BIVAOMC 2004 College 8 291004

1
BIV/AO-MC (2004)College 8 29/10/04

• Deficiëntie HRA020
• Jan Schipper

2
Onderwerpen voor vanmiddag

• Een voorbeeld van een examen

3
Examen

• Theorie 60
• Case 40

4
Vraag 1 WKL Cycle approach

• a. Waar bestaat de waardenkringloop uit?
• Leg de betekenis uit aan de hand van een
  handelsbedrijf en een advocatenkantoor.
• b. Wat zijn transactioncycles? Noem twee
  voorbeelden.

5
Hoekstenen van BIV/AO

• waardenkringloop
• controletechnische functiescheiding
• verbandscontroles

6
Waardenkringloop
Voorraden
Inkopen
Verkopen
Registreren
Debiteuren
Crediteuren
Geldontvangsten
Liquide middelen
Gelduitgaven
Geldbeweging
Goederenbeweging
Informatie
7
Verbandscontroles









Debiteuren


Crediteuren


























Voorraad

-
/
-

Verkopen



Inkopen



Voorraad










-
/
-


-
/
-










Liquide



Geld
-
-
/
-

Geld
-



Liquide
ontvangsten

middelen

middelen

uitgaven


























Debiteuren


Crediteuren




8
Basic Subsystems in the AIS

• The revenue cycle involves activities of selling
  goods or services and collecting payment for
  those sales.
• The expenditure cycle involves activities of
  buying and paying for goods or services used by
  the organization.
• The human resources/payroll cycle involves
  activities of hiring and paying employees.

9
Basic Subsystems in the AIS

• The production cycle involves activities
  converting raw materials and labor into finished
  goods.
• The financing cycle involves activities of
  obtaining necessary funds to run the
  organization, repay creditors, and distribute
  profits to investors.

10
Basic Subsystems in the AIS
11
Vraag 2 verschil MC - IC

• a. Wat is Management Control?
• b. Wat is Internal Control?
• c. Wat zijn de verschillen?

12
Management control

• (1965 eerste druk) The process by which
  managers ensure that resources are obtained and
  used effectively and efficiently in the
  accomplishment of the organizations objectives.
• (2000 laatste druk) Management control is the
  process by which managers influence other members
  of the organization to implement the
  organizations
• strategies.

13
Internal control

• COSO definition IC is aimed at
• ensuring that the information produced by the
  system is reliable
• ensuring that the business activities (including
  reporting) are performed efficiently and
  effectively
• ensuring that business activities (including
  reporting) are performed in accordance with
  applicable laws and regulations
• safeguarding organizational assets (including
  data)

14
MC vs IC
15
COSO-definitie Internal Control

• A process effected by an entitys board of
  directors, management and other personnel,
  designed to provide reasonable assurance
  regarding the achievement of the objectives in
  the following categories
• Effectiveness and efficiency of operations
• Reliability of financial reporting
• Compliance with applicable laws and regulations
• Safeguarding of assets (added later)

16
Vraag 3 COSO control - controle

• a. Geef aan wat COSO bedoelt met respectievelijk
  CE, RA en Monitoring?
• b. Is control hetzelfde als controle, motiveer uw
  antwoord.

17
The Control Environment

• The first component of COSOs internal control
  model is the control environment.
• The control environment consists of many factors,
  including the following
• Commitment to integrity and ethical values
• Managements philosophy and operating style
• Organizational structure

18
The Control Environment

• The audit committee of the board of directors
• Methods of assigning authority and responsibility
• Human resources policies and practices
• External influences

19
Risk Assessment

• The third component of COSOs internal control
  model is risk assessment.
• Companies must identify the threats they face
• strategic doing the wrong thing
• financial having financial resources lost,
  wasted, or stolen
• information faulty or irrelevant information,
  or unreliable systems

20
Risk Assessment

• Companies that implement electronic data
  interchange (EDI) must identify the threats the
  system will face, such as
• Choosing an inappropriate technology
• Unauthorized system access
• Tapping into data transmissions
• Loss of data integrity

21
Risk Assessment

• Incomplete transactions
• System failures
• Incompatible systems

22
Risk Assessment

• Some threats pose a greater risk because the
  probability of their occurrence is more likely.
• What is an example?
• A company is more likely to be the victim of a
  computer fraud rather than a terrorist attack.
• Risk and exposure must be considered together.

23
Monitoring Performance

• The fifth component of COSOs internal control
  model is monitoring.
• What are the key methods of monitoring
  performance?
• effective supervision
• responsibility accounting
• internal auditing

24
Interne controle

• De controle op de oordeelsvorming en de
  activiteiten van anderen, voorzover die controle
  ten behoeve van de leiding van de betrokken
  huishouding door of namens die leiding wordt
  uitgeoefend (toetsen aan een norm)

Vraag b. Is control hetzelfde als controle,
motiveer uw antwoord.
25
Internal control COSO

• Het COSO report is de linking pin tussen
  management control en interne controle
• Aandachtsgebieden
• financiële verantwoordingsinformatie met
  onderliggend taskmanagement interne controle
• strategie implementatie management control

26
Vraag 4 Simons levers of control

• a. Simons noemt naast beliefsystems en
  boundarysystems nog twee andere controlsystems.
  Welke zijn dat en wat houden ze in?
• b. Hoe kunnen deze beide andere controlsystems
  aanvullend op elkaar worden gebruikt?

27
Diagnostic Control Systems

• Om uitkomsten van bedrijfsprocessen te evalueren
  - toetsen aan voorgedefinieerde normen - en
  eventueel bijsturende maatregelen te treffen.

Critical Performance Variables
Diagnostic Control Systems
28
Waarom Diagnostic Systems?

• Om een effectieve allocatie van schaarse middelen
  te bewerkstelligen.
• Om doelstellingen te definiëren.
• Om te motiveren.
• Om richtlijnen vast te stellen voor correctieve
  maatregelen.
• Om evaluatie mogelijk te maken.
• Om het management de ruimte te geven voor andere
  activiteiten dan het in de greep houden van het
  personeel.

29
Interactive Control Systems

• Beheersingssystemen die door managers worden
  gebruikt om zich persoonlijk en regelmatig te
  mengen in de besluitvormingsactiviteiten van hun
  ondergeschikten.

Strategic Uncertainties
Interactive Control Systems
30
Waarom Interactive Control Systems?

• Om de aandacht van de organisatie te richten op
  strategische onzekerheden en nieuwe initiatieven
  en strategieën.
• Ervoor zorgen dat output van informatiesystemen
  tot een terugkerend thema wordt tijdens
  besprekingen met ondergeschikten, de baas loopt
  door de fabriekshal, de oost-europese vestiging
  wordt bezocht, mededelingenborden worden gelezen,
  etc.

31
Levers of Control
Boundary Systems
Beliefs Systems
Risks to be Avoided
Core Values
Business Strategy
Strategic Uncertainties
Critical Performance Variables
Diagnostic Control Systems
Interactive Control Systems
b. Hoe kunnen deze beide andere controlsystems
aanvullend op elkaar worden gebruikt?
Internal Control
32
Onder de voorwaarde dat de interne controle aan
bepaalde minimumeisen voldoet...........
Beliefs systems
Boundary systems
Diagnostic control systems
Interactive control systems
Internal control
33
Case - vraagstelling

• 5a. Noem een vijftal bedreigingen voor dit
  bedrijf.
• 5b. Geef bij elk van de bedreigingen mogelijke
  gevolgen (risicos) aan.
• 5c. Geef per bedreiging ook minimaal twee
  beheersmaatregelen/managementcontrols om die
  bedreigingen het hoofd te bieden.

34
Case

• Algemeen
• CS BV is een 10-jarig internationaal bekend
  ontwerpbureau van huishoudelijke artikelen. De
  klanten zijn productiehuishoudingen, die
  voldoende geëquipeerd zijn om de ontwerpen te
  produceren. Ze betrekken hun ontwerp van CS BV en
  nemen dit dan in serieproductie.
• Het bedrijf is de afgelopen jaren snel gegroeid.

35
Case

• Strategie
• CS BV heeft als strategie dat voortdurend voorop
  wordt gelopen met nieuwe ontwerpen van bestaande
  artikelen. Daarnaast wordt het ontwerp van nieuwe
  typen artikelen tot de kernactiviteit beschouwd.
  Dit gebeurt vaak in opdracht, maar soms ook voor
  eigen risico. Productie van de zelf ontworpen
  artikelen heeft tot nu toe nog niet
  plaatsgevonden.

36
Case

• Organisatie
• Directeur-oprichter Cees heeft de zaak uit het
  niets opgebouwd en houdt zich vooral bezig met de
  commerciële kant van de onderneming. Hij heeft
  wel altijd getracht de touwtjes strak in handen
  te houden. De laatste tijd groeit zijn bekendheid
  en komt hij steeds vaker op de TV en in
  boulevard-bladen.
• Hij is door de media-aandacht steeds minder
  aanwezig en minder betrokken bij het bedrijf.
• Onder zijn leiding werken twee commerciële
  medewerkers, drie hoofdontwerpers en 50
  ontwerpers alsmede een administrateur en een
  assistent. De hoofdontwerpers plannen de
  werkzaamheden en zijn belast met de dagelijkse
  leiding van de ontwerpwerkzaamheden.

37
Case

• Opdrachten
• De opdrachten betreffen het maken van een ontwerp
  voor een of enkele huishoudelijke artikelen.
• Per opdracht wordt een contract opgesteld. Er
  zijn twee soorten contracten
• 1. Voor kleine opdrachten wordt een vaste prijs
  afgesproken.
• Er wordt dan geen voorcalculatie gemaakt, maar er
  wordt op basis van ervaring door de directeur een
  voor hem bindende prijs afgegeven.

38
Case

• 2. Grote opdrachten worden aangenomen op basis
  van nacalculatie. De directeur geeft vooraf een
  schatting van de kosten per fase en verplicht
  zich na iedere fase een voortgangsrapportage voor
  de klant op te stellen.
• Het ontwerp is pas gereed na goedkeuring ervan
  door beide partijen.
• De conceptfactuur wordt door de directeur
  beoordeeld en eventueel gewijzigd.
• Tarieven voor twee grote opdrachtgevers liggen
  ongeveer 20 onder de normale tarieven.

39
Case

• Nieuwe strategie
• De directeur heeft besloten over enige tijd de
  goed lopende eigen artikelen voor eigen risico te
  gaan fabriceren. Vooralsnog wordt eraan gedacht
  de productie uit te besteden in verband met de
  onderkende technische en financiële risicos.
  Daarvoor worden twee extra commerciële
  medewerkers aangetrokken voor klantbezoek en
  coördinator voor de organisatie en controle van
  de productie-activiteiten.
• Informatievoorziening
• Mede in verband met de snelle groei is de
  management-informatie niet naar wens van de
  leiding. Er wordt gewerkt met informatiesystemen
  die niet zijn geïntegreerd.

40
Case - vraagstelling

• 6a. Geef aan de hand van het artikel van Ouchi
  aan met welke leidinggevende stijl(en) we te
  maken hebben.
• 6b. Geef drie voorbeelden van door Merchant
  genoemde personnel en cultural controls,
  toepasbaar in deze case en licht die kort toe.

41
Managementstijlen?

• MARKET MECHANISM (inkoop)
• BUREAUCRATIC MECHANISM (opslag)
• INFORMAL SOCIAL MECHANISM (hier en daar)
• ( CLAN)
• Mechanism overlap gtgt
• Conceptually distinct
• In fact they occur on various combinations

42
SOCIAL AND INFORMATIONAL PREREQUISITES OF CONTROL
43
ORGANIZATIONAL CONTROL PEOPLE TREATMENT
FORM OF COMMITMENT
PEOPLE TREATMENT
CONTROL TYPE
Unselective Selection Training Skills Values
Monitoring Behavior Output
Internalization Identification Compliance
Market Clan Bureaucracy
44
MEASUREMENT OF OUTPUT AND BEHAVIOR
Knowledge of the transformation proces
perfect
imperfect
Output measurement
Behavior or output measurement
high
Ability to measure outputs
Womens boutique
Apollo program
Behavior measurement
Ritual and ceremony, Clan control
low
Tin Can Plant
Research Laboratory
45
Personnel controls Doelstellingen

• Gericht op medewerkers
• Duidelijkheid verschaffen
• Motiveren
• Kennis/vaardigheden bijbrengen

46
Personnel controls Typen

• Zorgen voor de juiste medewerker op de juiste
  plaats
• Bijbrengen van kennis en vaardigheden
• Het zodanig ontwerpen van functies dat
  gemotiveerde medewerkers er een succes van kunnen
  maken

47
Cultural controls

• De bedoeling is om door wederzijdse monitoring
  medewerkers ertoe te brengen niet af te wijken
  van de normen en waarden van de groep, waarin ze
  functioneren
• Gebaseerd op gemeenschappelijke waarden, normen
  en tradities
• De leiding tracht een organisatiecultuur te
  creëeren

48
Effectueren van personnel controls

• werving en selectie
• training
• functie ontwerp
• beschikbaar stellen van de benodigde financiële
  en materiële middelen

49
Effectueren van cultural controls

• gedragscodes
• groepsgewijze beloningen
• intra-organisationele transfers
• fysieke regelingen
• tone at the top

50
REST MIJ NIETS ANDERS DAN JULLIE HEEL VEEL
PLEZIER TE WENSEN BIJ DE VOORBEREIDING EN HEEL
VEEL SUCCES BIJ HET TENTAMEN !!
HET WAS EEN WAAR GENOEGEN, HET GA JULLIE GOED !!