ERP Enterprise Resource Planning Introduccin y Ejemplo

1
ERP Enterprise Resource PlanningIntroducción
y Ejemplo
HABILITACIÓN PROFESIONAL
2
Qué es un ERP?

• Un sistema ERP es un conjunto de programas
  integrados que apoya las principales actividades
  de organizacionales tales como producción y
  logística, finanzas y contabilidad, ventas y
  recursos humanos.Esto significa que lo que se
  trata, es de contar con un solo programa de
  software que satisfaga las necesidades de todos
  los departamentos de la empresa. Antiguamente
  cada uno de los sectores contaba con su propio
  sistema. Lo que el ERP hace, es combinar todos
  los sistemas en un solo programa de software
  integrado que corre (ejecuta) en una sola base
  de datos, de tal manera que varios departamentos
  puedan intercambiar, acceder y actualizar
  información y comunicarse con los otros
  departamentos mas fácilmente.

3
Revisemos un poco de historia, como llegamos
hasta aquí?

• Sistemas a medida
• Preprogramados puramente funcionales
• Preprogramados para procesos específicos
• MRP (Material Requirements Planning)
• MRP II (Manufacturing Resources Planning)
• ERP (Enterprise Resources Planning)
• Extended ERP ( Business Support functionality )
• eEnhanced ERP ( eBusiness facilities)
• Próximo?
• En cada caso una etapa se construyó sobre un
  cierto fracaso de la etapa anterior

4
Porqué hablamos de ERP?

• Las soluciones de E R P han sido descriptas como
  la segunda tecnología en importancia de la última
  década después de Internet.
• Deben ser importantes las empresas invirtieron
  varios millones y a veces cientos de millones de
  dólares en sistemas de este tipo.
• Enterprise Solutions crea valor de dos maneras
• Conecta y gestiona los flujos de información en
  organizaciones complejas para que el personal de
  gestión y operativo pueda tomar decisiones en
  base a información perfecta, que refleje
  verdaderamente el estado actual del negocio.
• También automatiza procesos complejos de
  transacciones y por ende, ahorra costos.
• Una cantidad importante de empresas de mediana a
  gran envergadura han lanzado/finalizado la
  implementación de sus sistemas ERP con gran
  expectativa.
• Sin embargo, muchas de ellas aún no han llegado a
  lograr los beneficios esperados a partir de sus
  implementaciones iniciales de sistemas ERP

5
Expectativas equivocadas
Una de las explicaciones de esta frustración es
la falsa expectativa de que la mera
implementación de un sistema generará beneficios.
Instálelo y obtendrá los beneficios.
6
Entendamos que es un Software Enterprise-wide
Tal vez la confusión surge de no diferenciar qué
constituye un sistema ERP y qué no..

• Un Software Enterprise-wide es . .
• Sólo software
• Sofisticado, muy flexible
• Un conjunto de procesos transaccionales
  estructurados de negocios
• Un modelo de datos
• Una plataforma técnica común
• Un Software Enterprise-wide no es . . .
• Una visión estratégica u operativa
• Los mejores procesos
• Un substituto de una buena planificación
• Un substituto del apoyo gerencial y de una amplia
  participación de los usuarios

7
Implementar vs. Transformar
Investigando las razones de éxito/fracaso de
diferentes proyectos se llego a diferenciar
transformar de implementar un sistema
Estrategia
Tecnología
Procesos
8
Porqué cambiar ?
Una vez que entendemos que el cambio es más que
la implementación de una solución tecnológica,
podemos empezar a pensar ordenadamente qué
queremos lograr
9
Qué cambiar?
Un estudio reciente de Accenture establece las
siguientes prioridades para los objetivos buscados
Aumento de ingresos
Primera prioridad
Menor cantidad de recursos físicos
Segunda prioridad
Tercera prioridad
Mejor gestión de inventarios y de activos
Reducción de tiempos
Reducción de personal
Transacciones más rápidas y más precisas
Mayor flexibilidad
Mejor servicio y retención de clientes
Mejor gestión financiera
Mejor toma de decisiones gerenciales
10
Qué se consiguió hasta ahora?
Desafortunadamente hay un porcentaje alto de
frustraciones, aunque ha disminuido en los
últimos años
Aumento de ingresos
Reducción de personal
Mejor servicio y retención de clientes
Reducción de tiempos
Menor cantidad de recursos físicos
Facilidad de expansión/crecimiento
Mejor gestión de inventarios y de activos
Mejor toma de decisiones gerenciales
Transacciones de Información más rápidas
Mejor gestión financiera
11
Satisfacer las expectativas requiere coherencia
entre el resultado esperado y la magnitud del
cambio
Transformar la empresa e instalar el software
Realizar una reingeniería e instalar el software
Instalar software
Simplificar procesos e instalar software
Características
Nivel de participación gerencial
Gerentes funcionales
Gerentes de Procesos
Gerentes de las UN
Gerentes de la empresa
Según sea necesario para el software
Mejoras incrementales de eficiencia
Estrategia y procesos transformados a nivel UN
Cambio a nivel empresa de la estrategia y
procesos core.
Cambio del negocio
Costos de tecnología y beneficios solamente
Costos y beneficios de la eficiencia de los
procesos y la tecnología
Costos y beneficios de la reingeniería de los
procesos y la tecnología
Costos y beneficios de la sinergia entre unidades
de negocios, la organización, los procesos y la
tecnología.
Implicancias del Caso de Negocios
ROI Potencial
Muy bajo
Limitado
Mayor
Substancial

• Un adecuado business case es el vehículo para
  ayudar al management a determinar la magnitud y
  las características del cambio requerido para el
  resultado esperado.

12
También la coherencia interna del proyecto debe
ser tenida en cuenta
Gastos excesivos de TI
Captura máxima de los beneficios
Tecnología informática a nivel empresa
Alto
Mejoras de procesos y de ERP
Riesgo de invertir demasiado en TI con relación
al impacto en el negocio
Grado de inversión y cambio de TI
Cambio limitado requerido
Beneficios negativos o pérdida de beneficios
Riesgo de cambiar significativamente los procesos
de negocios sin un soporte apropiado de TI
Sistemas de TI
Bajo
Función única
A nivel empresa
Multi- funcional
Unidad de Negocios
Grado de cambio de los procesos de negocios
Bajo
Alto
13
La historia ha demostrado que debe prestarse
atención a cuán estandar puede implementarse el
software

• Toda la experiencia dice que cuanto más estándar
  pueda implementarse la solución, mas controlable
  serán el costo y el plazo
• Aquellas organizaciones que realizaron
  significativas modificaciones mas frecuentemente
  se vieron frustradas por los resultados
• Sin embargo
• El 70 de las empresas relevadas en nuestro
  estudio habían desarrollado recientemente o
  estaban planeando desarrollar aplicaciones a
  medida para obtener una ventaja competitiva.
• El 57 de las empresas relevadas en nuestro
  estudio citaron la necesidad de contar con una
  funcionalidad específica para su industria que en
  su momento no estaba disponible por parte del
  proveedor de soluciones ERP.

14
Finalmente la implementación suele ser el
principio y no el fin de la transformación.

• La mayoría de los beneficios se logran con el
  tiempo

Mejor gestión financiera
Transacciones de información más rápidas
Mejor gestión de Inventarios y activos
Mejor toma de decisiones gerenciales
Menor cantidad de recursos físicos y mejor
logística
Reducción de tiempos
Facilidad de expansión/ crecimiento y mayor
flexibilidad
Mejor servicio y retención de clientes
Reducción de personal
Aumento de ingresos
Durante el 1er año
1-2 años
2-4 años
Más de 4 años
15
Los Web Services constituyen una de las más
herramientas de integración más novedosas y
recientes

• Los Web Services son estándares, protocolos y
  servicios de directorio que permiten a las
  aplicaciones basadas en la web compartir datos
  entre ellas independientemente de los lenguajes
  de programación en que fueron desarrolladas o las
  plataformas en que residen.
• Los Web Services facilitan la integración entre
  aplicaciones tanto dentro como fuera del
  firewall.
• También pueden actuar como mini-aplicaciones por
  separado, permitiendo tareas simples tales como
  la cotización de seguros o la verificación del
  crédito en forma online, a través de la web.
• Los Web Services son ideales para las
  aplicaciones asincrónicas con bajos volúmenes de
  transacciones.
• Los propulsores de los Web Services argumentan
  que permitirán un nuevo esquema de flexibilidad e
  integración de varias aplicaciones distribuidas,
  logrando eliminar tal vez la necesidad de contar
  con un sistema integrado y centralizado como un
  ERP.
• Otras opiniones indican que los Web Services se
  utilizarán en gran medida para fines de
  integración, así como para complementar la
  funcionalidad de las core enterprise solutions
  según sea necesario.

16
Veamos un ejemplo de ERP SAP
Qué es SAP? Con sede en Walldorf, Alemania, SAP
es el tercer proveedor independiente de software
del mundo. SAP emplea más de 28,900 personas en
más de 50 países, con 12 millones de usuarios y
67,500 instalaciones. La sigla SAP significa
Systems, Applications and Products in Data
Processing. Este fue el nombre que adquirió en
inglés la alemana Systemanalyse und
Programmentwicklung, creada en 1972, cuando un
grupo de cuatro jóvenes ingenieros de IBM, en
Mannheim, Alemania, decidieron que ya era hora de
abrirse hacia un proyecto propio. La idea
resultaba prácticamente revolucionaria para la
época desarrollar soluciones de software
integradas para empresas que cubrieran las
necesidades básicas de cada uno de los circuitos
administrativos.
Principales competidores de SAP en términos de
Ingresos por Licencias
17
Productos SAP

• Qué productos tiene SAP?
• El producto emblemática de SAP es su solución de
  ERP denominada SAP R/3, adicionalmente cuenta con
  los siguientes productos.
• Algunos ejemplos
• Soluciones para Industrias.
• mySAP Customer Relationship Management .
• mySAP Supply Chain Management.
• mySAP para la Pequeña y Mediana Empresa.
• Mobile Solutions.

18
Módulos SAP
SAP R/3 se encuentra organizado en módulos. Estos
módulos agrupan funciones de un área o grupo de
conocimiento.
19
Módulo SD (Sales Distribution)

• R/3 Sales Distritución system es una completa
  solución para el manejo de ventas, despachos y
  facturación para cualquier industria. Este módulo
  soporta el proceso de venta en lo que respecta a
  realización de la oferta al cliente, realización
  del pedido de venta, entrega de producto y
  facturación de productos/servicios.

20
Módulo MM (Material Management)
El módulo de MM soporta íntegramente el proceso
de compras. Comenzando por la manifestación de la
necesidad de compras por parte de los diversos
sectores de la organización, la gestión de la
misma por el departamento de compras, el manejo
de inventario (recepción de la mercadería/salida
de la mercadería), recepción de la factura y pago
de la factura correspondiente.
21
Módulo SD (cont.)

• Se imprime la factura.
• Se realiza la contabilización de la factura.

• Se determina el cliente y material.
• Se realiza la verificación de crédito del
  cliente.
• Verificación de disponibilidad del producto.

• Disminuye la cantidad de inventario.
• Se realiza el asiento de disminución de
  inventario.
• Generación de remito.

22
Módulo MM (cont.)
Departamento de Compras
Solicitante
Comparar ofertas
Ingresar la Oferta
Llega una solicitud
Realizar Peticiones de ofertas
Crear un Pedido asociado a la oferta Ganadora
Rechazar ofertas no ganadoras
Liberar Pedido
Recepción de Materiales
Departamento Cuentas a Pagar
Pago de factura
Ingreso de factura
Recepción factura del proveedor
23
Módulo PP (Production Planning)

• Diseñado especialmente para cubrir las
  necesidades de
• Planificación operativa y gestión de la demanda.
• Planificación de producción.
• Planificación de necesidades de material.
• Control de producción.
• Costos de Producto.

24
Planificación
Planificación operativa Permite definir un plan
a largo plazo, en el cual se determina el volumen
de producción requerido para cubrir las ventas
por grupos de productos (a partir de datos
históricos, pronósticos, rentabilidad proyectada,
capacidad de producción, etc.) Gestión de la
demanda Permite definir una estrategia para
suplir la demanda originada por el plan operativo
(SOP) o por pedidos de venta, determinando las
fechas y cantidades para cada material
necesidades previsionales y necesidades de
cliente Plan maestro de producción Permite
determinar -en forma precisa- un plan de
producción a corto plazo, en el cual se definen
las cantidades a fabricar para cada uno de los
productos terminados (o productos semiterminados)
piezas principales y productos
críticos Planificación de necesidades (MRP)
Permite determinar requerimientos de materiales
(productos, semiterminados, materias primas) a
partir de las demanda prevista y la explosión de
listas de materiales o a partir de parámetros
específicos para cada material (punto de pedido,
pronósticos, etc.)
25
Control
Planificación de capacidades Permite administrar
la capacidad de los puestos de trabajo
productivos considerando la actividad de
producción, eventos de mantenimiento e
inspecciones de calidad Control de la Producción

• Órdenes de procesos (PI), control a través de
  recetas (componentes operaciones) p.e.
  Industria farmacéutica, alimenticia y procesos
  batch.
• Órdenes de producción (SFC), control a través de
  órdenes con fechas y cantidades previstas
  (discretas), listas de materiales, hojas de ruta
  para puestos de trabajo aplicable a cualquier
  industria
• Fabricación repetitiva (REM), control a través de
  líneas de producción con planificación basada en
  tasas de producción (cantidad/tiempo) p.e.
  Industria automotriz, electrónica
• Kanban (KAN), control a través de el
  reaprovisionamiento del puesto de trabajo en
  forma directa desde una fuente según la demanda
  (pull) p.e. Industria automotriz, Just-in-time.

Facilidad de uso Flexibilidad Control
26
Módulo QM (Quality Management)
Procesos de calidad
Inspección de calidad Determinar el grado de
calidad de una muestra o un lote de producto
Control de calidad Evaluar el nivel de calidad de
un producto a lo largo del tiempo
Lotes de inspección Resultados Decisión de empleo
Niveles de calidad Gráficos de control
Planificación de calidad Determinar los aspectos
a evaluar para determinar la calidad de un
determinado material
27
Módulo QM (cont.)

• Planificación de calidad

Permite definir criterios de inspección (por
ejemplo, qué material debe inspeccionarse, cómo
debe inspeccionarse y qué características o
especificaciones verificar, el puesto de trabajo,
etc) en la entrada de mercancías, traslados,
órdenes de fabricación, entregas a clientes,
periódicamente o en puntos predefinidos.

• Inspección de calidad

Permite determinar si un material se ajusta a los
requisitos de calidad definidos, a través de la
inspección de las características o
especificaciones que se han predefinido en la
planificación de calidad.

• Control de calidad

• Permite evaluar el nivel de calidad de un
  determinado material, y realizar análisis
  estadísticos a fin de poder controlar, analizar y
  documentar los procesos que tienen lugar en la
  fabricación y otras áreas relacionadas con la
  calidad a través de gráficos de control.
• El nivel de calidad de un material se determina
  en forma dinámica a partir de la cantidad de
  lotes analizados y la cantidad de lotes
  rechazados.
• Los gráficos de control de calidad se utilizan
  principalmente en inspecciones de fabricación
  para supervisar y optimizar los procesos de
  fabricación o evaluar estadísticamente la calidad
  de una determinada materia prima.

28
Módulo PM (Plant Maintenance)

• El módulo de mantenimiento de planta fue diseñado
  para cubrir las necesidades de planificación,
  administración, seguimiento y control de las
  tareas de mantenimiento. Cubriendo los tipos de
  mantenimiento
• Correctivo
• Preventivo (Se ejecuta en función de avisos que
  se emiten automáticamente).
• Predictivo (Se desarrolla en función de las
  mediciones de valores críticos).
• Adicionalmente permite
• Generar solicitud de trabajo de mantenimiento.
• Aprobación de la solicitud de trabajo.
• Creación de la orden de trabajo.
• Análisis del trabajo a realizar por el servicio
  de mantenimiento.
• Análisis de las ordenes programadas.
• Historial del mantenimiento.
• Gestión de los servicios de mantenimiento.
• Integración con correos electrónicos, teléfonos
  celulares, dispositivos móviles, etc.

29
Módulo HR (Human Performance)

• El módulo de recursos humanos cubre las
  necesidades del departamento de recursos humanos.
  Administrando
• Datos del personal legajo, datos personales,
  posición dentro del organigrama,etc.
• Gestión de Tiempos Control de fichadas de
  entrada/salida, calculo de horas extras, calculo
  de días de vacaciones.
• Payroll Liquidación de sueldos.
• Gestión de la capacitación del personal plan de
  capacitación.
• Desarrollo de personal Evaluación de
  performance, evaluación 360, calificaciones y
  cualificaciones del personal.

30
Módulo FI (Financial)
GL
AR
AA
TV
SL
AP
TR
Asset Accounting
Special Ledger
General Ledger
Accounts Receivable
Travel Mgmt.
Accounts Payable
Treasury
PA
OM
PC
PCA
Profitabilty Analysis
Profit Center Account
Overhead Mgmt.
Product Costing
31
Módulo FI (Financial)

• Contabiliza las altas y bajas de activos en los
  módulos de AP y AR.
• Contabiliza la amortización en los módulos de GL
  y CO.
• Capitaliza los activos directamente al momento de
  realizarse la compra.

• Registración de facturas/N.Crédito y Débito por
  compras realizadas con Proveedores.
• Contabilización de Pagos Manuales y Automáticos.
• Control y análisis de cuentas corrientes de
  Proveedores.

AP
AA

• Contabilización de documentos.
• Cierres periódicos/anuales.
• Reporting y Balances Generales

Accounts Payable
Asset Accounting
TR
AR
GL
Accounts Receivable
General Ledger
Treasury

• Análisis Cuentas de Banco (Posición de Caja).
• Ingreso de Extractos para Conciliación Bancaria

• Registración de facturas/N.Crédito y Débito por
  compras realizadas con Proveedores.
• Contabilización de Pagos Manuales y Automáticos.
• Control y análisis de cuentas corrientes de
  Proveedores.

SL
TV
Special Ledger
Travel Mgmt.
32
Módulo CO (Controlling)

• Planifica, controla y genera reportes de costos
  organizacionales.
• Administra la Gestión de Ordenes Internas.
• Permite la presupuestación y planificación de
  costos.

33
Metodología de Implementación ERP
Accenture cuenta con Métodos de Implementación de
Paquetes de Software que se centran en la
implementación de aplicaciones preprogramadas
(ERP). Esta metodología se ha diseñado para dar
soporte a la implementación de cualquier paquete
de software existente en el mercado, sirviendo de
base para herramientas como SAP, Oracle,
PeopleSoft, Siebel, y otras. Los métodos son
adaptados para cumplir con los requerimientos
específicos de cada implementación. La
metodología está estructurada como una matriz de
etapas y workstreams (etapas transversales).
Los Métodos de Implementación de Paquetes de
Software, se centran en la planificación,
análisis, diseño, construcción, prueba e
implementación de la aplicación, pero también
incluyen métodos para la arquitectura técnica,
formación y soporte del desempeño y preparación
del mantenimiento (Introducción del
Servicios). Los Métodos de Implementación de
Paquetes Software están diseñados para ser
utilizados junto con los Métodos de la Gestión de
Aplicaciones, proporcionando así los procesos y
entregables necesarios para la unidad de soporte
que mantiene la aplicación.
Actividad
Construc.
Etapas
Workstreams
Puntos de Transición
34
Metodología de Implementación ERP

• En la metodología, las barras verticales son las
  etapas de trabajo dentro de un proyecto
• Planificación Define el Solution Blueprint y
  organiza el proyecto (determina los objetivos del
  negocio, alcance, y requerimientos de alto nivel
  del proyecto).
• Análisis Incluye la recolección, identificación,
  análisis y gestión de los requerimientos
  evaluación detallada del paquete de software y
  selección de los componentes de infraestructura
  tecnológica determinación del entorno y procesos
  necesarios.
• Diseño Diseña las aplicaciones, arquitectura
  técnica, infraestructura técnica y el
  entrenamiento.
• Construcción Desarrolla las aplicaciones,
  arquitectura técnica, infraestructura técnica y
  el entrenamiento.
• Prueba Construye los componentes de test para
  todos los workstreams y valida la solución con
  los usuarios.
• Implantación Implementa de la aplicación,
  arquitectura técnica, infraestructura técnica, y
  training para la organización.

Etapas
Puntos de Transición
Representa una interfaz entre dos equipos del
proyecto, donde los entregables del proyecto son
transicionadas desde un equipo a otro.
35
Metodología de Implementación ERP

• Las barras horizontales son workstreams,
  definidos como un dominio o área de trabajo
• Gestión del Proyecto Incluye las tareas y los
  entregables necesarios para garantizar el éxito
  del proyecto. Se muestra en forma separada ya que
  abarca todo el ciclo de vida de un proyecto.
  Específicamente, incluye la planificación de los
  tiempos del proyecto y recursos la gestión de
  los riesgos, la calidad y el alcance la creación
  y gestión de los estándares del proyecto, el
  control del trabajo del proyecto, la medición del
  progreso y la elaboración de informes de grado de
  avance.
• Aplicación Este componente hace referencia a las
  tareas y los entregables necesarios para
  analizar, diseñar, construir y probar una
  aplicación paquetizada.
• Arquitectura Técnica Este componente da soporte
  al análisis, diseño, construcción, prueba del
  desarrollo, ejecución y entorno de operaciones
  necesarios para desarrollar y arrancar la
  aplicación.
• Formación y Gestión del Desempeño Este
  componente incluye las tareas y entregables
  necesarios para analizar, diseñar, construir y
  probar la capacitación, dar soporte al desempeño,
  y elaborar materiales de comunicación para los
  usuarios así como dar soporte y mantener la
  aplicación.
• Introducción del Servicio Asegura los
  requerimientos de operabilidad de la aplicación,
  determinando qué es lo que deben llevar a cabo
  las unidades de mantenimiento para dar soporte a
  la aplicación.

Actividad
En la intersección entre la barra vertical
(etapas) y la barra horizontal (workstreams) se
encuentran las actividades del proyecto.
Workstreams
36
Questions?
Questions?
37
Enterprise Performance Management Por qué es
Importante

• Las empresas innovadoras en los distintos tipos
  de industrias usan datos en tiempo real para
  alinear las acciones con los objetivos
  estratégicos para obtener una significativa
  ventaja competitiva. Utilizar EPM (Enterprise
  Performance Management), permite mejorar el
  funcionamiento opercacional de los procesos que
  forman parte de la organización. EPM es una
  filosofía que debe ser utilizada por todos donde
  la estructuración de un programa de dirección
  estratégico es esencial.
• El Enterprise Performance Management (EPM) es un
  nuevo set de aplicaciones y procesos que
  atraviesa las fronteras de todos los
  departamentos de control y administración.
  Combina el objetivo estratégico de la
  organización y la alinea con la planificación,
  las proyecciones, y capacidades de modelado. EPM
  utiliza los profundos análisis realizando
  reportes tácticos para conducir proyectos
  operacionales más viables.

38
Treasury Landscape La Solución ERP

• Los proveedores de sistemas ERP se están
  convirtiendo en competidores serios con respecto
  al Corporate Treasury, ofreciendo nuevas
  capacidades operacionales y estratégicas. Esto
  pone cierto énfasis en que los mejores
  proveedores de soluciones, como ERPs, eliminen la
  necesidad de construir interfaces adicionales.
  Los tesoreros que miran para desplegar la
  arquitectura de tesoro global pueden escoger
  entre los ERP convencionales o los mejores
  proveedores de soluciónes de hoy.
• Las prácticas de Corporate Treasury pueden variar
  según el tamaño, el alcance geográfico, y la
  complejidad del proceso. Hay dos amplios temas
  contra los cuales los modelos de Corporate
  Treasury pueden ser clasificados, dependiendo de
  como el treasury apoya las operaciones de la
  empresa. De un lado se encuentran los Treasury
  que enfocan la dirección en los flujos de caja
  diarios y el activo circulante de optimización.
  Del otro lado, hay Treasuries cuyo objetivo es
  apoyar el funcionamiento financiero de la
  empresa. El factor de éxito clave para el modelo,
  o para los modelos que se sientan entre estas
  clasificaciones, es el uso de tecnologías
  apropiadas. Corporate Treasuries tradicionalmente
  buscan la mejor clase de soluciones que le
  provean los instrumentos requeridos para manejar
  sus departamentos. Sin embargo, los sistemas ERP
  ofrecen las capacidades de Treasury que pueden
  competir con otros sistemas de soluciones tanto
  en niveles operacionales como en estratégicos.

39
Maximizar la Inversión en ERP

• A lo largo de los años 90, los negocios más
  grandes cambiaron sus simples sistemas por
  sistemas comprensivos ERP comprados a proveedores
  como Oracle, PeopleSoft, y SAP, en un esfuerzo
  para estandarizar procesos de trabajos internos
  de oficina y reducir los gastos. Con el empleo de
  más y mejor organizados datos, los
  administradores serían más capaces de dirigir con
  éxito una empresa.
• Mientras los sistemas ERP han tenido éxito en la
  estandarización de procesos de trabajos internos
  de oficina y han mejorado las economías de
  costos, así como la eficacia, permitiendo al CFO
  obtener menos información (pero más valiosa) del
  nuevo sistema ERP que del sistema que este
  substituyó. La promesa que los nuevos sistemas
  ERP proporcionaran una mejor información
  analítica es incumplida gran Se ha fallado en la
  creación de un negocio más provechoso por el
  mejor acceso a la información. De hecho, la mayor
  parte de puestas en práctica ERP no han añadido
  nada a la capacidad de toma de decisiones de una
  empresa, y han causado una disminución real y
  palpable de la capacidad de toma de decisiones.