TALLER DE DETECCIN DE NECESIDADES 2 ProgramacinPresupuestacin

1
TALLER DE DETECCIÓN DE NECESIDADES
2Programación-Presupuestación
1

• Octubre, 2004.

Propiedad Intelectual de Gerencia Pública
Servicios de Consultoría S.C., 2004
2
2
OBJETIVOS

• Clarificar y unificar los conceptos de
  programación y presupuestación,
• Establecer las interrelaciones entre los procesos
  de Planeación-Programación-Presupuestación.
• Familiarizarse con los elementos clave del
  diseño de programas y presupuestos en el sector
  público.

3
3
Ciclo Planeación-Programación-Presupuestación-Eval
uación
4
4
LA INTERDEPENDENCIA Y COMPLEMENTARIEDAD

• Un Plan Estratégico/ Programa Sectorial que no
  esté reflejado en un conjunto interdependiente de
  programas de acción no es más que un diseño
  mental y no un curso de acción real y concreto.
• Un conjunto interdependiente de programas de
  acción sin un Plan Estratégico/ Programa
  Sectorial corre el riesgo de irrelevancia.
• Un conjunto interdependiente de programas de
  acción sin un presupuesto es inoperante.
• Un presupuesto desvinculado de los objetivos,
  necesidades y logros de los programas restringe
  la capacidad organizativa.
• Planes y programas sin una evaluación de sus
  avances y resultados son acciones a ciegas.

5
5
EL PROCESO DE PROGRAMACIÓN
La programación se entiende como el proceso
analítico que establece los objetivos y
metas
de las actividades de la organización,
distribuye los recursos
humanos y materiales para
llevarlas a cabo, define los métodos, técnicas y
procedimientos de trabajo a seguir en las
actividades y determina la localización
(geográfica y temporal) de las tareas y productos
a realizar.
6
6
DEL PLAN ESTRATÉGICO A LA ELABORACIÓN DE PROGRAMAS

• El Plan Estratégico (PE) brinda el marco de
  referencia que define con claridad
• La dirección que la organización ha de tomar y
  seguir para mantener, alcanzar o incrementar su
  posicionamiento/excelencia/ liderazgo en su
  sector de actividad (gtMisión/Visión).
• Las líneas estratégicas de acción que la
  organización ha decidido adoptar para afrontar
  sus principales retos/asuntos estratégicos, a los
  que deberá dar respuesta a fin de mantener o
  incrementar su posicionamiento/excelencia/
  liderazgo en su sector de actividad.
• 
  
• Ofrecer sentido de dirección a la organización y
  señala las líneas de éxito
  organizacional durante un periodo de tiempo
  preciso

7
7
El PE es una declaración de los objetivos
deseados de la organización y de las líneas de
acción para realizarlos, que necesitan
especificarse y concretarse en acciones y además
llevarse a la práctica, ejecutarse.
Propósito y tarea de la programación elaborar
los programas de acción que convierten las
estrategias pensadas en actividades reales y
concretas. A t e r r i z a r
8
8
DEL PLAN ESTRATÉGICO A LA ELABORACIÓN DE PROGRAMAS

• Son los programas los que dan vida y transforman
  en operaciones concretas los cursos de acción
  señalados por el PE.
• Los programas traducen los objetivos
  estratégicos en objetivos/metas operativos y
  transforman las estrategias en operaciones
  concretas.
• Programa
• Puente que vincula la estrategia con la operación
  cotidiana de la organización
• gt dispositivo que efectúa/realiza las
  prioridades estratégicas de la organización.

9
9
ALTA DIRECCIÓN
ESTRATEGIAS / POLÍTICAS PROGRAMAS SUBPROGR
AMAS PROYECTOS ACTIVIDADES Y TAREAS
LO MENTAL LO REAL
DEPARTAMENTOS
10
10
QUÉ ES UN PROGRAMA?
Un programa es una serie de definiciones precisas
y frecuentemente exhaustivas
de los objetivos y las
metas de acción, de
la secuencia de las actividades a llevar a cabo,
de los responsables de llevarlas a cabo, de las
etapas a cubrir y los recursos a disponer y
ejercer, entre otros, para realizar las metas
decididas
P Objetivos/metas acciones agentes tiempos
recursos mediciones de logro.
11
11
EL PROCESO DE PROGRAMACIÓN UNA
PROPUESTA DE MODELO

• 1. Del PE a la elaboración de programas
• a. Conformación de equipos de programación/implem
  entación (procedimientos información agentes
  relevantes)
• b. Análisis / Desagregación de objetivos
  estratégicos y operativos
• c. Valoración de programas/proyectos en
  operación
• 2. Elaboración de programas
• a. Definir el ámbito y alcance del programa
• b. Establecimiento de resultados específicos
  esperados
• c. Diseño de una secuencia de pasos específicos
  a realizar
• d. Calendarización
• e. Análisis de los recursos requeridos y sus
  fuentes
• 3. Elaboración del documento del programa

12
Modelo de Programación
12

• Elaboración del programa
• Definir el ámbito / alcance Establecimiento de
  resultados
• Diseño de la secuencia de actividades
• Calendarización
• Análisis de los recursos

• Preparación
• Conformación del equipo
• Desagregación de objetivos estratégicos
• Valoración de programas en operación

Número / tipo de programas necesarios
Elaboración del Documento
13
13
EL PROCESO DE PROGRAMACIÓN

• En el proceso de programación
• Los objetivos estratégicos son desagregados en
  diversas metas operativas más específicas o
  acotadas.
• Las líneas estratégicas de acción son
  especificadas en acciones precisas,
  correspondientes a las competencias y
  responsabilidades de agentes determinados que se
  ubican en diversos niveles o unidades de la
  organización.
• Los programas especifican detalladamente los
  requerimientos de recursos (información, humanos,
  materiales, financieros, de tiempo) para realizar
  las metas.

14
14
EL ANÁLISIS / DESGLOSE DE LOS OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS

• Objetivo es una situación real futura
  (empíricamente registrable) que se desea alcanzar
  (con referencia a un criterio de valor), porque
  su realización es de valor estratégico para la
  organización y/o porque su logro representa
  cumplir cabalmente con una o varias
  responsabilidades públicas, asignadas a la
  organización
• Cerrar la brecha entre la situación actual
  considerada como insatisfactoria y una futura que
  es considerada como deseable o exigida
• Resolver los problemas de desempeño presentes de
  la organización

15
15
EL ANÁLISIS / DESGLOSE DE LOS OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS

• Objetivo gt fin realizable, factible, que puede
  ser efectuado por la acción organizativa.
• Supone, entonces, la existencia de una relación
  causal entre las acciones que la organización ha
  decidido llevar a cabo y la efectuación de la
  situación deseada si se hace X, entonces se
  llega a Y.
• Objetivo gt resultado/efecto de acciones causales
  idóneas.
• Programa gt hipótesis causal gt cadena causal gt
  si se hace X, entonces se llega a Y.

16
16

• El programa desagrega los Objetivos
  Estratégicos en Operativos
• El programa desagrega las Líneas / Políticas
  estratégicas en Operaciones

• Pasar de descripciones / prescripciones genéricas
  
• de atributos o características de realidad y
  actividad
• a descripciones / prescripciones específicas ?
  particulares ? singulares de realidad y actividad
•  
• (tomando en consideración la estructura de la
  organización
• la división de la autoridad y del trabajo de la
  organización)
• La desagregación es clave para determinar el
  número y tipo de programas que será necesario
  establecer

17
17

• OBJETIVO ESTRATÉGICO / POLÍTICA ESTRATÉGICA
• se desagrega en TRES NIVELES
• Objetivo/programa funcional ? lo que debe
  realizar cada división funcional para contribuir
  / aportar a la realización del objetivo
  estratégico general de la Red.
• Objetivo - Política General ? Objetivo - Acción
  específica PROGRAMAS (SUB)
• Objetivo/programa de unidad ?lo que debe
  realizar cada una de las unidades / dependencias
  académicas o administrativas que integran cada
  división de la Red para contribuir al objetivo
  estratégico general y/o al objetivo funcional.
• Objetivo - Acción Específica ? Objetivo - Acción
  particular PROGRAMAS (SUB)
• Orden cronológico de las actividades ? establecer
  secuencia de operaciones que se distribuyen
  sucesivamente en un periodo de tiempo o
  simultáneamente pero con puntos temporales de
  convergencia.

18
18
MATRIZ DE DESAGREGACIÓN DE OBJETIVOS



Objetivo 1.0 (Docencia)
Objetivo 2.0 (Docencia)
Objetivo 3.0 (Docencia)
Objetivo 3.1 (Servicios educativos)
Objetivo 1.1 (Servicios educativos)
Objetivo 3.1.1 (Revalidación)
Objetivo 1.2 (Certificación)
Objetivo 3.1.2 (Inscripciones)
19
19
LA ELABORACIÓN DE PROGRAMAS

• Un programa establece y representa una cadena de
  actividades precisas a ser realizadas en tiempos
  señalados, por actores claramente identificados y
  con recursos específicos. Su diseño supone
• Precisar el ámbito y alcance del programa
  definir los problemas valorar los cursos de
  acción
• Diseñar la secuencia de actividades específicas a
  realizar.
• Calendarización.
• Asignación de responsabilidades.
• Análisis de los recursos requeridos.

20
20
PRECISAR EL ÁMBITO Y ALCANCE
DEL PROGRAMA

• El primer paso en la elaboración del programa es
  delimitar su horizonte temporal y su ámbito de
  influencia. Para ello es necesario determinar
• Diagnosticar / definir el (los) problema(s)
  líneas de base, prospectiva, determinar urgencia
  / magnitud /relevancia
• La temporalidad del programa.
• Los objetivos y las metas del programa.
• El o los responsables de la operación.
• Las áreas o unidades implicadas o que deberán
  participar en la implementación del programa.
• Posibles puntos de convergencia y oportunidades
  de cooperación con los programas de otras
  dependencias y/o actores.
• Dar nombre al programa.

21
21
ESTÁNDARES DE BUENAS PRÁCTICAS PARA EL DISEÑO DE
OBJETIVOS/METAS SMARTER
22
22
DISEÑO DE SECUENCIA DE ACTIVIDADES ESPECÍFICAS
LA CADENA CAUSAL

• Etapas del diseño de la secuencia de actividades
• Determinar el ciclo de vida del programa.
  Determinar las fases o etapas que integran el
  desarrollo del programa el punto de partida,
  la(s) etapa(s) intermedia(s) y el punto final,
  fijando los tiempos de cada fase y resultados a
  alcanzar.
• Enlistar las actividades y/o tareas singulares
  que integran cada fase o etapa del proyecto,
  señalando el orden (anterioridad - posterioridad,
  simultaneidad, convergencia en un momento de
  tiempo) en que deben ser cumplidas.

23
23
DISEÑO DE SECUENCIA DE ACTIVIDADES ESPECÍFICAS
LA CADENA CAUSAL (cont.)

• 3. Determinar las dependencias entre las
  actividades y/o las tareas
• a. Qué tareas deben hacerse en paralelo?
• b. Qué tareas requieren de que otras concluyan
  para poder empezar.?
• c. Qué tareas deben estar terminadas y articular
  sus resultados en un momento preciso?
• 4. Determinar posibles interdependencias/sinergias
  del programa con otros dentro y fuera de la
  dependencia.
• 5. Establecer puntos de control del programa, que
  pueden ubicarse antes de las situaciones
  intermedias o en el momento establecido de su
  ocurrencia.

24
24
CALENDARIZACIÓN

• Establecer la fecha de inicio y término del
  programa.
• En listar las tareas, por fase del programa, en
  el orden en el que deben ser cumplidas.
• Identificar y predeterminar revisiones
  intermedias u otras fechas críticas que deben
  cumplirse.

25
25
CALENDARIZACIÓN

• Algunas técnicas para establecer secuencias de
  actividades, ubicarlas en el tiempo y darles
  seguimiento
• Diagrama PERT (Program Evaluation and Review
  Technique) establece marcos de tiempo e ilustra
  dependencias entre actividades con desgloce por
  unidad.
• Diagrama de Ruta Crítica (DRC) cuando la
  obtención de resultados del programa exige una
  fecha precisa de terminación.
• Diagrama de Gantt señala las dependencias entre
  tareas Solamente confronta tareas vs. plazos.
  (recomendado para programas de poca complejidad).

26
26
ASIGNACIÓN DE RESPONSABLES

• En una organización del sector público, los
  programas suelen involucrar unidades cuyas
  competencias y responsabilidades ya están
  establecidas por la estructura de la
  organización.
• En algunos casos, la asignación de
  responsabilidades puede no apegarse la estructura
  organizativa, dando forma a nuevas unidades
  (provisionales o permanentes), o formando equipos
  de trabajo verticales o transversales (fuerzas de
  tarea, círculos de calidad, equipos de manejo de
  riesgo).
• Es indispensable que los líderes de los equipo de
  programación conozcan cantidad de personal
  disponible y obligado a realizar cada tarea del
  programa y las habilidades del personal
  encargado de llevarlas a cabo.

27
27
ANÁLISIS DE RECURSOS REQUERIDOS

• Considerar
• Recursos monetarios / financieros
• Recursos humanos / de competencias
• Recursos de tiempo
• Recursos de Información
• Al elaborar el programa
• pensar en el Presupuesto, en sus recursos
  indispensables y el costo de los recursos
• p r o g r a m a c i ó n restringida.
• pensar más allá del Presupuesto. Pensar en el
  efecto final a realizar, en los atributos /
  características de la situación futura deseada.
• Programa por Resultados gt Por Costos
• Costos f (Resultados)

28
28
ESTRUCTURA PROGRAMÁTICA

• Herramienta administrativa que integra el
  universo de programas, subprogramas y proyectos
  (operativos y de inversión), define las unidades
  responsables de éstos, los objetivos y metas a
  alcanzar y la disposición del gasto para
  realizarlas.
• Contribuye a vincular los procesos directivos de
  planeación, programación, presupuestación y
  evaluación, integrando las tres dimensiones del
  gasto la administrativa, la económica y la
  funcional.

29
29
ESTRUCTURA PROGRAMÁTICA (EP)
Dimensión administrativa Quién gasta? (Unidades
Responsables) Instrumentos de apoyo catálogo de
unidades, dependencias y entidades
Dimensión económica En qué y cómo se
gasta? (Gasto corriente, de inversión capítulo,
conceptos, partidas) Instrumentos de apoyo
clasificador por objeto del gasto
Dimensión funcional Para qué se gasta? para
lograr qué? Para hacer qué? (Programas,
subprogramas, proyectos) Instrumentos de apoyo
catálogo de programas, subprogramas y proyectos
30
30
LOS PROPÓSITOS PRINCIPALES DE LA EP

• Ordenar y jerarquizar las grandes líneas de
  trabajo.
• Mejorar la asignación de los recursos para elevar
  la eficiencia, efectividad, transparencia y
  calidad de su ejercicio y uso.
• Estimar los costos de los programas y actividades
  en curso.
• Enfoca la planeación, programación,
  resupuestación hacia resultados (empíricamente
  registrables, mensurables).
• LA EP SUPONE UN PRESUPUESTO QUE NO PRIVILEGIA
  ÚNICAMENTE EL COSTO DE LOS INSUMOS DE LOS
  PROGRAMAS SINO QUE ATIENDE PRINCIPALMENTE A
• LOS RESULTADOS DE LOS PROGRAMAS
• SU EFICACIA CAUSAL

31
31
LOS COMPONENTES DE LA EP

• Categorías programáticas conjunto de las
  actividades que son susceptibles de asignación de
  recursos públicos y que, desagregadas en
  distintas actividades más particulares, forman la
  base de la estructura del presupuesto.
• Tienen como propósito identificar qué se va a
  hacer con los recursos de que se dispone. Las
  categorías son función, subfunción, programa,
  subprograma y proyecto.
• Elementos programáticos cada una de las partes
  que establecen las características o atributos
  del programa que son susceptibles de asignación
  de recursos público. Son elementos programáticos
  misión institucional, objetivo, indicador (de
  producto, resultados y/o impactos)... etc.

32
32

• Para que una EP sea adecuada y relevante debe
• Alinear los programas a los objetivos y
  lineamientos del Plan Estratégico de Desarrollo.
• Disponer de la información necesaria y suficiente
  sobre las actividades que se lleva a cabo en la
  organización.
• Alcanzar mayor flexibilidad operativa en el
  costeo y la ejecución del gasto.
• Promover que las unidades responsables (UR)
  conozcan las categorías programáticas en las que
  participan.
• Establecer parámetros claros para la medición del
  número, tipo y resultados de las actividades de
  los programas.
• Fomentar la iniciativa de las Unidades
  Administrativas, para lograr ahorros en sus
  actividades y buscar eficiencia económica.
• Facilitar el monitoreo de programas con base en
  resultados.
• Identificar los programas cuyos resultados son
  desfavorables o cuyo desempeño no se enfoca en
  los objetivos estratégicos

33
33
PRESUPUESTACIÓN

• Es el proceso de estimación anticipada,
  generalmente anual, de los egresos e ingresos
  que una organización requiere para estar en
  condiciones de realizar sus funciones, cumplir
  sus responsabilidades y llevar a cabo sus
  objetivos y, en consecuencia, efectuar las
  actividades contempladas por los varios programas
  y proyectos de acción.
• Define prácticamente cuánto hay que gastar, en
  cuáles actividades con el fin de realizar cuáles
  situaciones deseadas o propósitos de la
  organización.

34
EL CICLO PRESUPUESTARIO
34

• a. Elaboración.
• Se formula a partir del universo de los
  programas operativos anuales (POAS) de todas las
  unidades, detallado por programas y proyectos.
• b. Discusión y aprobación.
• Para la asignación de recursos presupuestales,
  las distintas unidades ofrecen información y
  argumentos específicos y pormenorizados para
  sustentar los requerimientos de recursos de sus
  Programas Operativos Anuales
• El proyecto de presupuesto institucional es la
  sistematización del conjunto de las propuestas
  programático-presupuestales de las distintas
  unidades de la Secretaría / Instituto de
  Educación.

35
EL CICLO PRESUPUESTARIO
35

• c. Ejecución
• Una vez autorizado el presupuesto, comienza su
  periodo de ejecución incluye decisiones y
  operaciones, tendientes a hacer posible y
  facilitar la ejecución o puesta en práctica de
  los programas y proyectos, mediante la asignación
  continua o periódica del flujo de recursos
  suficientes para los diferentes rubros de gasto.
• d. Control y evaluación
• El ejercicio presupuestal requiere de un
  seguimiento de su operación y resultados
• Auditoría apego a las normas que rigen la
  ejecución del gasto
• Evaluación valoración de los resultados obtenidos

36
TIPOS DE PRESUPUESTO
36

• Presupuesto Tradicional
• Presupuesto Incremental
• Presupuesto de Base Cero
• Presupuesto por programas

37
1. PRESUPUESTO TRADICIONAL
37

• Surge ante la necesidad de conocer las cosas en
  las que el gobierno gasta el dinero.
• Centra su atención en la naturaleza de los
  ingresos y los egresos. (en el qué, no en el
  cómo ni en el por qué)
• No indica los gastos que se hacen en cada
  actividad y por lo tanto, no se saben los niveles
  de actividad que habrán en cada sector.

38
2. PRESUPUESTO INCREMENTAL
38

• Es un tipo de presupuesto tradicional.
• Construcción del presupuesto basado en el
  presupuesto del año anterior con cambios
  marginales en sus diferentes partidas.
• Es necesario añadir al presupuesto anterior
• Inflación
• Combustibles (varían de manera diferente a la
  inflación)
• Cambios demográficos
• Aumentos de sueldo / prestaciones
• Esto constituye el presupuesto inercial costo
  de operar los programas existentes con los
  recursos equivalentes
• Al Presupuesto inercial se le hacen
  modificaciones correspondientes a las decisiones
  de políticas para el siguiente año en un número
  reducido de partidas y respecto a montos acotados
• Los cambios en el tiempo son acotados / lentos /
  incrementales

39
2. PRESUPUESTO INCREMENTAL CRÍTICAS
39

• Facilita la existencia de políticas y programas
  que quizás no sean ya relevantes.
• Sólo se centra en los insumos pero no en sus
  resultados / impactos.
• No permite considerar alternativas que generarían
  ahorro.
• Limita la innovación.
• No permite considerar el largo plazo.

40
3. PRESUPUESTACIÓN BASE CERO
40

• Método que propone que cada año sea visto como
  una hoja en blanco (empezar de cero).
• Cada programa debe justificarse cada año.
• Invita a considerar todas las alternativas
  posibles racionalmente.

41
3. PRESUPUESTACIÓN DE BASE CERO VENTAJAS
41

• Su implementación requiere que las metas y
  objetivos sean claros.
• Los centros de costos son identificados.
• Se buscan alternativas para cada actividad.
• Los niveles superiores de la administración
  jerarquizan las actividades más importantes.

42
3. PRESUPUESTACIÓN BASE CERO CRÍTICAS
42

• La forma pura de la presupuestación base cero no
  existe en la práctica.
• La implementación es muy difícil porque requiere
  de personal capacitado y motivación para llevarse
  a cabo.
• Ignora la memoria institucional realiza
  valoraciones que ya se realizaron antes
• La revisión anual completa es muy compleja y
  difícil, la carga de trabajo es enorme e implica
  un alto consumo de tiempo.
• Por lo general el punto de inicio no es de cero,
  sino de 80 o 90 (ej. el personal).
• La jerarquización puede generar alta tensión
  política dentro de la organización

43
4. PRESUPUESTO POR PROGRAMAS
43

• Se basa en el principio de presupuestar con base
  en áreas de programas o programáticas y no en
  insumos a ser utilizados.
• Se introduce en México en la segunda mitad de la
  década de 1970.
• Es un marco conceptual que permite priorizar de
  manera racional entre programas que compiten por
  recursos escasos.
• Su implementación requiere que se corte
  horizontalmente en las organizaciones para
  incluir a todos los actores necesarios para
  alcanzar un objetivo.
• Promete eliminar los gastos duplicados y el
  despilfarro.

44
4. PRESUPUESTO POR PROGRAMAS VENTAJAS
44

• Establece claramente los objetivos de la
  organización y de cada partida de gasto.
• Supone un enfoque hacia las actividades a
  realizar y puede también incluir los resultados a
  obtener
• Corta horizontalmente a través de la
  organización.
• Expone programas y actividades duplicadas.
• Se concentra en efectos a largo plazo.
• Brinda información sobre alternativas.
• Permite que las decisiones se tomen con base en
  criterios de costo/beneficio.

45
4. PRESUPUESTO POR PROGRAMAS CRÍTICAS
45

• No considera que muchas veces es difícil
  conseguir toda la información necesaria para
  implementar el programa.
• Los objetivos de organizaciones complejas son
  difíciles de definir y de reducir a elementos de
  programa.
• Dificulta la inclusión de costos compartidos.
  (por ejemplo los funcionarios que trabajan en
  más de un programa)

46
5. Otras alternativas
46

• Incluir medidas de producto e impacto en los
  presupuestos incrementales
• Conducir revisiones periódicas (cada 5-6 años)
  por sector o área programática estilo Base Cero
• Considerar presupuestos multianuales
• Enfatizar las relaciones de cooperación e
  intercambio de recursos con otras dependencias /
  entidades / actores para integrar programas o
  servicios conjuntos

47
Argumentos para obtener mayor presupuesto
47

• Meyer encontró que existen 7 justificaciones
  típicas para solicitar más presupuesto
• Inversión si se gasta ahora se pueden evitar
  costos mayores en el futuro o se pueden obtener
  mejores resultados
• Beneficios colaterales además de las ventajas
  esperadas, habrá beneficios secundarios o bonos
  extra (ej. derrama económica)
• Los que verdaderamente lo necesitan si no se
  gasta más, los más necesitados tendrán que
  esperar a ser atendidos
• Efectos macroeconómicos el gasto tendrá efectos
  positivos sobre la inflación / desempleo /
  crecimiento
• Levering si el gobierno gasta más, otros
  actores también lo harán
• Consecuencias desastrosas si no se gasta más
  ocurrirá una catástrofe
• Nivelar la cancha nuestros competidores
  subsidian o gozan de subsidios, por tanto es
  justo que lo hagamos también.

48
TALLER DE DETECCIÓN DE NECESIDADES
2Programación-Presupuestación
48

• Octubre, 2004.

Propiedad Intelectual de Gerencia Pública
Servicios de Consultoría S.C., 2004