Resultados del Proceso de Consulta y Debate

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Proyecto Dar Cuenta
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Resultados del proceso de consulta y debate
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Resultados del proceso de consulta y debate
Introducción Acerca de Dar Cuenta
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Quiénes somos
Dar Cuenta es un proyecto destinado a promover la
transparencia y la rendición de cuentas en las
organizaciones de la sociedad civil de Argentina.
A nivel ejecutivo, la iniciativa es llevada
adelante por un grupo promotor compuesto por la
Fundación SES y la Asociación Civil GADIS El
proyecto cuenta con el apoyo financiero del Fondo
Multilateral de Inversiones del Banco
Interamericano de Desarrollo. (ID del proyecto
ATN/ED 10295 AR)
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Objetivos del proyecto

• Objetivo General
• Apoyar procesos de diálogo entre las OSC, las
  instituciones públicas y otros actores (sector
  privado y donantes) para la formulación de
  estrategias que permitan generar acciones a favor
  de la rendición de cuentas y la transparencia en
  las organizaciones de la sociedad civil
  argentina.
• Objetivos Específicos
• Contar con elementos y evidencias para seguir
  (re)definiendo el concepto de accountability en
  el contexto de la sociedad civil argentina.
• Promover una visión abarcadora de la
  accountability que trascienda la publicación
  rutinaria de informes o memorias y que entienda
  la problemática como un proceso complejo que
  involucra también aspectos como la comunicación
  de la misión, la planificación y evaluación
  participativas, y la comunicación de los
  resultados.
• Indagar sobre los contextos en los que se ejercen
  las prácticas de accountability para poder
  establecer qué condiciones ayudan a estas
  prácticas y cuáles las limitan qué tipo de
  prácticas resultan las más prioritarias cuáles
  las más efectivas, entre otros interrogantes
  fundamentales.
• (En función de este conocimiento) relevar y
  difundir prácticas que puedan ser replicadas por
  un creciente número de organizaciones a nivel
  nacional.
• Para más información Consulte www.darcuenta.org

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Acerca de esta presentación

• En esta presentación nos proponemos realizar un
  resumen de los resultados emergentes de la
  aplicación de las distintas instancias de debate
  y consulta implementadas en el proyecto Dar
  Cuenta.
• Estas instancias, que incluyeron entrevistas en
  profundidad, grupos focales, una encuesta a OSC y
  la realización de 7 talleres regionales y un
  taller nacional, se implementaron entre los meses
  de agosto y diciembre de 2007.
• Resumen de contenidos
• En una primera sección de la presentación se
  expone un resumen de las actividades realizadas
  junto con un detalle de las características de
  cada instancia.
• Más adelante se presenta un esbozo del marco
  conceptual del proyecto.
• La sección "principales emergentes, núcleo de
  esta presentación, integra los datos provenientes
  de la encuesta a organizaciones de la sociedad
  civil con información cualitativa obtenida en el
  resto de las instancias de consulta y debate. En
  distintas sub-secciones se presenta la siguiente
  información
• Un análisis del grado de accountability de cada
  actor relacionado con las OSC.
• Una revisión de las prácticas de accountability
  implementadas destacando las fortalezas y
  debilidades de algunas de éstas
• Un análisis de los principales factores que
  obstaculizan la aplicación de prácticas de
  transparencia y rendición de cuentas con algunas
  propuestas de acción.
• Un análisis de las principales orientaciones de
  eventuales acciones de accountability que
  implementarían las organizaciones
• Algunas conclusiones y líneas de acción sobre la
  temática.
• La presentación cuenta con una sección de Anexos
  en donde se incluye
• Una caracterización de la muestra de OSC
  encuestadas.
• Un detalle de los niveles de accountability para
  cada actor relacionado con las OSC según el tipo
  de accountability.
• Un análisis exploratorio sobre la influencia de
  ciertos factores (cantidad de recursos humanos,
  de destinatarios, de fuentes de financiamiento,
  entre otros) en el grado de accountability de las
  OSC.
• Una sección dedicada a la rendición de cuentas
  del proyecto que incluye presupuesto, resumen de
  actividades, evaluación crítica de las acciones
  implementadas, aprendizajes y productos.

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Resultados del proceso de consulta y debate
Parte 1 Características del trabajo realizado
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Actividades e instancias del proyecto
Consulta
Debate
Difusión

• Dar Cuenta es, básicamente, un proyecto de
  investigación-acción de tipo exploratorio. En la
  primera etapa del proyecto que es la que se
  revisa aquí (agosto diciembre de 2007) se
  realizaron distintas actividades que pueden ser
  catalogadas como de consulta, debate y difusión.
• Entre las principales actividades relacionadas
  con el relevamiento de información aspecto en el
  que se centra esta presentación, se destacan la
  realización de entrevistas en profundidad, grupos
  focales y encuestas la organización de 7
  talleres regionales y un taller nacional

• De forma paralela a la realización de dichas
  actividades, el proyecto promovió la conformación
  de un espacio denominado "Mesa Nacional por la
  Transparencia y la Rendición de Cuentas", el cual
  está orientado a promover el diálogo
  intersectorial y a propiciar acciones de
  incidencia.
• Se espera que la etapa subsiguiente del proyecto
  esté orientada a reforzar las competencias de las
  OSC en el uso de herramientas de accountability y
  a promover mecanismos de incidencia en aspectos
  como el marco legal y la relación con los
  donantes.

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Regiones, consultores, contrapartes y equipo de
trabajo

• El grueso de las actividades de consulta y debate
  (entrevistas, grupos focales, encuesta, talleres)
  se realizaron en 7 regiones del país, cada una
  asignada a un consultor regional. A su vez, cada
  una de estas instancias contó con el apoyo de
  siete organizaciones contraparte a nivel
  regional.
• La coordinación general de todo el proceso estuvo
  a cargo de la Lic. Elda Marchesotti.

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Herramientas de consulta y debate 1 Encuesta a
OSC
Pág. 1
Datos de la OSC
Sección I
Cantidad de Destinatarios
Págs. 2-5
Comunicación de la misión y los Objetivos
estratégicos de la OSC
Comentarios
Sección II
Participación en Procesos de Planificación
Nivel de accountability
Participación en Procesos de Evaluación
para 10 actores x 4 dimensiones
Comunicación de los resultados

• En las próximas diapositivas se pasará revista de
  las principales herramientas de consulta y debate
  aplicadas para el relevamiento de la información.
  
• Una de las principales de estas herramientas fue
  la encuesta a OSC, la cual contaba con 5
  secciones
• La primera de éstas relevaba datos de la
  organización, tales como datos de contacto, área
  de cobertura, posesión de personería jurídica,
  cantidad de recursos humanos y destinatarios,
  origen y distribución porcentual de los recursos
  financieros, y participación en redes

• La segunda sección constaba de 4 páginas con
  cuadros como el de la imagen. Cada uno
  correspondía a una de las 4 dimensiones de
  accountability consideradas. El sentido cada
  dimensión se exponía con un texto introductorio /
  ejemplificador, luego de lo cual se planteaba la
  consigna de señalar el grado de accountability
  (de conocimiento de la misión, de participación
  en instancias de planificación, etc.) para 10
  actores de relevancia para las OSC.
• En la columna de la derecha podían agregarse
  comentarios sobre las causas de cada situación o
  bien propuestas para su mejoramiento.

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Herramientas de consulta y debate 1 Encuesta a
OSC

• La tercera sección indagaba sobre las prácticas e
  instrumentos de transparencia y rendición de
  cuentas. En una primera pregunta, se presentaba
  un listado de 14 prácticas (más la opción
  otras) que las organizaciones declaran aplicar
  de forma regular. Luego se preguntaba por las
  razones para la no aplicación de prácticas como
  las que se mencionaban en el listado.

• En la cuarta sección se preguntaba sobre el tipo
  de prácticas de accountability que implementarían
  y los actores a quienes dirigirían esas prácticas
  en caso de plantearse una situación hipotética
  según la cual las dificultades señaladas antes se
  redujeran o eliminaran.
• Finalmente, en la quinta sección se consultaba el
  grado de acuerdo o desacuerdo frente a dos
  afirmaciones que atribuían parte de la
  responsabilidad de la falta de transparencia en
  las OSC al marco legal y a la relación con los
  donantes.

• Además de las secciones mencionadas, la encuesta
  contaba también con 1) una carta de presentación
  del proyecto y de la encuesta 2) una sección
  introductoria sobre cómo llenar y enviar el
  formulario 3) una sección de agradecimiento y 4)
  un anexo explicativo de ciertos términos que
  pudieran dar lugar a equívocos

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Herramientas de consulta y debate 1 Encuesta a
OSC

• Esta limitación en el número de encuestas hace
  que los resultados obtenidos no cuenten con un
  grado adecuado de confiabilidad o un preciso
  margen de error como para considerarlos
  estrictamente representativos, especialmente a
  nivel regional.
• La encuesta fue tomada, entonces, como una
  herramienta capaz de relevar una base -mínima
  pero útil- de información cuantitativa como para
  ser capaz de señalar ciertas tendencias en un
  contexto de entrevista en el cual cada respuesta
  pudiera ser ampliada y explicada por el
  entrevistado.

• En total se realizaron 270 encuestas cubriendo
  las 7 regiones del país contempladas por el
  proyecto.
• Dadas las características del estudio, de tipo
  exploratorio, sumado a las limitaciones de
  tiempo, presupuesto y carga de actividades de los
  consultores regionales, se decidió que la
  encuesta fuera administrada a un número acotado
  de organizaciones (se sugirió un mínimo de
  alrededor de 30 OSC por región).

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Herramientas de consulta y debate 2 Entrevistas
y grupos focales

• Grupos Focales
• Se realizaron 31 grupos focales durante los meses
  de septiembre, octubre y noviembre de 2007.
• Modalidad de trabajo
• Grupos de entre 6 y 10 participantes,
• Integrados por referentes de OSC, miembros de
  organizaciones donantes y de organismos públicos
  (AFIP, IGJ y otras áreas a nivel provincial o
  municipal relacionadas con el quehacer de las
  OSC)
• Entrevistas en profundidad
• Se realizaron 81 entrevistas en profundidad en el
  mismo período.
• Modalidad de trabajo
• Entrevistas personales semi-estructuradas.
• Típicamente realizadas a informantes clave o
  actores con quienes no pudo efectivizarse su
  participación en un grupo focal.
• Información resultante
• Las entrevistas en profundidad y los grupos
  focales contaban con una guía de pautas
  semi-estructuradas con la que se obtuvo
  información de tipo cualitativo sobre los
  siguientes temas
• El Concepto de transparencia y rendición de
  cuentas (T y RdC)
• El lugar que ocupan las prácticas de T y RdC
  entre las prioridades de las OSC
• Los beneficios de la aplicación de herramientas
  de T y RdC
• Los condicionamientos externos e internos que
  dificultan la T y RdC
• Las exigencias presentes de parte de donantes,
  organizaciones de control públicas y
  destinatarios
• Propuestas para el mejoramiento de las
  dificultades mencionadas.

Grupo focal en Misiones
Grupo focal en Villa Mercedes
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Herramientas de consulta y debate 3 Talleres
Regionales

• Talleres Regionales
• Durante los meses de octubre y noviembre de 2007
  se realizaron 7 talleres en las respectivas
  regiones que contemplaba el proyecto.
• Cada taller contó con una asistencia de entre 30
  y 50 participantes provenientes de distintos
  sectores quienes en general estaban
  familiarizados con el proyecto y la temática al
  haber participado de otras instancias de debate y
  consulta.
• La agenda de estos talleres incluyó
• La presentación general del proyecto,
• la exposición de los resultados de la
  investigación en la región correspondiente,
• la presentación de experiencias de prácticas de
  accountability por parte de distintas
  organizaciones, y
• Mesas de debate grupal sobre temas relacionados
  con la T y la RdC
• Información resultante
• Los talleres regionales contaban con un esquema
  de pautas para el trabajo grupal que podía ser
  adaptado por los consultores regionales. Entre
  los principales temas debatidos en las mesas
  figuran
• Aspectos concernientes al marco legal
  (características que dificultan y que favorecen
  la rendición de cuentas)
• Aspectos concernientes a la relación con los
  donantes (principales demandas y prioridades de
  cada parte, disposición al díalogo, casos de
  buenas experiencias, etc.)
• Herramientas y prácticas de transparencia y
  rendición de cuentas (Pros y contras de la
  aplicación de distintas prácticas, factores que
  benefician y obstaculizan su implementación,
  prácticas más difundidas y de mayor aplicación,
  etc.)
• Propuestas para el mejoramiento de las
  dificultades mencionadas.

Apertura del TR - Buenos Aires
Mesa de Trabajo grupal del TR - Patagonia
Presentación del TR - NOA
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Herramientas de consulta y debate 4 Taller
Nacional

• Taller Nacional
• A principios de diciembre de 2007 se realizó en
  el Auditorio de la Universidad de San Andrés el
  evento culminante de esta primera etapa del
  proyecto Dar Cuenta el Taller Nacional
• La agenda del Taller Nacional incluyó
• La formulación de aportes conceptuales al debate
  sobre la "accountability.
• La presentación de experiencias y prácticas de
  transparencia
• La exposición de los los principales emergentes
  del proceso de investigación a nivel nacional
• El debate en mesas de trabajo
• La presentación de la instancia de la Mesa
  Nacional por la Transparencia y la Rendición de
  Cuentas.
• Información Resultante
• Se buscó que las instancias de debate del Taller
  Nacional tomaran como insumo parte de la
  información relevada en los talleres regionales.
  El trabajo grupal se organizó en cuatro ejes
  temáticos
• Aspectos concernientes al marco legal
• Aspectos concernientes a la relación con los
  donantes
• Herramientas y prácticas de transparencia y
  rendición de cuentas.
• Factores de contexto que favorecen y obstaculizan
  la implementación de prácticas de T y RdC.

Apertura del Taller Nacional
Una de las presentaciones del Taller Nacional
Actividad grupal durante el Taller Nacional
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Agradecimientos
No quisiéramos cerrar esta sección sin antes
agradecer a todas las personas y organizaciones
que contribuyeron a la realización del proyecto.
A quienes participaron de los grupos focales, de
las encuestas, de las entrevistas, a los
adherentes de la carta de intención, a los
asistentes a los talleres, a las contrapartes
regionales, a las organizaciones que en distintas
reuniones realizadas en el BID nos proporcionaron
un permanente feed-back de nuestras actividades
 A todos y todas MUCHÍSIMAS GRACIAS!

• Contrapartes Regionales
• Fundación Libertador
• Centro de Investigación y Promoción Educativa y
  Social
• Asamblea por los Derechos Sociales
• Red de Facilitadores de Bariloche
• Fundación Compromiso
• Abogados y Abogadas del Noroeste Argentino en
  Derechos Humanos y Estudios Sociales
• Instituto Argentino de Responsabilidad Social
  Empresaria
• Organizaciones que prestaron colaboración en la
  organización de los Talleres
• Universidad Nacional de Rosario
• Colegio Universitario IES Siglo XXI
• Instituto de Formación para la Participación
  Ciudadana
• Instituto para la Cultura, la Innovación y el
  Desarrollo
• Fundación Navarro Viola
• Universidad de San Andrés
• Fundación UOCRA
• Personas que proporcionaron valioso feed-back de
  las actividades del proyecto

• Organizaciones y personas que realizaron
  exposiciones en los talleres
• Fundación Cimientos
• Fundación Cecilia Grierson (Bahía Blanca)
• Programa Auditoria Ciudadana
• Fundación del Tucumán
• Dirección de Modernización del Municipio de
  Catamarca
• Sociedad de Fomento de Villa Cubas
• Municipio de Coronel Moldes
• Organización Claretiana para el Desarrollo
• Fundación AVINA
• Municipalidad de San Carlos de Bariloche
• Fundación Educativa Woodville (Bariloche)
• Federación de Organizaciones Comunitarias de
  Formosa
• Asociación Civil La Choza (Corrientes)
• Fundación Victoria Romero (La Rioja)
• Instituto Cultural y Recreativo del Discapacitado
  ICRED (San Luis)
• Asociación Civil La Comuna
• Asociación Scout Argentina, filial Rosario
• Club Social Recreativo Triángulo

• Adherentes a la Mesa Nacional por la
  Transparencia y la Rendición de Cuentas
• Abogados y Abogadas del Noroeste Argentino en
  Derechos Humanos y Estudios Sociales ANDHES
• Agencia para el Desarrollo Económico de Catamarca
  - ADEC
• Asamblea por los Derechos Sociales - ADS
• Asociación Civil Estudios y Proyectos
• Asociación Club de Madres y Abuelas Barrio
  Belgrano
• Asociación Cultural La Choza
• Asociación Cultural Promover
• Asociación de Graduados en Organización y
  Dirección Institucional - AGODI
• Asociación Mujeres en Acción
• Asociación Mutual de Protección Familiar
• Asociación UNESCO Corrientes
• Centro de Estudios y Acción Social (Mar del
  Plata)
• Centro de Innovación Social (Universidad de San
  Andrés)
• Centro de Mujeres Clorindesnes
• Centro Integral de Apoyo Educativo CIES
  (Corrientes)
• Desarrollo Integral de las Personas en comunidad
  - DIPEC.
• Federación de Fundaciones Argentinas
• Federación de Organizaciones Comunitarias de
  Formosa - FOC

• Fundación Brújula Barrial (Córdoba)
• Fundación CIAE
• Fundación Compromiso
• Fundación Crecer
• Fundación de Investigaciones Económicas y
  Sociales - FIEL
• Fundación Educativa Woodville
• Fundación León
• Fundación Libertador
• Fundación Línea Verde
• Fundación Patagonia Natural
• Fundación UOCRA
• Fundación Victoria Romero
• Instituto Argentino de Responsabilidad Social
  Empresaria - IARSE
• Instituto Bolaños
• Instituto para la Cultura, la Innovación y el
  Desarrollo - INCIDE
• Instituto Patagónico de Desarrollo Social -
  INPADES
• Municipalidad de Catamarca

• Adherentes a la Mesa Nacional por la
  Transparencia y la Rendición de Cuentas

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Resultados del proceso de consulta y debate
Parte 2 Consideraciones sobre temas de
transparencia y rendición de cuentas
18
Resultados del proceso de consulta y debate
1. Introducción Aspectos relacionados con el
marco conceptual y el procesamiento de datos
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Aspectos relacionados con el marco teórico y el
procesamiento de datos
Hacia todo aquel interesado
Hacia Arriba (Donantes, Estado)
Hacia fuera (Sociedad en Gral. Medios no
especializados)
OSC
Hacia los lados (Otras OSC, medios especializados)
Hacia Adentro (Miembros, colaboradores)
Hacia Abajo (Destinatarios, Socios)

• La forma más usual de concebir la problemática de
  la transparencia y la rendición de cuentas tiende
  a centrarse en actividades tales como la
  presentación de informes de actividades o de tipo
  contable hacia los donantes o el Estado.
• Otra forma difundida, tiende a enfatizar en
  formas de accountability orientadas hacia un
  actor-interesado eventual definido genéricamente.
  Estas son las formas orientadas "hacia todo aquel
  interesado, que típicamente emplean mecanismos
  tales como páginas web.

• En cualquiera de estos dos casos la
  accountability consistiría en proceso de
  comunicación de una sola vía en el que la
  información se dirige hacia un actor que no
  dialoga con la organización sino que simplemente
  recibe información y actúa en consecuencia.

• Sin buscar desatender el uso de formas
  tradicionales de accountability, se considera
  que este tipo de prácticas pueden ser apenas la
  punta del iceberg de procesos más productivos de
  diálogo entre los distintos actores vinculados
  con las OSC.

• El marco conceptual del proyecto Dar Cuenta
  alienta este tipo de enfoque, el cual además de
  ser más legítimo a los ojos de los destinatarios
  (a quienes se busca empoderar), los donantes (que
  brindan los fondos) o los miembros (que aportan
  su tiempo y esfuerzo), puede ser mucho más
  productivo para la organización, pues, entre
  otras ventajas Facilita la identificación y
  solución de problemas, fortalece el vínculo con
  los distintos actores, favorece el aprendizaje
  institucional, habilita una mejor planificación
  estratégica.

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Aspectos relacionados con el marco teórico y el
procesamiento de datos
Prácticas de Accountability Participativas
Tiempo
Aprendizaje
Participación

• Prácticas de accountability extendidas en el
  tiempo y con un alto grado de diálogo y
  participación entre los involucrados son capaces
  de generar aprendizajes organizacionales de
  importantes consecuencias para las OSC.

• Este caudal de información procedente de
  instancias y proyectos previos, dista de ser un
  mero resultante inerte para convertirse en un
  insumo fundamental para controlar y alimentar de
  información relevante todo el proceso de
  Diseño-Acción-Evaluación de un mismo proyecto e
  incluso entre proyectos.

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Aspectos relacionados con el marco teórico y el
procesamiento de datos
Dimensiones de accountability contempladas en el
proyecto
Coherencia con la misión y los objetivos
estratégicos
Enfoque Ampliado Principales Dimensiones
Participación En instancias de planificación
Comunicación de los resultados
Información de los aspectos formales y contables
Participación en instancias de evaluación

• El marco conceptual del proyecto Dar Cuenta
  propone un concepto amplio de la accountability
  el cual consiste de cinco dimensiones
  diferenciables que son las que se muestran en la
  figura.
• Para la encuesta a OSC se indagó especialmente en
  cuatro de estas dimensiones, las cuales fueron
  ligeramente adaptadas en las preguntas para poder
  ser comparadas entre sí.

• Específicamente, en la segunda sección de la
  encuesta, las dimensionas relacionadas con la
  comunicación de la misión y los resultados y la
  participación en procesos de planificación y
  evaluación se enmarcaron en una formulación de
  pregunta común que permitía comparar los niveles
  de accountability de cada dimensión en relación
  con diez actores de importancia para las OSC.
  Así, por ejemplo, no se preguntó sobre la
  coherencia con la misión, lo cual representa un
  concepto más abarcativo y profundo de la
  dimensión, sino sobre en qué medida estos actores
  conocían la misión y los objetivos estratégicos.

• Para conocer más acerca del marco conceptual del
  proyecto se sugiere visitar www.darcuenta.org.
• En la sección Síntesis del proyecto puede
  descargarse una presentación en formato
  PowerPoint sobre el tema.

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Aspectos relacionados con el marco teórico y el
procesamiento de datos

• Uno de los atractivos conceptuales de este
  esquema de cuatro dimensiones es la simpleza de
  su simetría tipológica.
• Como se muestra en el esquema, pueden realizarse
  dos tipos de agrupamientos de las dimensiones
  relevadas según se considere el tipo de
  interacción o la temporalidad.

• Desde el punto de vista de los tipos de
  interacción que cada una de estas dimensiones
  representa, puede pensarse una diferenciación
  entre formas pasivas de accountability y formas
  participativas. Las formas pasivas serían
  aquellas en las que la comunicación entre las
  partes se rige por un esquema unidireccional de
  emisor receptor de información. La comunicación
  de la misión y de los resultados pueden pensarse,
  en contraste con la participación en procesos de
  planificación y evaluación, como regidas por este
  tipo de esquema.

• Las formas participativas de accountability
  involucran, en cambio, procesos de diálogo entre
  las partes. En contraste con las formas pasivas,
  en estas formas cada receptor puede no sólo
  recibir información de la otra parte sino además
  1) brindar información de sí mismo y 2)
  proporcionar un feedback de la información
  original.
• Este segundo tipo de formas es, por ende, más
  proclive a promover controles sobre las prácticas
  y negociaciones y acuerdos entre los actores.

• Desde el punto de vista de la temporalidad, el
  agrupamiento puede pensarse entre formas ex-ante
  y ex-post.
• Procesos como la comunicación de la misión y
  objetivos, o la participación en procesos de
  planificación son orientadores de las acciones
• En cambio, la participación en procesos de
  evaluación o la comunicación de los resultados se
  consideran formas posteriores a una acción
  emprendida.

23
Aspectos relacionados con el marco teórico y el
procesamiento de datos
Promedios de accountability por actor y tipo de
práctica
X
X
X
X
X
X
X

• Una última aclaración teórico-metodológica tiene
  que ver con el origen e interpretación de los
  promedios de accountability que se analizarán en
  breve.
• Como se mencionaba anteriormente, en la segunda
  sección de la encuesta se pedía a los
  entrevistados que evaluaran para 10 actores el
  grado en el que cada uno tiene información o
  participación en cuatro dimensiones de
  accountability.
• En la imagen se muestra el ejemplo de la pregunta
  para la participación en procesos de
  planificación.

• El grado de información o participación de cada
  actor se indicaba con cruces en una escala de
  respuestas que iba desde la total falta de
  información / participación a un grado pleno de
  información / participación.

• Cada una de estas respuestas fue codificada
  mediante puntajes de 1 a 5, lo cual permitió
  procesar promedios de accountability tanto por
  actor, como por tipo de práctica de
  accountability.

24
Resultados del proceso de consulta y debate
2. Tendencias emergentes Consideraciones sobre
temas de transparencia y rendición de cuentas
25
2.1. Formas de accountability y actores

• En este gráfico se muestra el desempeño de los
  cuatro tipos de accountability contemplados en la
  encuesta en un eje de coordenadas en donde el eje
  Y representa el grado de accountability promedio
  y el eje X muestra los actores, ordenados según
  su grado de información o influencia.
• Cada puntaje es, entonces, el promedio de
  accountability de cada actor para cada una de las
  4 dimensiones relevadas.
• Un puntaje superior a 4 representa un alto grado
  de accountability un nivel menor a 3, un nivel
  bajo y un puntaje entre 3 y 4 implica un nivel
  intermedio.

• Como puede observarse, existe un alto grado de
  covariación entre
• 1) Las formas pasivas / monológicas de
  accountability Conocimiento de la misión y
  comunicación de resultados, por un lado, y
• 2) Las formas participativas / dialógicas
  Participación en instancias de planificación y de
  evaluación, por el otro.
• En términos generales, las formas participativas
  son las menos ejercitadas, mostrando valores más
  bajos para casi todos los actores relevados.

• A su vez, la distancia en términos de nivel de
  accountability entre ambas formas se acrecienta a
  medida que el actor en cuestión tiene menor
  influencia.
• Así, mientras que la dirección ejecutiva
  concentra el mayor grado de información e
  influencia en todas las formas medidas, la
  accountability de los actores con menor
  información / influencia, además de ser menor,
  tiende a ser más del tipo pasivo los promedios
  para el conocimiento de la misión y de los
  resultados, tienden a ser bastante mayores que
  los de participación en evaluación /
  planificación.

• Una excepción a esta regla se da en el caso del
  equipo de trabajo regular, donde vuelven a
  converger las formas pasivas y participativasde
  accountability
• Aún con esta salvedad, este actor cuenta con
  menor grado de accountability que el órgano de
  gobierno (Comisión Directiva o Consejo de
  Administración) y el resto de los directores o
  programas.

• Otra tendencia interesante se da en el caso de
  los donantes y los destinatarios. Para ambos
  actores se rompe el equilibrio entre los dos
  pares de variables mencionados antes. Así, sube
  por encima del valor esperado según la tendencia
  la accountability relacionada con la comunicación
  de resultados y la participación en procesos de
  evaluación, mientras que baja el nivel del
  conocimiento de la misión y de participación en
  planificación.
• Para estos dos actores, entonces, los mayores
  resultados se dan en formas de accountability
  expost.

26
2.1. Formas de accountability y actores
1
2
3

• El grafico anterior permitía focalizar el
  análisis en las características generales de los
  cuatro tipos de accountability relevados en la
  encuesta.
• El grafico actual, por su parte si bien no es
  más que es una disposición alternativa de los
  mismos datos permite comprender mejor las
  diferencias entre los actores, representados cada
  uno por líneas coloreadas.

• Lo primero que llama la atención es un
  escalonamiento en tres grupos de actores que
  pueden diferenciarse según su nivel de
  accountability

• En primer lugar aparecen los actores que se
  encuentran dentro de la organización Dirección
  ejecutiva, órgano de gobierno, directores y
  equipo
• En segundo lugar, con un nivel de accountability
  sensiblemente menor, quienes podemos llamar los
  interesados directos socios, destinatarios, y
  donantes. Los colaboradores esporádicos muestran
  un nivel de accountability que los ubica dentro
  de este segundo grupo.
• Finalmente, con los niveles de accountability aún
  menores, se encuentran los interesados
  indirectos las otras OSC y la comunidad en
  general.

• Cada uno de estos actores y grupos pueden
  analizarse mejor si incorporamos la siguiente
  esquematización
• De izquierda a derecha puede dividirse la
  distribución según el tipo de práctica de
  accountability (participativas y pasivas) en
  tanto que verticalmente puede hacerse lo propio
  en términos del grado de accountability (baja,
  media y alta información o influencia).
• En vistas de esta esquematización pueden
  observarse algunas tendencias interesantes

• Los actores del primer grupo permanecen siempre
  dentro de la franja de alta accountability en los
  cuatro tipos de prácticas relevadas
• Los actores del grupo de los interesados directos
  (socios, destinatarios, donantes y colaboradores)
  se ubican en general en los estratos superiores
  de la franja de baja accountability para las
  formas participativas, para luego ascender a la
  zona intermedia para las formas de accountability
  pasiva.
• Finalmente, los interesados indirectos, si bien
  también muestran un incremento similar, no logran
  sobrepasar claramente la barrera de los 3 puntos.

• Analizando internamente el primer grupo se
  observa una diferencia significativa en el grado
  de accountability en favor de la dirección
  ejecutiva. Esta diferencia es mayor en el caso de
  las formas de accountability participativas
  (Procesos de planificación y evaluación)
• El órgano de gobierno (CD o CA) y el resto de los
  directivos o responsables de programas se ubican
  en segundo y tercer lugar. Aún así, resulta
  interesante la diferencia entre el conocimiento
  de la misión y de los resultados por un lado y su
  participación en evaluación y planificación por
  el otro.

• Último en este primer grupo se encuentran los
  miembros del equipo de trabajo regular.
• Si bien el nivel general de accountability de
  este actor, no resulta el más alto, su
  distribución a lo largo de las distintas formas
  de accountability evaluadas es, junto con el de
  la dirección ejecutiva, el más parejo de todos.
• Otro aspecto que cabe destacar sobre este actor
  es su alta accountability reportada en procesos
  de planificación y evaluación.

• En el segundo grupo, los dos actores que en
  promedio cuentan con mayor accountability son los
  socios y colaboradores esporádicos. No obstante,
  los resultados para estos actores pueden ser
  difíciles de interpretar pues existe una alta
  variabilidad de funciones de estos dos actores
  entre las OSC.
• Así, colaboradores esporádicos pueden ser un
  contador, ciertos voluntarios realizando tareas
  circunstanciales, o un experto contratado para un
  proyecto en particular. De la misma manera, un
  socio puede tener diferentes funciones/acepcione
  s en una cooperativa, en un club o en una OSC
  (ej. aliados)

• Los destinatarios y donantes son interesados
  directos de gran importancia para las OSC que, no
  obstante, obtuvieron resultados relativamente
  bajos.
• Llamativamente, para cada una de las formas de
  accountability evaluadas, los destinatarios
  alcanzan mejores resultados que los donantes.
• Esta diferencia es mayor en el caso de los
  procesos de planificación, donde los donantes
  tienen una participación notablemente baja (En la
  encuesta, apenas un 15 de las organizaciones
  declaró que este actor participa intensamente o
  bastante en estos procesos.)

• Esta distancia en planificación se acorta en la
  participación en procesos de evaluación y al
  pasar a formas de accountability pasivas.
• Nótese también cómo la accountability de ambos
  actores se incrementa no sólo al pasar de formas
  participativas a pasivas (una tendencia general
  para casi todos los actores relevados), sino
  también al pasar de formas ex-ante (planificación
  y conocimiento de la misión) a formas ex-post
  (evaluación, y conocimiento de los resultados)

• El tercero de los grupos presentados
  anteriormente, está conformado por la comunidad
  en general y el resto de las OSC, y es el que
  menor nivel de accountability muestra en todas
  las formas evaluadas.
• Como puede observarse, las OSC muestran un mayor
  grado de accountability que la comunidad en tres
  de las formas evaluadas (Participación en
  procesos de planificación, evaluación y
  conocimiento de la misión).

• Esta distancia se reduce en el caso de la
  comunicación de los resultados, lo cual puede
  implicar que son pocas las OSC que tienen
  estrategias de comunicación específicas
  orientadas al ámbito de las OSC.
• En segunda parte de la sección de Anexos de esta
  presentación pueden observarse los datos
  desagregados (dimensión por dimensión, y
  empleando porcentajes de respuestas por actor en
  lugar de promedios) que dieron lugar a este
  gráfico.

27
2.1. Formas de accountability y actores

• Información complementaria proveniente de
  entrevistas, grupos focales y talleres
• Principales emergentes según actores
• Dirección ejecutiva
• Se mencionaron casos en donde deficiencias en la
  accountability de las organizaciones se deben a
  la renuencia de este actor por sociabilizar la
  información al considerar que por ello puede
  verse cuestionado su liderazgo
• Las organizaciones pequeñas o las que cuentan con
  directores que ejercen liderazgos carismáticos
  y que, por tal motivo, creen tener garantizada
  la confianza del resto de los actores, son las
  que parecen ser más propensas a la dificultad
  mencionada anteriormente.
• Se consideró importante fortalecer el rol del
  órgano de gobierno y el del resto de los
  directores para contrarrestar este efecto.
• Comisión Directiva órgano de gobierno
• Pese a haber registrado un alto nivel de
  accountability reportada, se mencionaron
  numerosos casos en donde la comisión directiva no
  juega un papel importante en la toma de
  decisiones y la accountability hacia este actor
  tiende a ser una formalidad vacía de contenido.
• Miembros del equipo de trabajo
• Se mencionaron casos de segmentación de la
  comunicación entre la dirección ejecutiva y el
  órgano de gobierno por un lado y los directores y
  el resto del equipo de trabajo por el otro. En
  general los miembros del equipo participan
  activamente en procesos de planificación o
  evaluación de proyectos concretos, pero tienen un
  lugar más relegado en la planificación
  estratégica. Lo opuesto ocurre en el caso del
  órgano de gobierno, quien muchas veces desconoce
  la actividad más cotidiana de la organización.
• La falta de claridad en la demarcación de las
  tareas y responsabilidades de cada integrante del
  equipo también ha sido señalada como una fuente
  de conflictividad, especialmente en el caso de
  los voluntarios.
• Otro problema para muchos miembros (especialmente
  los colaboradores esporádicos) es la falta de
  explicitación de la relación entre las tareas
  cotidianas que realizan y la misión de la
  organización, lo cual es causal de desmotivación.
• En muchos casos, aspectos relacionados con
  cuestiones financieras no son expuestos con
  claridad por ejemplo, los montos de los
  proyectos, los honorarios del personal rentado, o
  los gastos fijos de la organización.

28
2.1. Formas de accountability y actores

• Información complementaria proveniente de
  entrevistas, grupos focales y talleres
• Principales emergentes según actores
• Donantes (incluido el Estado)
• Las rendiciones hacia la mayoría de los donantes
  tienden a hacerse casi con exclusividad de forma
  ex-post y empleando formatos estandarizados
  (informes, balances, marcos lógicos). Se declaró
  que rara vez los donantes forman parte de
  instancias participativas de planificación y
  evaluación.
• La distancia impuesta por estas formas de
  accountability se considera un factor
  condicionante del grado superficial de
  conocimiento de la realidad de las
  organizaciones.
• Aún con este problema presente, se detectó una
  cierta renuencia a hacer partícipe a los donantes
  (especialmente al Estado) de instancias de
  planificación y evaluación. Entre las razones
  mencionadas estuvieron la pérdida de autonomía y,
  específicamente para el caso del Estado, la
  apropiación de resultados.
• Se mencionaron ciertas diferencias en el tipo y
  grado de accountability según el tipo de
  donantes
• Donantes Internacionales y agencias de
  cooperación En general promueven formas de
  accountability no flexibles y sin apertura al
  diálogo. Estas formas tienden a ser formales y
  basadas en informes de gastos-productos. El hecho
  de que en general exijan un aporte financiero
  local da lugar a una serie de irregularidades en
  temas de transparencia.
• Donantes Nacionales No se relevó información
  específica sobre este tipo de donantes.
• Estado En ocasiones se percibe una exigencia
  menor para realizar contrapartes locales y mayor
  flexibilidad para cubrir gastos operativos. Sin
  embargo, se mencionan problemas relacionados con
  la transparencia por cuestiones burocráticas o
  por irregularidades en la selección de
  organizaciones.
• Empresas En general no cuentan con un modelo
  fijo de rendición de cuentas. Se las menciona
  como más flexibles a la hora de escuchar las
  necesidades de las organizaciones. Además de los
  informes como forma de accountability, se destaca
  el interés por visitar personalmente los
  proyectos.
• Donantes individuales En muchos casos la forma
  de accountability se pauta o queda a criterio de
  las OSC.
• Destinatarios y socios
• En muchos casos se refirió una falta de demanda
  de accountability de parte de los destinatarios,
  la cual se atribuye a factores tales como el
  temor a perder los beneficios, al hecho de no
  reconocerse como sujetos con derecho a la
  información o a un marcado desinterés.
• Se mencionaron casos de dificultades en la
  comunicación para trascender diferencias
  culturales.

29
2.1. Formas de accountability y actores

• Información complementaria proveniente de
  entrevistas, grupos focales y talleres
• Principales emergentes según actores
• Otras OSC
• Se percibe cierta resistencia a extender a otras
  OSC formas de accountability que impliquen
  evaluaciones de proyectos, detalles de las formas
  de trabajo, u otras metodologías que involucren
  un alto grado de profundidad en la información.
• La falta de integración del sector y situaciones
  de competencia entre organizaciones se sugirieron
  como el origen de este tipo de problemas.
• En otras ocasiones se mencionaron el
  desconocimiento de canales de comunicación
  propios del sector (revistas especializadas,
  agencias de noticias, boletines electrónicos,
  páginas web, etc.) como motivos para la
  relativamente baja accountability hacia los
  lados.
• Un número de organizaciones parecen no encontrar
  ventajas específicas relacionadas con la
  accountability hacia este actor, el cual se pone
  a veces al mismo nivel que la comunidad en
  general, como una accountability hacia afuera
  en lugar de entre pares.
• Comunidad en general
• Entre las organizaciones de base territorial y
  las que desarrollan proyectos de incidencia local
  la accountability hacia este actor es
  notablemente más alta y más participativa. En
  estos casos las fronteras entre destinatarios y
  comunidad tienden a hacerse más tenues.
• Herramientas como los sitios web, los medios de
  comunicación, las radios comunitarias y otras que
  se mencionarán más adelante se recomiendan para
  propagar en la comunidad la importancia de la
  misión de las OSC.
• Más información En otras diapositivas se
  analizan los factores internos y de contexto que
  obstaculizan la T y RdC

30
2.2. Prácticas y herramientas aplicadas

• Se analizan a continuación aspectos relacionados
  con las prácticas de accountability que aplican
  las OSC.
• Al igual que en la sub-sección anterior, se
  exponen primero los datos de la encuesta, los
  cuales son luego profundizados a partir de la
  información proveniente de otras instancias.
• Al final de la sub-sección se presenta un listado
  de prácticas relevadas.

• La pregunta de la encuesta referida a las
  prácticas de accountability que las OSC aplican
  regularmente deja entrever las siguientes
  tendencias
• Las formas más ejercidas resultan las
  obligatorias (Memoria y balance, con cerca del
  75 de las OSC respondentes que dicen
  aplicarlas).
• Le siguen ciertas formas de accountability
  participativas, como las asambleas (66) o las
  reuniones de intercambio con miembros no
  directivos (64) aunque, según lo que vimos,
  estas formas no parecen tener una apertura
  suficientemente amplia en cuestiones relativas a
  temas de planificación y evaluación.

• Las formas de accountability relacionadas con las
  nuevas tecnologías, si bien todavía no
  completamente extendidas, alcanzaron resultados
  bastante significativos (35 declaró contar con
  una página web, y 18 utilizar un boletín
  electrónico).
• Aún así, otras formas más tradicionales como los
  folletos informativos, o las publicaciones
  periódicas también son medianamente ejercitadas
  (47 y 27, respectivamente).

• Entre las prácticas menos aplicadas están los
  códigos de ética y los procedimientos de quejas o
  sugerencias (apenas un 16 de las OSC encuestadas
  dicen aplicarlas).

31
2.2. Prácticas y herramientas aplicadas

• Agrupando las organizaciones según el número de
  prácticas que aplican, se observa que el 16 de
  las OSC aplica sólo entre 1 y 3 de las 15
  relevadas.
• La mayor parte de las OSC encuestadas (43)
  aplica entre 4 y 6 prácticas y a partir de allí
  se advierte una curva descendente un 28 aplica
  entre 7 y 9 cerca de un 12 entre 10 y 12 y
  apenas un 1 dice aplicar entre 13 y 15.

32
2.2. Prácticas y herramientas aplicadas

• Información complementaria proveniente de
  entrevistas, grupos focales y talleres
• Principales emergentes según tipo de práctica
• Sitios web, publicaciones, folletos, etc.
• Se destacó el hecho de que estas formas de
  accountability habilitan un grado de selectividad
  de la información que muchas veces desnaturaliza
  el concepto de transparencia. Concretamente, se
  mencionó el hecho de que en las páginas web y en
  las publicaciones institucionales el lector se
  lleva una visión parcial (color de rosa) de la
  organización que muchas veces dista de la
  situación real.
• Aún así, estas formas de accountability se
  consideraron de gran potencial, en especial para
  promover la misión de las OSC, dar cuenta de los
  resultados de las acciones, promover la confianza
  en la institución y generar interés en eventuales
  voluntarios.
• Memorias y balances
• El mencionado problema de la selectividad de la
  información y lo que resulta peor aún la
  tergiversación (maquillaje dibujo) de los
  balances se destacaron como hechos no del todo
  infrecuentes en el sector.
• Aspectos contextuales (en general relacionados
  con el marco legal, la relación con los donantes,
  la cultura, la informalidad del mercado de
  trabajo, etc.) se consideraron como las
  principales motivos que llevan a las
  organizaciones a cometer este tipo de
  irregularidades.
• Informes hacia los donantes
• Como se mencionó anteriormente, la accountability
  hacia los donantes tiende a practicarse por medio
  de informes pautados en lugar de a partir de
  instancias cara a cara, visitas a los proyectos,
  y otras metodologías cualitativas o reflexivas.
• Las falencias más comunes referidas sobre este
  tipo de accountability fueron las siguientes
• Los indicadores empleados en este tipo de
  informes muchas veces son superficiales y no dan
  cuenta del impacto real de los proyectos en
  aspectos clave para los destinatarios.
• En general estas metodologías no incluyen una
  reflexión autocrítica sobre aspectos tales como
  la eficacia de las metodologías empleadas, la
  eficiencia en la aplicación de los fondos, o la
  evaluación general de los resultados alcanzados.
• La visión que tienen los destinatarios rara vez
  es tenida en cuenta.

33
2.2. Prácticas y herramientas aplicadas

• Información complementaria proveniente de
  entrevistas, grupos focales y talleres
• Principales emergentes según tipo de práctica
• Códigos de ética / conducta
• Pocas organizaciones aplican esta forma de
  accountability y muchas refirieron el carácter de
  letra muerta que muchas veces adquiere después
  de un tiempo.
• Se enfatizó en el hecho de aplicar criterios
  demarcatorios precisos para las transgresiones al
  código.
• Asambleas y reuniones de intercambio
• Este tipo de instancias cara a cara se
  señalaron como sumamente beneficiosas para las
  OSC. Entre los factores mencionados para hacerlos
  más fructíferas se mencionaron
• Regularidad Que no sean instancias aisladas o
  esporádicas sino permanentes.
• Representatividad Garantizar que todos los
  actores involucrados en los temas a tratar tengan
  participación activa.
• Eficiencia Que se realicen únicamente cuando la
  situación lo amerita, con una agenda definida y
  una dinámica ágil.
• Productividad Que de cada una queden
  explicitadas las conclusiones / acuerdos y que se
  dé cuenta de los mismos a los interesados que no
  participaron.
• Herramientas de evaluación y planificación
  participativas
• Las recomendaciones anteriores se extienden a las
  herramientas de evaluación y planificación.
• Resulta fundamental arribar a respuestas a
  ciertas preguntas clave tales como Qué resultados
  se alcanzaron, cómo se contrastan estos
  resultados en función de los originalmente
  planteados, qué se hizo bien-mal, por qué se
  alcanzaron estos resultados, entre otras.
• Se destacó la importancia de implementar
  mecanismos efectivos de gestión del conocimiento
  para poder aprovechas los aprendizajes obtenidos
  mediante las herramientas de evaluación en
  instancias de planificación futuras.
• Entre las formas más innovadoras de evaluación se
  mencionaron las jornadas de evaluación anual y
  las evaluaciones o reuniones de feedback entre
  organizaciones. En el proyecto Dar cuenta se
  empleó esta última metodología con buenos
  resultados.

34
2.2. Prácticas y herramientas aplicadas

• Información complementaria proveniente de
  entrevistas, grupos focales y talleres
• Principales emergentes según tipo de práctica
• Herramientas de auto evaluación y de evaluación
  en el tiempo
• En varias oportunidades se destacó la importancia
  de implementar herramientas que sirvan no sólo
  para evaluar proyectos en particular sino a la
  organización como un todo. En el proceso de
  indagación se encontraron varias heramientas de
  auto-evaluación orientadas a este fin. (Keystone
  Mango Help Argentina Fundación SES Fundación
  Compromiso).
• Independientemente de la aplicación de
  herramientas estandarizadas como las mencionadas,
  se destacó la importancia de relevar toda
  información cuantitativa que resulte eficaz y
  económica para analizar la evolución del
  desempeño de la organización por ejemplo, el
  número de destinatarios, miembros o voluntarios
  el caudal de fondos el número de reuniones de la
  comisión directiva, etc.
• Complementariamente a este tipo de indicadores
  básicos de tipo cuantitativo, también se destacó
  la importancia de establecer los mecanismos para
  obtener aprendizajes cualitativos sobre las
  múltiples dimensiones de interés para cada
  organización. Ejemplos de este tipo de
  dimensiones pueden ser la imagen de la
  organización, el impacto de las acciones sobre
  los destinatarios, el tipo de interacción con el
  Estado, etc.
• En el Taller Nacional la Asociación Mutual de
  Protección Familiar presentó la herramienta de
  Balance Social. Esta metodología, originaria del
  campo de la RSE, integra típicam