Presentaci

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Clase 6 Estrategias de Adquisición y
Reestructuración Estrategias Cooperativas
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Agenda

• Competencia de casos 2
• Estrategia corporativa Matrices (cont.)
• Estrategias de Adquisición y Reestructuración
• Estrategias cooperativas
• Caso Bavaria

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Yahoo!

• Presentación 1
• Grupo 5 Analista Grupo 2
  Directorio
• Presentación 2
• Grupo 1 Analista Grupo 4
  Directorio
• Presentación 3
• Grupo 3 Analista Grupo 6
  Directorio

4
Matriz atractivo de la industria/fuerza
empresarial (GE)
5
Atractivo de la industria/fuerza empresarial (GE)
2 dimensiones
6
(No Transcript)
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Atractivo de la industria/fuerza empresarial (GE)
PROBLEMAS?

• Mismos factores para todas las industrias?

• Mismo peso?

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Atractivo de la industria/fuerza empresarial (GE)

• Cualitativo

• Área Proporcional al tamaño de la industria-
  secciones
• corresponden a la participación de la UEN en el
  mercado

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• Participación relativa en mcdo.
• Posesión capacidades fundamentales
• Márgenes relativos c/ competidores
• Capacidad igualar/derrotar a rivales

• Posición relativa de costos
• Conocimiento de clientes y mcdos
• Capacidad tecnológica
• Aptitud de la gerencia

Fuerza empresarial/pos. comp.
Fuerte
Promedio
Débil
Crecer y construir
Alto
Atractivo industrial (largo plazo)
INVERSIÓN
Medio
Alta prioridad Prioridad media Baja prioridad
Bajo
Mantener
Cosechar/abandonar
.
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Atractivo de la industria/fuerza empresarial (GE)
Aporte más importante (?)
Canalizar recursos a los negocios que tengan la
mayor probabilidad de lograr una VC y un
rendimiento superior
Problema (igual BCG) (?)
Estrategias generales, NO específicas sobre la
cartera y sus UEN
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Matriz de carteras del ciclo de vida (Hofer-A. D.
Little)
12
Matriz de carteras del ciclo de vida (Hofer-A. D.
Little)

• GE ignora el ciclo de vida de la industria
  obstaculiza
• posibles ganadoras (?)

• Identifica empresas en proceso de convertirse en
  ganadoras

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Etapa de la industria en el ciclo de vida en
evolución
Estanca- miento Declive
Crecimien to rápido
Despegue industrial
Desarr. temprano
Sacudida industria
Saturación mercado
Madurez
Ganadora en desarrollo
Fuerte
E
Ganadora Establecida
A
Posición competitiva de la UEN
D
H
Promedio
B
F
Débil
G
Vaca lechera
C
Perro
Perdedora Potencial
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Qué matriz construir? (?)
TODAS!!!!!
Por qué?
15
Estrategias de adquisición
16
Estrategias de adquisición

• Qué son?

• Empresas diversificadas

• Mergers, adquisiciones, y takeovers (?)

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(No Transcript)
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Estrategias de adquisición

• Resultados de MA. Dificultad (?)

83 mergers no agregan valor para los
adquirentes 54 disminuyen valor!
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Estrategias de adquisición

• Accionistas de firmas adquiridas ganan (a
  menudo)
• retornos superiores al promedio

• Accionistas de firmas adquirentes típicamente
  ganan retornos
• iguales a 0!!!

• En aproximadamente 2/3 de las adquisiciones, las
  
• acciones de las adquirentes caen inmediatamente
  después
• de que se anuncia la transacción (?)

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Razones
Problemas
Dificultades de integración
Mayor poder de mercado
Superar b. entrada
Eval. Inade- cuada target
Costo DNP
Gran deuda
Adquisiciones
gtVelocidad Al mercado
Incapacidad p/ sinergizar
lt riesgo DNP
Demasiada Diversif.
Incrementar Divers. Prod.
Mucho foco en adquis.
Reducir dependencia
Muy grande
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Adquisiciones efectivas

• Activos complementarios
• con el core biz

• gt Prob. Sinergia y VC

• Amigable

• Mayor velocidad/efectividad

• Selección cuidadosa
• de target

• Mejor complementariedad/
• Evita sobreprecios

• Respaldo financiero

• Menores costos

• Experiencia con cambio/
• Flexible-adaptable

• Integración más rápida y
• efectiva. gt Sinergia

• Énfasis sostenido en ID

• VCS

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Estrategias de adquisición
Cisco Systems, Inc.

• Líder en networking (hardware y software)

• Fundamento el avance tecnológico impide que
  Cisco haga todo

• En 6 años 51 adquisiciones (21 en un año). 2-3
  fracasos

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Adquisiciones efectivas
Cisco Systems, Inc.

• Visión compartida

• Ganancias a corto plazo para los empleados de la
  firma
• adquirida

• Una estrategia común

• Similaridad cultural

• Proximidad geográfica

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Estrategias de Reestructuración
Corto plazo
Largo plazo
Downsizing
lt Costos Laborales
Pérdida de capital humano
lt Costos De Deuda
Peor performance
Downscoping
Énfasis en controles estratégicos
Mejor performance
LBO
Altos costos de deuda
Mayor riesgo
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Estrategias cooperativas
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Estrategias cooperativas

• Alianzas estratégicas

• combinación de recursos, capacidades, y
• aptitudes centrales

• JV
• Equity
• Non equity
• Colusión tácita

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Estrategias cooperativas

• Razones por tipo de mercado

• Ciclo rápido
• Ciclo estándar
• Ciclo rápido

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Alianzas Estratégicas

• Diversificación
• Sinergísticas
• Franchising

Nivel corporativo

• Complementarias
• Reducción de competencia
• Respuesta a competencia
• Reducción de incertidumbre

Nivel de negocios
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Alianza horizontal
Comprador
Competidores potenciales
Comprador
Actividades primarias
Alianza vertical
Proveedor
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Riesgo competitivo
Riesgo competitivo
Risk management
Resultado

• Contratos
• Inadecuados
• Falsedad de
• competencias
• Fracaso en
• integración
• Activos como
• rehenes

• Contratos
• detallados
• y monitoreo
• Desarrollo
• relaciones
• de confianza

• Crear valor

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(No Transcript)
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Poco valor, NO esfuerzos de aprendizaje
Cuán valioso es el CDA?
Alto valor, Objetivo adquisición de
conocimiento

• Cuánto protege el socio
• su conocimiento?
• Cuán tácito es el
• conocimiento?

CDA es accesible?

• Conexiones de aprendizaje
• (alianza-socio)?
• El CDA es de un campo fliar?
• Cultura de alianza alineada c/
• Cultura del socio?

Es la firma efectiva al Aprender?
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(No Transcript)
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Coevolución y Patching

• Procesos estratégicos

• Capacidad para reconfigurar recursos para
• construir nuevas posiciones estratégicas son
  más
• importantes para la performance de la
  corporación
• que cualquier posición estratégica particular

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Coevolución

• Sony
• Hombres de Negro
• 600 M (video y cines)

• Walt Disney
• El Rey León
• 600 M (video y cines)
• 150 clase de merchandising
• Musical
• Video Simbas Pride
• Temas en Parques
• Animal Kingdom
• Total 3000 M

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Colaboración tradicional
Coevolución
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Colaboración tradicional
Coevolución
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Equipo multinegocio

• La estrategia corporativa está en manos de los
  managers de
• las UEN

• Tarea orquestar la red cambiante de colaboración

• Gran dinámica de grupo