Liderazgo Servidor y Positivo en la Gestin de Centros Educativos

1
Liderazgo Servidor y Positivo en la Gestión de
Centros Educativos

• Miguel J. Escala, DEd.
• Primer Congreso Internacional de Educación Aula
  Hoy Convivir, aprender y enseñar en el Aula
• Bávaro, 29 de octubre de 2005

2
Liderazgo para qué?

• Para crear las condiciones en que se construya
  una comunidad de aprendizaje que asuma su labor
  con intencionalidad constructora y con
  entusiasmo, en un clima de convivencia. En la
  cual fluyan las interacciones de aprendizaje en
  un marco de actitudes y valores relevantes para
  una sociedad que requiere un esfuerzo conjunto
  para lograr niveles de desarrollo anhelados por
  las grandes mayorías.

3
Gestión de Centros Educativos?

• El ejercicio del liderazgo efectivo por parte de
  los gestores responsables de forma tal que todos
  abracen con entusiasmo la visión institucional.
• Reflejo de un conjunto de competencias asumidas
  por los gestores para animar a todos en el
  compromiso con el logro de los objetivos
  institucionales.
• Estrategias aplicadas por los gestores para la
  creación de una cultura cónsona con la visión
  institucional.

4
Conceptos Útiles

• Cada centro educativo es el producto de cómo sus
  miembros piensen e interactúen
• El Aprendizaje se fundamenta en relaciones
• El Aprendizaje es animado por una Visión
• Peter Senge

5
Competencias Básicas del Líder según Peter Senge

• El liderazgo es capacidad de involucrar y
  movilizar a la gente para enfrentar con éxito
  problemas serios.
• El liderazgo es capacidad de reconocer las
  dinámicas ocultas de sistemas complejos.
• El liderazgo es la capacidad de modelar un
  enfoque centrado en el aprendizaje en vez de un
  enfoque centrado en la autoridad tanto dentro
  como fuera de la clase.
• El liderazgo es la capacidad de darse cuenta del
  impacto que se tiene en la gente y del sistema, y
  como cambia el impacto en el tiempo.

6
Liderazgo?

• Liderazgo
• Líder es todo aquel capaz de hacernos ver el
  futuro y lograr que nos movamos hasta alcanzarlo
  (Pirela, 2002).
• Creación de tensión creativa para que la gente
  se pueda mover (Molina, 2002).
• Habilidad de halar, no de empujar, para que la
  gente actúe en el logro de una visión compartida
  (Escala, 2002).

7
Liderazgo de Centros y Trabajo de Aula?

• El ejercicio del liderazgo es a la vez creación
  de cultura.
• De acuerdo al liderazgo que se asuma se fomentan
  relaciones.
• El docente lleva al aula, la cultura, el estilo
  de relaciones que propone el líder en su relación
  con los docentes.
• El proceso de aprendizaje del aula se ve afectado
  favorable o desfavorablemente por el estilo de
  liderazgo.

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EXPLOREMOS NUEVAS CORRIENTES DEL LIDERAZGO

• Líder Servidor
• Líder Positivo

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Líder Servidor

• Jesús los llamó y les dijo Ustedes saben que
  los gobernantes de las naciones actúan como
  dictadores y los que ocupan cargos abusan de su
  autoridad. Pero no será así entre ustedes. Al
  contrario, el que de ustedes quiera ser grande,
  que se haga el servidor de ustedes, y si alguno
  de ustedes quiere ser el primero que se haga
  esclavo de todos. Hagan como el Hijo del Hombre
  que no vino a ser servido, sino a servir y dar su
  vida como rescate por una muchedumbre.
• Mateo 20, 25-28

10
Autores

• Autry, J. A. (2001). The servant leader. New
  York Crown.
• Blanchard, K. Hodges, P. (2003). The servant
  leader. Nashville Countryman.
• Greenleaf, R. K. (2003). The servant leader
  within a transformative path. New York
  Paulist.
• Jaworski, J. (1999). Sincronicidad El camino
  interior hacia el liderazgo. Barcelona Paidós.
• Quinn, R. (2000). Change the world How
  ordinary people can accomplish extraordinary
  results. San Francisco Jossey-Bass.

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Robert K. Greenleaf (1904-1990)

• 1904 Nacido en Terre Haute, Indiana
• 1926 Comenzó carrera en ATT
• 1964 Se retiró de ATT y fundó el Center for
  Applied Ethics
• 1970 Acuñó el término servant-leadership en su
  ensayo, The Servant as Leader.

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Corazón, Cabeza, Mano y HábitosBlanchard and
Hodges

• Dos dominios internos y dos dominios externos.
  Las motivaciones de nuestro corazón y nuestros
  puntos de vista sobre el liderazgo pueden, al
  principio, ser algo que mantenemos a lo interno.
  Nuestro comportamiento de liderazgo público y
  nuestros hábitos los experiencian los otros.
  Cuando el corazón, la cabeza, las manos y los
  hábitos se alinean, niveles extraordinarios de
  lealtad, confianza y productividad resultarán.
  Cuando no están alineados resulta en frustración,
  desconfianza, y productividad reducida.

13
Heart (Corazón)

• El corazón del liderazgo tiene que ver con lo
  que la persona cree, sus valores, los sueños que
  tiene, y está muy ligado al compromiso que tiene
  la persona derivado de su visión personal.

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Heart (Corazón)Líder que se auto-sirve vs.
líder que sirve

• Al considerar el tema del corazón, la primera
  pregunta es
• SOY UN LÌDER QUE SIRVE O UNO QUE SE SIRVE?. Es
  una pregunta que cuando se responde con
  honestidad, va al meollo de su intención y
  motivación como líder.
• Una de las maneras más rápidas para distinguir es
  cómo el líder maneja la retroalimentación, porque
  uno de los miedos más grandes del que se sirve es
  perder su posición.
• Los que se sirven pasan mucho tiempo defendiendo
  su status. Si los retroalimentas, reaccionan de
  forma negativa porque creen que eso significa que
  no lo quieren más como lìder.
• El líder que sirve, el servidor, mira el
  liderazgo con un acto de servicio. Aceptan la
  retroalimentación porque es la manera de mejorar
  su servicio.
• El liderazgo efectivo comienza desde adentro.
  Blanchard Hodges

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Heart (Corazón)Dos tentaciones a evitar el
orgullo y el temor

• La calidad de su liderazgo será el resultado
  directo de su preparación espiritual.
• Cuando nos hipnotiza el falso orgullo, nos
  promovemos a nosostros mismos con jactancia, nos
  damos demasiado crédito, figureando, hablando
  siempre y demandando atención.
• Cuando somos temerosos, nos protegemos en todos
  lados. Los líderes temerosos se esconden detrás
  de sus puestos, no pasan las informaciones,
  intimidan a los otros, viven controlando y no
  animan una retroalimentación honesta.
• El orgullo y el temor generan siempre juicios
  enfermos acerca de nuestra propia condición
  basado en los éxitos y los fracasos de los otros.
  El orgullo y el temor siempre distorsionan la
  verdad.
• Blanchard Hodges

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Head (Cabeza)

• La cabeza del liderazgo tiene que ver con las
  teorías de la práctica que cada uno de nosotros
  ha desarrollado en el tiempo y con nuestra
  capacidad de reflexionar sobre las situaciones
  que enfrentamos a la luz de esas teorías. Este
  proceso de reflexión combinado con nuestra visión
  personal, se convierte en el fundamento de
  nuestras estrategias y acciones.

17
Head (Cabeza)

• El camino del liderazgo servidor que comienza
  con el corazón debe proseguir hacia otro dominio
  interno, el de la cabeza. Nos referimos al
  sistema de creencias y perspectivas sobre el
  papel del líder.
• Todos los grandes líderes tiene un punto de
  vista específico sobre el liderazgo que define
  como ven sus roles y sus relaciones con aquellos
  que buscan influenciar.
• Blanchard Hodges

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Head (Cabeza)

• Hay dos componentes del liderazgo que Jesús
  claramente ejemplificó
• 1. Un rol visionario
• El liderazgo con visión. El líder servidor
  comienza con una clara visión del futuro que
  anima la pasión por el líder y el compromiso de
  aquellos que le siguen. Define la misión, la
  visión, los valores del grupo.
• 2. Implementar una clara visión.
• Implica vivir acorde con la visión. Involucrar
  a todos, preparar a otros para vivir la visión.
  El liderazgo no es asunto de poder, de control.
  Es de ayudar a otros a vivir de acuerdo a la
  visión adoptada, Todos deben llegar a comprender
  que estan al servicio de la visión, de la
  construcción del futuro.
• Blanchard Hodges

19
Hand (Mano)

• La mano del liderazgo tiene que ver con las
  acciones que realizamos, las decisiones que
  tomamos, y los comportamientos gerenciales y de
  líderes que usamos en los que nuestras
  estrategias se institucionalizan como programas
  institucionales, políticas y procedimientos.

20
Hand (Mano)

• El camino hacia el liderazgo servidor se vuelca
  hacia afuera cuando el corazón y la mente guían
  el comportamiento del líder en interacción con
  aquellos que le siguen. Aquí es cuando las
  buenas intenciones y el pensamiento adecuado
  comienza a dar frutos. Es donde el verdadero
  discipulado se prueba.
• Hay dos áreas importantes para el crecimiento
• La comprensión de la dinámica de una gerencia
  efectiva y el cambio transformacional.
• La aplicación de los conceptos de los principios
  del liderazgo para el crecimiento y el desarrollo
  de la gente, así como lograr las metas de la
  organización.
• Una actividad clave del un líder servidor
  efectivo es actuar como un coach del desempeño.
  

21
Habits (Habits)

• Antes de que algo se convierta en un hábito,
  debe ser practicado. Las presiones diarias del
  líder pueden reducir su efectividad y distraer su
  foco. Los hábitos modelan al líder para
  mantenerlo focalizado y en el proceso del logro
  de su visión.

22
Habits (Habits)

• Diariamente, los líderes servidores efectivos,
  recalibran su compromiso con su visión, con el
  futuro deseado y con los valores a través de
  cinco disciplinas que fueron practicadas por
  Jesús
• Soledad - Dedicar tiempo a solas con Dios
• Oración - Hablar con Dios
• Almacenamiento de la palabra de Dios Prepararse
  para los retos que vendrán después
• Fe en el amor incondicional de Dios Procediendo
  con confianza
• Involucramiento en relaciones de dar cuenta -
  Compartir su vulnerabilidad, recibir apoyo y
  saber que tiene que dar cuenta.
• Blanchard Hodges

23
Hábitos para el No creyente

• Diariamente, los líderes servidores efectivos,
  recalibran su compromiso con su visión, con el
  futuro deseado y con los valores a través de
  cinco disciplinas que fueron practicadas por
  Jesús
• Soledad
• Reflexión
• Lectura Inspiradora
• Fe en lo que hace y confianza en la bondad de su
  labor
• Involucramiento en relaciones de dar cuenta -
  Compartir su vulnerabilidad, recibir apoyo y
  saber que tiene que dar cuenta.
• Blanchard Hodges

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Líder Servidor

• Uno de los grandes secretos del liderazgo en que
  antes que uno pueda exigir el respeto de los
  otros, uno debe demostrar devoción a los
  propósitos institucionales y compromiso con
  aquellos en la organización que trabajan día a
  día. La gente le responderá solo a los
  individuos que son elegidos líderes porque están
  probados y reciben toda la confianza como
  servidores.

25
Líder Servidor

• El liderazgo servidor describe bien lo que
  signfica ser un director. Los directores son
  responsables de ministeriar las necesidades de
  las escuelas que ellos sirven. Las necesidades
  se definen como los valores y propósitos
  compartidos.
• Robert Greenleaf

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Diez Características del Líder Servidor

• Escuchar
• Empatía
• Sanación
• Estar al tanto
• Persuasión

• Conceptualización
• Previsión
• Mayordomía
• Construcción de Comunidad
• Compromiso con el crecimiento de la gente

27
CREDO
28
El Líder servidor es primero sirviente
Comienza con el sentimiento natural de que uno
quiere servir primero. Luego, la elección
consciente lleva a uno a aspirar a ser líder.
La diferencia se manifesta en el cuidado que el
sirviente da para asegurarse que se sirven las
necesidades más prioritarias de la gente.
Robert K. Greenleaf
29
El mejor Test...
Crecen como personas aquellos que son
servidos mientras son servidos se
convierten en más sanos, más sabios, más libres
más autónomos, con mayores
posibilidades de que ellos mismos se conviertan
en servidores?
Robert K. Greenleaf, The Servant as Leader
30
Recomendaciones sobre el uso adecuado del poder

• El poder no es para servirme, sino para servir
• La base más sana del desarrollo del poder en
  nuestro compromiso
• El poder es ocasión para crear una visión
  colectiva
• El poder es ocasión para lograr que la visión
  colectiva se desarrolle
• Creando agentes para el desarrollo, 1997

31
Todo el mundo puede ser grande porque puede
servir. No tiene que tener un grado
universitario para servir. No tiene que tener
una teoría de la relatividad de Einstein para
servir Solamente necesita un corazón lleno de
gracia. Un alma generada por el amor.
- Martin Luther King
32
Líder Positivo
33

• Varios caminos
• Examinemos a Robert Quinn,
• Profesor de la Escuela de Management de la
  Universidad de Michigan

34
Nueva Visión o Nueva Concepción de la Gestión
Institucional?

• Tres momentos
• 1981-1999
• 1997-2002
• 2003 y 2004

35

• 1981-1999
• Modelo de valores en competenciaCompeting
  values
• Quinn. R.E., Rohrbaugh, J.A. (1981). A
  competing values approach to organizational
  effectiveness. Public Productivity Review, 5,
  122-140
• Quinn. R.E., Rohrbaugh, J.A. (1983). A spacial
  model of effectivenes criteria. Towards a
  competing values approach to organizational
  analysis. Management Science, 29, 363-377.
• Quinn, R.E. (1988). Beyond rational management.
  San Francisco Jossey Bass.
• Cameron, K.S., Quinn, R. E. (1999). Diagnosing
  and changing organizational culture Based on
  the competing values framework. Reading, MA
  Addison Wesley.

36
1981
1988
1999
37
Flexibilidad
Foco Interno
Foco Externo

Control
38
Flexibilidad
Foco Interno
Adhocracia Innovación Adaptación Apoyo Externo
Recursos
Clan Compromiso Desarrollo Participación
Cooperación
Foco Externo
Empresa Productividad Resultados Claridad de
Objetivos
Jerarquía Documentación Sistemas de Información
Control
39
Flexibilidad
50
Adhocracia
Clan
40
Foco Interno
30
20
10
Foco Externo
10
20
30
40
50
Empresa
Jerarquía
Control
40
Y qué hacer?Qué estrategias?Cómo muevo a mi
gente?
Las preguntas de los 64,000
41
Diagnóstico y Consenso para lo Actual II.
Diagnóstico y Consenso para el Futuro
III. Análisis del Significado IV. Cuentos
ilustrativos V. Acciones Estratégicas VI. Plan
de implementación
VII. Cambio Personal
Cameron Quinn, 1999
42
1997-2002 Liderazgo y Cambio Quinn. R. E. (1997).
Deep Change Discovering the leader within. San
Francisco Jossey-Bass Quinn. R. E. (2000).
Change the world. How ordinary people can
accomplish extraordinary results. San Francisco
Jossey-Bass.
43
De Deep Change

• Deep Change está lleno de cuentos iluminadores y
  ejemplos personales de las etapas del cambio y de
  los efectos dañinos de negarse a cambiar.
• A través del ejemplo del autoconocimiento que
  alimenta la pasión, la visión y la decisión de
  tomar riesgos para crear excelencia, explica la
  forma de cambiar nosotros mismos, y nuestras
  organizaciones.

44
De Deep Change

• La palanca más fuerte para el cambio es el
  modelamiento del proceso de cambio a otros
  individuos. Requiere que la gente de arriba se
  invoiucre se comprometa con un proceso de cambio
  profundo.

45
Roles Transformacionales
Dominio El Futuro Demanda lnnovación ROL
Visionario
Dominio La Organización Demanda La
gente ROL Motivador
Dominio El sistema operativo Demanda
Eficiencia ROL Analizador
Dominio El Mercado Demanda El
Desempeño ROL Maestro de la Tarea
Roles Transaccionales
46

• Para todos hay una atracción natural a los
  comportamientos controladores propios de los
  roles transaccionales. Estos roles preservan el
  statu quo.
• Al tratar de liderear, nos enfrentamos con esa
  atracción hacia los roles transaccionales. NO
  hemos hecho el cambio del paradigma transaccional
  al transformacional.
• La clave para ser un líder exitoso es integrar y
  desempeñar los roles de visionario, motivador,
  analizador y maestro de la tarea. Esto requiere
  de ambos paradigmas.

47
De Change the World.

• Este libro es acerca de cambiar el mundo. Es
  acerca de convertirse en un conocedor profundo de
  los seres humanos y de las relaciones humanas.
  Igual que Monty Roberts se hizo un maestro en el
  proceso de cambiar a los caballos, nosotros nos
  podemos convertir en maestros en el proceso de
  cambiar a la gente.

48
De Change the World.

• Tres elementos claves
• visión,
• confianza incondicional
• Impacto profundo
• Para lograr
• Maestría en la influencia humana
• Poder transformador
• Capacidadd de lograr cosas extraordinarias

49
De Change the World.

• CADA UNO de nosotros se puede convertir en un
  agente de cambio.
• Cualquier gente ordinaria se puede convertir en
  Monty Roberts. Hay un lenguaje de
  transformación.
• Pero.hemos sido enseñado explícita o
  implícitamente que se influye en la gente cuando
  se dominan o se aplica el poder.

50
Advanced Change Theory (ACT)o Teoría Avanzada
del CambioESTRATEGIA 1DIGO

• Enfasis Los Hechos
• Método Persuasión Racional
• Preguntas
• Estoy en lo que soy experto?
• He recolectado todos los hechos?
• He hecho un buen análisis?
• Aguantarán críticas mis conclusiones?
• Son mis argumentos lógicos?
• Son mis argumentos claros?
• Estoy preparado para argumentar con efectividad?

51
Advanced Change Theory (ACT)o Teoría Avanzada
del CambioESTRATEGIA 2EMPUJO

• Enfasis La Autoridad
• Método Palanqueo de los comportamientos
• Preguntas
• Está mi autoridad firmemente establecida?
• Está legitimada la conducción?
• Entiendo los temores de los demás?
• Soy capaz de aplicar sanciones?
• Hay una clara relación entre desempeño y
  recompensas?
• Estoy en control del contexto y de la
  información?
• Están la gente obtemperando?

52
Advanced Change Theory (ACT)o Teoría Avanzada
del CambioESTRATEGIA 3FOMENTO LA PARTICIPACION

• Enfasis Las relaciones
• Método Diálogo abierto
• Preguntas
• Nos importan los procesos humanos?
• Se ha incluido a todo el mundo en un diálogo
  abierto?
• Modelo yo la comunicación que apoya?
• Se ha aclarado la posición de cada uno?
• Estoy sacando a flote los conflictos?
• Se decide de forma participativa?
• Hay compromiso para una estrategia ganar-ganar?
• Está la gente cohesionada?

53
Advanced Change Theory (ACT)o Teoría Avanzada
del CambioESTRATEGIA 4TRANSFORMO

• Enfasis Realidad emergente
• Método Transcender a uno mismo
• Preguntas
• Estoy envisionando una comunidad productiva?
• Estoy mirando primeramente hacia adentro?
• Estoy amarrando el yo hipócrita?
• Estoy trascendiendo las sanciones externas?
• Estoy dándole cuerpo a una visión del bienestar
  común?
• Estoy molestando a lo establecido?
• Me estoy rindiendo al proceso emergente?
• Está la gente cohesionada?
• Atraigo a través del poder moral?

54
Teoría Avanzada del Cambio
Robert E. Quinn
Pensamientos Semillas
55

• Cambiar una organización requiere de líderes que
  se cambien a ellos mismos primero.
• Sistema Emergente
• Requiere salir de la conducta autointeresada
• Los líderes buscan inclusión, apertura y
  desarrollo y minimizan la necesidad de la
  jerarquía.
• Identifica la hiprocresía y los patrones de auto
  decepción
• Discrepancia entre lo que la genta auspicia y
  como se comportan
• Reducción de las brechas de integridad
• Los mecanismos naturales de defensa a menudo
  eliminan el proceso de cambio. Se reclama
  progreso, pero a menudo se busca la preservación
  de posiciones actuales.

56

• Cambio personal a través de la clarificación de
  valores y el alineamiento de los comportamientos.
• Estar abierto a la posibilidad de replantear su
  punto de vista
• Asegurar que el comportamiento está alineado con
  valores claves
• Liberarse uno mismo del sistema de sanciones
  externas
• Hacer lo que está correcto, más que lo que está
  prescrito en reglas existentes
• Ir en contra del status quo

57

• Desarrollar una visión por el bien común
• Debe ser una visión para el bien común si se
  espera que los otros realicen cambios dolorosos
• Tomar acciones al borde del caos
• Coraje para actuar con fe
• Reverenciar otros involucrados en el cambio
• La confianza en lugar del control se convierte en
  la base de las relaciones
• Competencia
• Integridad
• Benevolencia

58

• El Cambio debe comenzar mirando hacia adentro

59

• 2003 y 2004
• Cameron, K.S., Quinn, R. E. (2003). Positive
  organizational scholarship. San Francisco
  Berrett-Koehler.
• Quinn, R.E. (2004). Building the bridge as you
  walk on it A guide for leading change. San
  Francisco Jossey-Bass.
• Luthans, F., Youssef, C. (2004). Human,
  Social, and now positive psychological capital
  management Investing in people for competitive
  advantage. Organizational Dynamics, 33 (2) (en
  prensa).

60
http//www.psicologia-positiva.com/felicidad.html
http//www.bus.umich.edu/Positive/
POB
FSL
61
Conocimiento Organizacional Positivo

• Es un movimiento nuevo en estudios
  organizacionales que extrae de trabajo de punta
  en las ciencias sociales y organizacionales. Se
  focaliza en las dinámicas que conducen a la
  fortaleza humana, produciendo resiliencia, y
  restauracióin, desarrollando vitalidad y
  cultivando individuos, unidades y organizaciones
  extraordinarias,

62
Conocimiento Organizacional Positivo

• Se basa en la premisa de que la comprensión de
  cómo lograr la excelencia humana en las
  organizaciones abrirá el potencial y revelará
  posibilidades.
• Investiga desviaciones positivas, o las formas
  en que las organizaciones y sus miembros
  prosperan de forma extraordinaria.

63
Fundamental State of Leadership (FSL)oEstado
Fundamental de Liderazgo(Quinn, 2004)

• La mayoría de las personas pasan la mayor parte
  del tiempo en el estado normal de la vida. Están
  centrados en lo cómodo, conducidos externamente,
  enfocados en sí mismo, y cerrados internamente.
• Todos pueden entrar en el estado extraordinario
  que es el estado fundamental de liderazgo. Nos
  centramos en los resultados, nos conducimos
  internamente, nos focalizamos en los otros, y
  estamos abiertos externamente.

64
FSL (cont.)

• Cuando entramos en el estado fundamental de
  liderazgo nos convertimos en una distorsión para
  el sistema social.
• Nos convertimos en creadores de un nuevo orden.
  Estimulamos la organización positiva o el
  surgimiento de una comunidad más productiva.
• Sé que todo ocurrió porque confronté mi propia
  inseguridad, egoísmo y falta de coraje.

65
Positive Organizational Behavior
(POB)oComportamiento Organizacional Positivo

• Aplica las fortalezas de los recursos humanos
  positivamente orientados y las capacidades
  psicológicas que pueden medirse, desarrollarse y
  gerenciarse para el mejoramiento del desempeño
  laboral.
• Se incluye la autoeficacia, la confianza, la
  esperanza, el optimismo y la resiliencia.

66
Dimensiones del Capital Psicológico Positivo
Eficiencia/Confianza
Esperanza

• Capital Psicológico Positivo
• Unico
• Medible
• Desarrollable
• Con impacto en el Desempeño

Optimismo
Resiliencia
67
Dimensiones del Capital Psicológico Positivo
Eficiencia/Confianza Capacidad de creer en uno
mismo para movilizar los recursos Cognoscitivos
para obtener resultados específicos.
Esperanza Conducción para el logro de metas por
el sentido de agencia, que provee la Fuerza de
voluntad y la determinación interna para
invertir la energía necesaria en el logro de
los objetivos.
68
Dimensiones del Capital Psicológico Positivo
Optimismo Puede definirse como una
característica disposicional de personalidad que
media entre los acontecimientos externos y la
interpretación personal de los mismos. Es la
tendencia a esperar que el futuro depare
resultados favorables.
Resiliencia Es la capacidad de una personal o
grupo para seguir proyectándose en el futuro a
pesar de acontecimientos desestabilizadores, de
condiciones de vida difícil y de traumas a veces
graves.
69
Otras dimensiones positivas
Flow (flujo de conciencia) Estado en el que la
persona se encuentra totalmente absorta en una
actividad para su propio placer y disfrute,
durante el cual el tiempo vuela y las acciones,
pensamientos y conocimientos se suceden uno tras
otros sin pasua, La persona pierde la noción
del tiempo y experimenta una enorme satisfacción.
Creatividad La creatividad es la capacidad de
crear, de producir cosas nuevas y valiosas, es
la capacidad de un cerebro para llegar a
conclusiones nuevas y resolver problemas en una
forma original. La actividad creativa debe ser
intencionada y apuntar a un objetivo.
70
Varias fuentes de ventaja competitiva
Capital Psicológico Positivo
Capital Social
Capital Humano
Capital Tradicional
71
Qué me llevo?

• Tengo que cambiar
• Mi estilo de liderazgo es fundamental para crear
  las condiciones de aprendizaje en el aula, aunque
  apenas pase por ella.
• Tenemos que aprender de los éxitos
• Tenemos que atender muchas cosas
• Tenemos que irnos a un paradigma transformacional
• Tenemos que enamorarnos de tantas cosas
• Parte de la solución del aula está en mi mismo
• Tenemos que servir, no servirnos.
• Tenemos que entusiasmar, no desalentar.

72
Estimados y Estimadas,

• Podemos transformar el aula

73
MUCHAS GRACIAS