'avancement est valable
  pour des tâches courtes (1 à 2 semaines) et tout
  à fait suffisant lorsque les phases sont
  suffisamment découpées. Le cumul de ces
  avancements approximés donne un avancement global
  sur une phase suffisamment précis.

37

• 8- LES REUNIONS PROJET

38
4 buts majeurs
8- LES REUNIONS PROJET

• Informer et s'informer sur l'avancement du projet
  et des différentes tâches.
• Échanger des données nécessaires à chacun pour la
  bonne réalisation des tâches.
• Identifier les problèmes et déterminer les
  modalités de leur traitement.
• Entretenir la mobilisation de l'équipe en
  favorisant les rencontres régulières des
  participants au projet.

39
La réunion de  lancement de projet 
8- LES REUNIONS PROJET

• OBJECTIFS
• Initier la formation de l'équipe
• Informer chacun de qui fait quoi ? - quand ? -
  pourquoi ?
• Rechercher un consensus de départ entre les
  intervenants
• DEROULEMENT
• (Re)présenter le projet, ses objectifs, ses
  enjeux, ses risques, son importance pour
  l'entreprise
• Préciser le cadre organisationnel dans lequel
  s'inscrit le projet
• Présenter le découpage du projet
• Présenter le planning simplifié du projet (ses
  principales étapes, ses événements clés)
• Demander à chacun de se présenter et de préciser
  ses responsabilités dans le projet
• Définir les règles du jeu du fonctionnement
  collectif dans l'équipe
• Planifier le calendrier des prochaines réunions
  d'équipe
• Il est beaucoup plus efficace de diffuser en
  préalable une note de lancement formalisant tous
  les aspects à examiner

40
La réunion  gestion de projet 
8- LES REUNIONS PROJET

• BUT Passer en revue les avancements techniques,
  coût et délai du projet. Identifier les points
  durs.
• FREQUENCE En général, mensuelle à date fixe,
  définie le plus longtemps possible à lavance.
• PARTICIPANTS Le plus petit nombre possible,
  mais présence obligatoire Le Chef de Projet et
  les différents Responsables de tâches dans les
  services concernés.
• OUTILS Le dernier tableau de bord ou rapport
  mensuel du projet incluant
• Les courbes davancement
• Le planning
• Le rapport des dépenses en heures
• Le rapport des dépenses en matériel et équipement
• ORDRE DU JOUR
• Examen des écarts prévisions-réalisations
• Identification des problèmes généraux rencontrés
  (internes ou externes)
• Définition dactions à entreprendre pour résorber
  ces écarts et éliminer ces problèmes
• Examen et prise de décisions au niveau des
  évolutions du projet

41
La réunion  points en suspens 
8- LES REUNIONS PROJET

• Fréquence 1 fois / semaine à 1 fois / mois.
• Durée 1 heure 30 maximum
• Objectifs
• Identifier les problèmes techniques rencontrés
  par les membres de l'équipe-projet
• S'organiser pour résoudre ces problèmes (sans les
  résoudre pendant la réunion)
• Vérifier que ceux qui devaient être résolus dans
  la période précédente l'ont été, pour ne pas
  laisser les situations s'enliser
• Déroulement
• Lister tous les problèmes et difficultés
  techniques rencontrés par les membres de
  l'équipe, notamment ceux nécessitant une
  coordination inter services. Tous les membres
  peuvent soumettre les problèmes qui leur
  paraissent importants
• Les numéroter
• Classer éventuellement par ordre d'importance et
  d'urgence
• Définir le temps dont on dispose pour les traiter
  en fonction du planning du projet
• Déterminer le responsable du suivi du problème,
  et constituer une cellule pour la résolution
• Sauf urgence manifeste, ne pas résoudre le
  problème pendant la réunion
• Lors de la réunion suivante
• Reprendre les points listés
• Exposer la situation et les solutions apportées

42
8- LES REUNIONS PROJET
43
Réunion  revue de projet 
8- LES REUNIONS PROJET

• BUT Faire une analyse critique et vérifier la
  cohérence de l'ensemble d'un projet ou d'un
  système de ce projet, aussi bien par rapport aux
  données de base que dans les relations entre
  systèmes et/ou sous-système. La revue de projet
  porte essentiellement sur les aspects techniques.
• FRÉQUENCES C'est le Chef de projet qui
  déclenche une revue de projet. Elle peut aussi
  être réalisée sur demande de la direction
  générale ou du client. Elle a lieu aux moments
  cruciaux du projet.
• PARTICIPANTS Les participants présents sont
  nécessairement, le chef de projet, le
  destinataire final des conclusions, le client,
  les principaux intervenants ayant participé aux
  travaux et éventuellement leur hiérarchie.
• OUTILS Documents de base.
• Documents explicatifs.
• Documents de fabrication.
• Documents d'essais.
• ORDRE DU JOUR
• Vérification sur documents de
• la sécurité, les risques des solutions retenues
• la fiabilité, les performances
• le coût et le retard entraîné par les
  conséquences d'erreurs éventuelles.
• La formulation de directives
• précisions
• rectifications.

44
Réunion  clôture de projet 
8- LES REUNIONS PROJET

• BUT
• Informer chacun des résultats du projet.
• Valoriser les réussites de l'équipe.
• Tirer les enseignements pour améliorer le
  fonctionnement des projets à venir.
• PARTICIPANTS
• Tous les membres du noyau dur de l'équipe projet.
• ORDRE DU JOUR
• Présentation des résultats de projets (écart
  prévisions - réalisations) et des réussites de
  l'équipe.
• Tour de table où chacun exprime son point de vue
  sur ce qui a bien fonctionné dans l'équipe et sur
  ce qui pourrait être amélioré dans l'hypothèse
  d'une future collaboration.
• Remerciements du chef de projet à l'équipe.
• Pot ou Repas avec présence et intervention
  possible de la Direction et/ou du client.
• Un rapport de fin de projet fait suite à cette
  réunion. Il permet
• d'avoir un bilan technique / coût / délai destiné
  à être réintégré dans le savoir-faire de
  l'entreprise
• de mettre en mémoire tout le déroulement du
  projet au moyen de l'archivage.

45
Les 12 conseils pour être efficaces dans les
réunions déquipe projet
8- LES REUNIONS PROJET

• Planifier, dès le lancement du projet, les dates,
  heures, lieux des réunions fixes (revue de
  projet et points en suspens) pour toute la
  durée du projet.
• Programmer de préférence ces réunions à date,
  heure et lieu fixe (par exemple, tous les mardi
  matin de 10 h 30 à 12 h / salle B). Tenir compte
  des contraintes des intervenants pour déterminer
  la journée et l'horaire les plus appropriés.
• Faire participer les membres de l'équipe-projet à
  la définition des ordres du jour type de ces
  réunions.
• Faire des réunions courtes (1 h 30 environ).
• Éviter la réunion quand une note d'information
  suffit, sauf si votre objectif est de créer ou
  renforcer l'esprit d'équipe.
• Dans ce cas, et si le projet est de longue durée,
  vous pouvez réduire la fréquence des réunions
  quand l'esprit d'équipe est créé.
• Être particulièrement strict lors des premières
  réunions sur le respect des règles, des horaires,
  des thèmes prévus et des styles d'intervention
  définis.
• Éviter un trop grand nombre de participants (8).
• Éviter si possible les interventions trop
  fréquentes de hiérarchies.

46
8- LES REUNIONS PROJET

• Pour les réunions spécifiques non programmées à
  l'avance et liées à des circonstances
  particulières
• S'interroger sur la nécessité et la pertinence
  d'une réunion D'autres moyens de communication
  ne seraient-ils pas plus appropriés ?, N'y
  a-t-il pas eu trop de réunions dans une période
  récente ?
• Prendre du temps pour préparer la réunion
  (objectifs, sujets à traiter, temps alloué à
  chaque sujet, méthode à utiliser)
• Établir la liste des participants, en se limitant
  à ceux qui ont un intérêt direct pour le thème
  traité
• Faire parvenir aux participants, plusieurs jours
  à l'avance, l'ordre du jour avec indications
  précises du lieu, des horaires, de l'objectif
  ainsi que de la contribution attendue de chacun
  lors de la réunion
• Commencer les réunions à l'heure pénaliser les
  absents, pas les présents.
• Ne pas traiter en réunion les problèmes ou les
  difficultés rencontrées avec un intervenant en
  particulier.
• Rédiger des comptes-rendus synthétiques, centrés
  sur les besoins d'information les destinataires,
  comprenant à minima
• La liste des problèmes rencontrés
• Les décisions prises pour leur solutionnement
  (quoi ? qui ? quand ?)

47
Modifications
8- LES REUNIONS PROJET
48
8- LES REUNIONS PROJET
49

• 9- LES CONFLITS DANS LES PROJETS

50
Projets et conflits
9- LES CONFLITS DANS LES PROJETS

• LES CONFLITS SONT INÉVITABLES LES ACCEPTER
• Toute organisation est porteuse de conflits.
• L'organisation projet multiplie les risques de
  conflits.
• LES CONFLITS SONT SOUHAITABLES LES
  PROVOQUER
• Le conflit n'est pas un indicateur de mauvaise
  santé de l'organisation. Au contraire il invite à
  la recherche de solutions optimales.
• Plus tôt est déclenché le conflit, plus larges
  sont les possibilités de choix.
• LES CONFLITS SONT GÉRABLES LES UTILISER
• Le problème n'est pas le conflit mais la façon
  dont il est traité

51
Les types de conflits dans les projets
9- LES CONFLITS DANS LES PROJETS

• Conflit de priorités dans l'allocation des
  ressources
• Toute organisation à priorités multiples génère
  des conflits pour l'utilisation des ressources
  rares de l'entreprise. Ce sont les conflits entre
  projets concurrents ou entre projet et
  fonctionnement quotidien des services.
• Conflits techniques
• Le projet a des attentes qui obligent les
  métiers à remettre en questions leurs normes et
  leurs habitudes.
• Au sein de l'équipe-projet, chacun en fonction
  de son métier, a sa rationalité, sa façon propre
  de voir le projet.
• Conflits liés à l'ambiguïté des rôles
• Dans les organisations projet des zones de flou
  existent portant sur les frontières des
  responsabilités, des pouvoirs et des prérogatives
  de chacun.
• Conflits d'objectifs et d'intérêts divergeants
• Projets et métiers ne raisonnent pas sur la même
  échelle de temps. Les préoccupations du projet
  sont à court terme. Les intérêts des métiers sont
  à plus long terme.
• Les conflits liés aux projets de changements
• Les projets qui modifient les rôles touchent à
  la structure du pouvoir de l'entreprise sont
  intrinsèquement porteurs de conflits.

52
Les mécanismes de gestion des conflits
9- LES CONFLITS DANS LES PROJETS

• Le recours à l'arbitrage hiérarchique
• Pour traiter un conflit de priorité les
  protagonistes peuvent faire appel au plus petit
  commun hiérarchique qui arbitre en fonction des
  intérêts de l'entité qu'il dirige.
• La définition de règles du jeux
• Pour anticiper les conflits, l'entreprise peut
  définir des règles du jeu, des principes qui
  servent de référence aux acteurs en cas de
  désaccords.
• L'ajustement mutuel
• Les conflits dans les structures projets sont
  souvent traités par la confrontation entre les
  protagonistes pour gérer entre eux l'objet de
  leur désaccord.

53
Les mécanismes de gestion de conflits
9- LES CONFLITS DANS LES PROJETS
54
Analyse des modes de résolution des conflits
9- LES CONFLITS DANS LES PROJETS
55
10 points-clés pour développer les comportements
constructifs dans les conflits
9- LES CONFLITS DANS LES PROJETS

1. J'écoute, je questionne pour comprendre le point
   de vue et les intérêts de l'autre.
2. Pour ne pas engager l'escalade, je ne répond pas
   à l'attaque par l'attaque. Plutôt que de réagir
   impulsivement, je pose sur un plateau et je
   traite.
3. Je reconnais l'expertise et le pouvoir de
   l'autre. Je prend en considération son point de
   vue comme une option possible. Je met en valeur
   ce qui est vrai dans ses propos.
4. J'exprime mon point de vue sans provocation ni
   menace.
5. Je met à jour ses intentions positives derrière
   ses propos offensifs ou défensifs et je cherche
   avec lui d'autres options.
6. J'explicite les convergences et les divergences
   de nos points de vue.
7. Je recadre les attaques personnelles en attaque
   du problème.
8. Je demande conseil à mon interlocuteur.
9. Parfois je laisse s'exprimer les insatisfactions
   pour vider l'abcès.
10. Face aux attaques dures je renvoie tranquillement
    en miroir son attitude en utilisant le je.

56
Utiliser le DESC pour saffirmer dans les
situations conflictuelles
9- LES CONFLITS DANS LES PROJETS

• D écrire les faits
• Décrivez la situation en cause sous forme de
  faits repérables et observables.
• E xprimer ses préoccupations et ses sentiments
• Dites ce qui vous pose problème dans la
  situation. Exprimez ce que vous ressentez dans la
  situation avec le je.
• S uggérer les solutions
• Proposez des solutions tournées vers l'avenir.
• Laissez le temps à votre interlocuteur de
  parler, d'apporter ses idées.
• C onclure sur les conséquences positives pour les
  2 parties
• Montrez à l'autre les conséquences positives à
  adopter la solution.
• Éventuellement présentez les conséquences
  négatives de la non résolution du problème.

57

• 10- RAPPORTS DE PROJET

58
Rapport davancement du projet
10- RAPPORTS DE PROJET

• Intérêt du rapport mensuel
• Information des participants, des hiérarchies et
  des Directions.
• État d'avancement du projet, tendances.
• Difficultés rencontrées et solutions mises en
  œuvre pour y remédier.
• Plan du rapport
• Résumé
• Avancement.
• Commentaires généraux faits saillants.
• Objectifs du mois à venir.
• Gestion du projet
• Aspect contractuel.
• Problèmes administratifs.
• Tableau des évolutions.
• Planning et tableau des coûts
• Bilan technique
• Pour chacun des aspects techniques du projet
  (exhaustivité), bilan du réalisé, exposé des
  problèmes éventuels rencontrés et de toute
  information permettant d'assurer une cohérence de
  communication entre tous les destinataires.

59
Tableau de bord de projet
10- RAPPORTS DE PROJET