Title: III Foro Empresarial
1III Foro Empresarial del Gran Caribe
Competitividad e e integración regional el papel
de la empresa privada
Dr. Roberto Artavia LorÃa Septiembre del 2002
2El punto de partida...
3Seis mercados con una escala pequeña de 6
millones de habitantes en promedio en Centro
América, quince mercados con un millón
de habitantes en promedio y algunas eco- nomÃas
difÃciles de atender individual- mente en
CARICOM, con una República Dominicana que
en vez de estar aislada puede iniciar
la construcción de puentes entre ambas regiones...
4Todas ellas siendo conomÃas pequeñas, abiertas,
con pocas oportunidades para los empresarios en
términos de
- Atracción de inversiones
- EconomÃas de escala
- Estrategias de segmentación
- Estrategias de nicho
- EconomÃas de enfoque
- Internacionalización de operaciones
5Existiendo entre ellas
Altos costos de transacción LogÃstica compleja y
cara Falta de información y conocimiento de los
mercados Procesos aduaneros lentos, engorrosos y
a veces corruptos Dificultad de participación
para empresas pequeñas
6pero que por medio de tratados regiona- les de
integración y libre comercio, asà como de una
creciente integración fÃsica se están
aproximando a
dos mercados complementarios, de mucho mayor
escala que cualquiera de sus componentes y que
se empiezan a integrar entre sÃ...
7y que conforme avancen en su proceso de
integración ofrecerán un perfil más homogéneo,
pero con una amplÃsima diversidad de oportunidades
República Dominicana
Antigua Barbuda Bahamas Barbados Belize Dominica
Grenada Guyana Haità Jamaica Montserrat Saint
Kitts Nevis Saint Lucia Saint Vincent
Grenadines Trinidad Tobago Suriname
Guatemala El Salvador Honduras Nicaragua Costa
Rica Panamá
Cuba, México, Colombia, Venezuela
822 mercados independientes, con más de 50 centros
urbanos de importancia 55 millones de
habitantes con libre comercio (en camino)
entre todos ellos Ingreso, estructura y culturas
que propor- cionan decenas de nichos y
segmentos
9Qué debe hacer el sector privado?
Como primer paso de desarrollo estratégico
es fundamental ver más allá del mercado
local Comprender las necesidades de los
diversos segmentos de clientes potenciales en los
mer- cados Pensar muy rápidamente en estrategias
de in- ternacionalización como una necesidad
básica de las empresas en las economÃas
pequeñas Entrar en los mercados internacionales
con estrategias competitivas sustentables
10Estrategias de internacionalización
En general toda empresa moderna tiene
cuando menos cuatro opciones de
mercado Local Nacional Regional Globa
l
11La mayor parte de las empresas inician su
estrategia explotando alguna ventaja comparativa
Las ventajas comparativas son Ubicación,
geografÃa y topografÃa Disponibilidad de
tierra Clima Mano de obra abundante Mercado
protegido Recursos naturales especiales o
únicos
12Con el tiempo (o acciones catalizadoras)
Las empresas empiezan a aumentar su
pro- ductividad por especialización, experiencia,
me- jora de sistemas de apoyo, aprendizaje del
go- bierno y de los sistemas de apoyo A esto se
le llama profundización de la ventaja comparativa
Si no se sobreprotege las industrias, de esta
rela- tiva especialización empieza a surgir un
cluster emergente
13Conforme más empresas aprenden y profundizan sus
ventajas naturales...
Se empiezan a formar auténticas ventajas
de hospedaje, sistemas de apoyo e intercambio tan
eficientes y especializados que las empre- sas
del sector son cada vez más competitivas internaci
onalmente Empiezan a consolidar un cluster
productivo
14En este contexto empiezan a surgir las
estrategias competitivas...
Propuestas únicas de valor, respaldadas
por actividades únicas Que segmentan los
mercados con estrategias de enfoque y
diferenciación Que se expanden naturalmente a
sus mercados regionales Que identifican
nichos explotables a nivel de la región y
aún a nivel global
15Marco de avance estratégico
16Lo tÃpico es...
unas pocas empresas trabajando el mercado
regional y global
17Lo deseable es....
18Ejemplo Café Britt
Propuesta de valor Café y
productos complementarios de alta calidad para
el mercado turÃstico y consumidores
seleccionados en Estados Unidos y Costa
Rica Actividades distintivas Coffee
tour Coffee Lovers Club Empaque sofisticado y
llamativo Innovación constante en lÃnea de
productos Canales de distribución únicos
(correo, internet, aeropuerto, hoteles)
Personal especializado (catadores,
laboratoristas, actores, programadores,
etc.) Precio relativamente alto
Cooperación con academia
19Qué debe hacer el sector privado?
Hacer que nuestro mercado
natural sea el Gran Caribe - Por su
escala - Por la cantidad de centros urbanos
que ofrece - Por la diversidad de segmentos y
nichos que ofrece - Por la capacidad de invertir
en especialización que nos da - Por su capacidad
de atraer inversiones complementarias Invertir
en investigación de mercados en la región
Internacionalizar la estrategia de sus
empresas y reducir la dependencia
del mercado local No esperar a que los
gobiernos lo resuelvan todo, hay que actuar
20Muchas gracias