QDQ La Gua til

1
Centro Empresarial México-Unión Europea Programa
Integral de Apoyo a las Pequeñas y Medianas
Empresas
ESTRATEGIA DE NEGOCIO PARA EL FORTALECIMIENTO E
INTERNACIONALIZACION DE LAS EMPRESAS
PyMEs México, Junio de 2006
2
INDICE

• MARCO GENERAL Y OBJETIVOS
• FUNDAMENTOS DE ESTRATEGIA
• Introducción
• Conceptos
• Ejemplo de planteamiento, objetivos y contenido
  de un plan estratégico
• Modelos de análisis
• Herramientas
• Ejemplos
• ALINEAMIENTO DE LA ESTRATEGIA CON EL PROJECT
  MANAGEMENT
• PROCESO DE INTERNACIONALIZACION
• La decisión estratégica
• Etapas de la internacionalización
• Proceso y consolidación de negocios
  internacionales
• Estructura de la empresa internacional
• Dimensiones de la estrategia internacional

3
Marco general

• La Unión Europea constituye un mercado de gran
  interés para las empresas PyMEs mexicanas que
  inician o están consolidando sus exportaciones
• Con el fin de aprovechar las oportunidades que
  brinda este mercado nace esta conferencia
• para ampliar y/o mejorar los conocimientos en los
  conceptos, modelos y herramientas de los procesos
  de planificación estratégica y de
  internacionalización de la empresa y/o
• para dar respuesta a las necesidades de
  capacitación de sus profesionales
• Esta actividad se inscribe como parte de las
  estrategias de Bancomext para
• incentivar la participación de empresas PyMES
  mexicanas en el mercado europeo y
• fortalecer la red de operadores,
• en la que una de las líneas de acción es
  apoyarse en el PIAPYME para capacitar a los
  empresarios mexicanos y a los operadores en
  materia de acceso al mercado de la Unión Europea

• PIAPYME
• Objetivo general Fortalecer las relaciones
  económicas, comerciales y empresariales entre
  México y la Unión Europea
• Objetivo específico Incrementar la
  competitividad y la capacidad exportadora de la
  PyME mexicana
• Instrumentación actividades de asistencia
  técnica, capacitación y servicios de información,
  dirigidas hacia empresas individuales, grupos de
  empresas y operadores mexicanos y europeos, tanto
  privados como públicos

4
Objetivos

• Objetivos
• Describir conceptos, metodologías, modelos de
  análisis y herramientas, para la optimización de
  la planificación estratégica
• Establecer un lenguaje común sobre la
  planificación estratégica que permita su
  entendimiento en todas sus fases y agentes
  involucrados
• Clarificar la comprensión en la formulación e
  implantación del proceso de planificación
  estratégica y su alineamiento con la gestión de
  proyectos
• Definir las etapas de la internacionalización de
  una empresa
• Comprender el proceso y consolidación de negocios
  internacionales
• Conocer las particularidades de la empresa
  internacional y las dimensiones de su estrategia

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INDICE

• MARCO GENERAL Y OBJETIVOS
• FUNDAMENTOS DE ESTRATEGIA
• Introducción
• Conceptos
• Ejemplo de planteamiento, objetivos y contenido
  de un plan estratégico
• Modelos de análisis
• Herramientas
• Ejemplos
• ALINEAMIENTO DE LA ESTRATEGIA CON EL PROJECT
  MANAGEMENT
• PROCESO DE INTERNACIONALIZACION
• La decisión estratégica
• Etapas de la internacionalización
• Proceso y consolidación de negocios
  internacionales
• Estructura de la empresa internacional
• Dimensiones de la estrategia internacional

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Fundamentos de Estrategia Introducción
Competitividad, globalización de la economía,
ventajas competitivas, mejora de la calidad,
reducción de costes, cultura empresarial, Todos
estos y otros muchos son términos que están
habitualmente en boca de empresarios, directivos,
políticos, periodistas, etc., pero cuáles son
los niveles de competitividad?

• Niveles de Competitividad
• META creencias, percepciones y cultura entre la
  población en general y los empresarios
• MACRO derivados de la legislación, políticas,
  entorno, infraestructura
• MESO derivados de las organizaciones intermedias
  (de apoyo estatal, local o privado), proveedores
  de servicios financieros y no financieros, normas
  de calidad, etc.
• MICRO derivados de las empresas, sus dueños,
  gerentes y empleados, así como sus prácticas
  gerenciales, tecnología, innovación de productos,
  certificaciones de calidad, etc.
• o visto de otra manera
• Externa META, MACRO y MESO del público en
  general
• Interna MICRO y META de las empresas

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Fundamentos de Estrategia Introducción
Nos vamos a centrar en los niveles MACRO por su
evidente influencia en las empresas ... y sobre
todo, MESO y MICRO

• Competitividad nivel MACRO elementos que
  propician su mejora
• Estabilidad política del país
• Legislación y marco regulatorio que propicien la
  creación y desarrollo de empresas
• Simplificación administrativa, en especial en los
  trámites para la creación de empresas
• Creación de fórmulas de diálogo sector
  público-privado
• Desarrollo de sistemas de innovación
• Etc.

8
Fundamentos de Estrategia Introducción

• Competitividad nivel MESO y MICRO las empresas
  necesitan tener claro
• cual es su razón de ser en el mercado
• a dónde quiere llegar, cuando, cómo y con qué
  recursos
• Podría afirmarse que todas las empresas tienen o
  siguen una estrategia, aunque, en muchas de
  ellas, permanece implícita en su mente
• Lo que dicen algunos empresarios ...nosotros
  tenemos claro nuestro plan estratégico. No lo
  tenemos por escrito, pero todos sabemos a lo que
  nos dedicamos y nuestro objetivo es crecer un 20
  anual
• pero el esfuerzo por hacerla explícita,
  analizarla y racionalizarla puede ser muy valioso
  para conseguir mejorar su posición competitiva

... la solución es la Dirección Estratégica que
consiste en la Planificación, Implantación,
Seguimiento y Control de la Estrategia
The company without a strategy is willing to try
anything (la empresa sin estrategia está
dispuesta a intentar cualquier cosa) (Michael
Porter)
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Fundamentos de Estrategia Conceptos

• Competitividad, estrategia, excelencia
  operacional y planificación estratégica

• Competitividad Una empresa es competitiva si es
  capaz de mejorar o mantener su posición en el
  mercado, manteniendo su viabilidad financiera
  (que sus beneficios remuneren al capital)
• Formulación estratégica análisis, identificación
  y diseño de ventajas competitivas (diferenciación
  positiva de la competencia percibida por el
  cliente y perdurable en el tiempo)
• Estrategia Corporativa define en qué sectores la
  empresa realizará sus actividades de negocio
• Estrategia de Negocio se formula para cada uno
  de los distintos sectores / productos / mercados
  en los que la empresa está presente
• Consecución de la excelencia operacional
  ejecución lo definido en las estrategias elegidas
  de la mejor manera posible (en cuanto a tiempos,
  costes y calidad)
• Planificación Estratégica definición y ejecución
  de los programas/proyectos/acciones que implanten
  las estrategias formuladas

Es decir, en su elaboración podemos definir tres
fases fundamentales
Análisis estratégico
Formulación estratégica
Implantación de la estrategia
... la estrategia empresarial se encarga de su
definición, y la planificación estratégica
asigna las acciones y recursos para su
implantación
10
Fundamentos de Estrategia Conceptos

• Visión, Misión, Valores, Estrategia y
  Planificación

Misión Para qué existe y cuál es su papel en el
mercado
Valores En qué fundamentos cree
Planificación Con qué ritmo, prioridades y
recursos
Visión Qué es y cómo quiere ser la empresa
Estrategia Cómo llegar
Ejemplo real
PyME Europea T E L S T A R

• Misión
• Somos un grupo de empresas cuya razón de ser es
  desarrollar soluciones tecnológicas de alta
  calidad que respondan a las necesidades
  específicas de nuestros clientes, tratando de
  obtener un beneficio mutuo
• TELSTAR PROJECTS especialista en el Diseño,
  Suministro, Instalación y Cualificación de
  proyectos integrales "llave en mano" de acuerdo a
  los requerimientos y regulaciones intrínsecas de
  la Industria Farmacéutica y Biotecnológica,
  haciendo de ella una compañía de Ingeniería
  Instaladora de gran alcance con posibilidades de
  acometer estos proyectos integrales en todo el
  mundo con la seguridad y fiabilidad demandadas

• Visión
• Nuestro grupo empresarial consolidará y
  potenciará su prestigio internacional mediante
  una excelente gestión y la vocación por el
  servicio, la calidad y la innovación, obteniendo
  constantemente mejores resultados

• Valores
• Los medios que utilizaremos para que esta visión
  se materialice son
• El fomento de la innovación tanto en
  organización, como en procesos y productos
• La eficacia y el rigor en la ejecución de los
  procedimientos de trabajo para asegurar la
  calidad
• El logro de un proceso continuo de mejora y
  anticipación a los problemas
• El establecimiento de programas de formación
  continua del personal para aumentar su
  profesionalidad y motivación
• La implantación de mecanismos de vigilancia
  tecnológica y de las tendencias de nuestros
  mercados

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Fundamentos de Estrategia Conceptos

• Estrategias genéricas usuales

• Liderazgo en costes producir un producto y/o
  servicio con el menor coste posible y así poder
  ofertarlo al menor precio
• Diferenciación ofertar un producto/servicio
  percibido por el cliente como único, estando
  dispuesto a abonar por él un precio superior. El
  eje es la percepción de la unicidad por parte del
  cliente a través de mecanismos
• Internos calidad, innovación, tecnología
• Externos publicidad,
• Combinación (costes diferenciación)
• Enfoque o segmentación concentrase en un nicho
  de mercado en particular (clientes,
  producto/servicio, ...)

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Fundamentos de Estrategia Conceptos

• Estrategia de Diversificación

• Expansión de la empresa a nuevas áreas de
  negocio. Algunos motivos
• Búsqueda de sinergias en sectores relacionados
  entre los negocios existentes y los nuevos
  negocios. Permite costes más bajos, debido a
  economías de escala por compartir los recursos
• Transferencia de habilidades clave (know how)
  adentrarse en otros negocios en los poder
  utilizar habilidades clave que permitan la
  creación de ventajas competitivas
• Falta de crecimiento en los negocios
  tradicionales en mercados saturados buscar otros
  nuevos negocios con mejores perspectivas
• Reducción de riesgos para empresas que cotizan
  en bolsa, ya que el accionista siempre puede
  diversificar en función a su actitud frente al
  riesgo

Habilidades clave recursos, generalmente
intangibles, que la empresa ha acumulado en algún
negocio y que ha pasado a utilizar en otros,
transfiriendo de esa manera conocimientos a los
que sus competidores pueden no tener acceso
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Fundamentos de Estrategia Conceptos

• Niveles Estratégico, Presupuestario y Operativo

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Fundamentos de Estrategia Planteamiento y
Objetivos de un Plan Estratégico
Ejemplo real

• Su Planteamiento Ejemplo

El equipo directivo de nuestra empresa se plantea
la actualización/realización de su Plan
Estratégico 2006-09 que nos permita avanzar y
desarrollar nuestro negocio en base a la
evolución, tendencias y oportunidades existentes
en el mercado considerando las especiales
circunstancias que caracterizan actualmente al
sector

• Sus Objetivos
• Desarrollar un proceso de renovación estratégica
  que
• Defina la visión y estructura de la Compañía
• Determine las líneas estratégicas básicas de su
  negocio
• Caracterice las principales líneas de actuación a
  desarrollar
• Ayudar a decidir la asignación de recursos y la
  planificación de las acciones para obtener los
  mejores resultados

Establecer la visión y estructura
Construir la agenda de cambio
Proporcionar diagnóstico
Definir la estrategia
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Fundamentos de Estrategia Contenido de un Plan
Estratégico

• Su Contenido
• El Plan Estratégico tendrá la siguiente
  estructura y responderá a las siguientes
  preguntas

"Con qué ritmo y prioridades? "Con qué
recursos y qué lograremos?"
"Hasta cuando alcanza?"
"Qué y cómo queremos ser?"
"Cómo llegar?"
"Dónde estamos?"

• Demanda, clientes, competencia, proveedores,
  tendencias generales y rentabilidad en el
  Estado, globales, en el sector y por UN
• Análisis DAFO general y/o desglosado por UN
• Análisis PEST (político, económico, social y
  tecnológico)

Ejemplo real

• Líneas de actuación
• Planificación

Plan de acción
Análisis externo
Desarrollo estratégico
Periodo de proyección
Visión
Análisis interno
Plan presupuestario

• Evolución y estrategia del negocio visión
  estratégica y organizativa, misión, valores,
  directrices estratégicas y líneas de actuación
  prioritarias

• Desarrollo estratégico oferta de productos /
  servicios, posicionamiento y líneas estratégicas
  de crecimiento
• Directrices estratégicas por negocio

• Estructura de propiedad y gestión factores clave
• Ejes de desarrollo
• Estructura organizativa
• Relación de activos
• Análisis interno por UN

• Inversiones premisas, tipología, naturaleza y
  cuantificación
• Financiación
• Cuenta de explotación proyectada

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Fundamentos de Estrategia Modelos de análisis

• Cadena de valor

• Para diagnosticar y mejorar la capacidad
  competitiva de las empresas. Se representa por
  una serie de eslabones Actividades básicas y
  Procesos soporte
• Objetivos
• Definir los factores de la cadena de valor que
  puedan influir en la disminución de costes
• Buscar en cada eslabón aspectos de diferenciación
  de los productos/servicios

Ejemplo ilustrativo
Actividades básicas
Producción de Productos / Servicios
Desarrollo de Productos / Servicios
Marketing Ventas
Logística y Distribución
Servicio al Cliente

• Dirección de la Compañía Planificación,
  Presupuestación, Control, Reporting, ...

MARGEN

• Gestión de Servicios Administrativos y Financieros

Procesos Soporte

• Gestión de RRHH

• Gestión de Compras e Infraestructuras

• Desarrollo y Mantenimiento de Sistemas y
  Tecnología

Margen que incorpora una empresa a su cadena de
producción de valor
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Fundamentos de Estrategia Modelos de análisis

• Modelo Balanced Scorecard-BSC (Cuadro de Mando
  Integral)
• Modelo de movilización de la organización hacia
  la Visión de la Empresa (qué es y cómo quiere
  ser) y su Estrategia (cómo lograrlo)
• Facilita su implantación mediante un despliegue
  de sus Objetivos según 4 perspectivas

• Financiera
• Cliente
• Procesos internos
• Desarrollo y mejora de las personas

• Beneficios
• Relacionar la estrategia con su ejecución
  definiendo objetivos
• Tomar decisiones de manera ágil
• Comunicar la estrategia a todos los niveles y
  alinear a las personas
• Tener una visión de las relaciones causa-efecto
  de la estrategia

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Fundamentos de Estrategia Modelos de análisis

• Modelo Balanced Scorecard-BSC (Cuadro de Mando
  Integral)

• en su diseño se parte del Marco Corporativo
  (Visión, Valores y Misión)
• para definir los Objetivos Estratégicos en cada
  una de las 4 perspectivas,
• que determinarán los Factores Críticos de Éxito
  mediante Indicadores,
• que llevarán asociadas sus Metas o Valores
  Objetivo
• que darán lugar a Actividades mediante Programas,
  Proyectos o Acciones (Responsables, ...)

Mapa Estratégico
Mapa Corporativo
Visión y Valores
Misión
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Fundamentos de Estrategia Herramientas
Herramientas de apoyo hay muchas, pero quizás las
más útiles son las denominadas matrices por su
grado de síntesis y esquematización/representación
de algunos Modelos

• Realizan el análisis para cada producto/servicio
  o grupo de ellos, contemplando la empresa como
  una cartera de negocios
• Proporcionan un apoyo formalizado a la toma de
  decisiones

... por lo que indican la posición competitiva
de los diferentes negocios de la empresa, el
interés para la empresa y el peso específico de
cada uno de ellos
20
Fundamentos de Estrategia Herramientas

• Análisis DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas
  y Oportunidades)
• Análisis interno de la empresa
• fortalezas y cómo adquirir ventajas de ellas
• debilidades y cómo minimizar sus impactos
• Análisis externo (entorno y mercado)
• oportunidades y cómo aprovecharlas
• amenazas y cómo defenderse de ellas
• el cruce de ambos análisis sirve de base para el
  proceso de generación de estrategias

• Cuando una Fortaleza permite aprovechar una
  Oportunidad se debe avanzar
• Estrategia ofensiva
• Cuando una Amenaza puede afrontarse con una
  Fortaleza se reacciona ante ella
• Estrategia reactiva
• Cuando una Oportunidad no puede desarrollarse por
  una Debilidad hay que adaptarse
• Estrategia adaptativa
• Cuando una Amenaza puede apoyarse en una
  Debilidad hay que defenderse del riesgo
• Estrategia defensiva

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Fundamentos de Estrategia Herramientas

• Análisis PEST (Político, Económico, Social,
  Tecnológico)

• Dimensión Política factores administrativos,
  legales y reguladores en los que la empresa opera
• Dimensión Económica sistema económico donde se
  desenvuelve la empresa
• Dimensión Socio-cultural creencias, valores,
  actitudes y formas de vida de las personas que
  rodean la empresa como las condiciones
  culturales, ecológicas, demográficas, religiosas,
  educativas y étnicas
• Dimensión Tecnológica para evitar la
  obsolescencia y promover la innovación (nuevos
  productos y/o procesos o mejora de los mismos)
• cada una se concreta en un conjunto de factores
  clave dando lugar al Perfil Estratégico

Perfil Estratégico
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Fundamentos de Estrategia Herramientas

• Matriz Atractividad del Negocio/Posición
  Competitiva (McKinsey/GE)

• Atractividad del negocio
• Analizar el atractivo del sector desde 10
  factores relevantes que lo definen
• Tamaño del mercado
• Evolución del mercado (tasa de crecimiento)
• Estructura de la oferta (cuota de los líderes)
• Intensidad de la competencia
• Barreras de entrada
• Potencial internacional
• Segmentación (posibilidad de desarrollo de gama)
• Acceso a proveedores
• Estacionalidad de la actividad
• Origen del valor añadido en el sector
• Cada factor, puntuado de 0 a 10, determina el
  mayor o menor atractivo que el mercado tiene para
  la empresa
• La suma da una valoración de 0 a 100 del atractivo

• Posición competitiva
• Analizar la posición competitiva de la empresa
  desde 10 factores relevantes que lo definen
• Información de los mercados
• Formulación de estrategias producto/mercado
• Organización de la producción
• Logística interna
• Ventas, comunicación y promoción
• Logística de distribución / servicio al canal
• Imagen de las marcas
• Posición en el ranking / cuota alcanzable
• Rentabilidad
• Adecuación de la cultura
• Cada factor, puntuado de 0 a 10, determina la
  mejor o peor posición competitiva de la empresa
• La suma da una valoración de 0 a 100 de la
  competitividad

En cada cuadro se define la estrategia a seguir
en función de los factores Posición competitiva
vs. Atractividad del negocio
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Fundamentos de Estrategia Herramientas

• Matriz Grado de Comercialización de
  productos/servicios Accesibilidad del mercado /
  Tamaño del mercado

• Grado de comercialización
• Accesibilidad del mercado algunas variables
• Proximidad y penetrabilidad
• Cercanía geográfica, cultural y empresarial /
  Pertenencia a esferas de fuerte influencia
• Grado de aislamiento (desconexión de posibles
  acciones comerciales en una región)
• Credibilidad
• Validez de las referencias para una región
  concreta o para un grupo de países determinado
• Oferta disponible
• Adecuación de la cartera a las necesidades
  potenciales y el nivel tecnológico del país
• Capacidad de externalización
• Existencia de agentes económicos con
  disponibilidad para realizar acción comercial
• Tamaño del mercado algunas variables
• Situación socioeconómica
• Dimensión actual del problema / Grado de
  sensibilización social
• Crecimiento económico esperado / Evolución futura
• Capacidad financiera
• Disponibilidades actuales de recursos financieros
  propios / Acceso a fondos internacionales de ayuda

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Fundamentos de Estrategia Herramientas

• Matriz Esfuerzo Tecnológico Importancia de la
  tecnología /Situación tecnológica actual

Posibilidades/acciones estratégicas

• Importancia de la tecnología variables
• Para el producto/servicio
• Para la corporación
• Para la estrategia
• Retorno de la inversión
• ...
• Posición tecnológica actual variables
• Relativa a la competencia
• Relativa al estado del arte
• Relativa al clclo de vida
• ...

En función de la posición de cada Empresa/UN se
define la estrategia a seguir en función de los
factores Posición tecnológica actual vs.
Importancia de la tecnología
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Fundamentos de Estrategia Herramientas

• Matriz de Detección de Oportunidades (Tipos de
  clientes / Expresión de necesidades)

• Tipos de clientes
• Por muy contentos que estén los clientes, se
  puede frustrar el crecimiento si no se llega a
  grupos de clientes fundamentalmente nuevos y
  atraerlos
• Expresión de necesidades
• Por muy bien que satisfaga una empresa las
  necesidades expresadas por los clientes actuales,
  la empresa corre un gran riesgo si no tiene una
  idea de cuáles son las necesidades de éstos sin
  expresar, pero que les encantaría que se
  satisficieran

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Fundamentos de Estrategia Ejemplo de
utilización de herramientas
Ejemplo real

• Matriz de Oportunidades
• Para determinar el posicionamiento actual de la
  Cía. en sus áreas y su potencial de negocio
• Es una muestra de las oportunidades de negocio,
  en función del posicionamiento actual de la Cía.
  en sus UNs, y el atractivo que puedan representar
  en el futuro
• Recoge en cada uno de los ejes un conjunto de
  variables, detalladas a continuación

En base a los resultados mostrados en la Matriz
de Oportunidades se establece la siguiente
priorización de las UNs, atendiendo al Esfuerzo
Comercial
Volumen de negocio de las UNs
27
Fundamentos de Estrategia Ejemplo
Ejemplo real
Misión
Proporcionar un servicio garantizado, con
productos complementarios para sus clientes,
vocación de liderazgo y excelencia en el
servicio, en los canales tradicionales y en
Internet

• La Visión Estratégica y Organizativa de la
  Empresa se sintetiza en los siguientes puntos
• Maximización de su valor
• Fortalecimiento del negocio tradicional y
  crecimiento selectivo en otros negocios
  sinérgicos
• Alianzas estratégicas en el negocio internacional
• Evolución del modelo societario
• Fomento de la orientación al cliente y de la
  autonomía de ejecución y gestión
• Excelencia funcional, productividad y eficacia
• Evolución del estilo de gestión hacia un modelo
  de gestión por objetivos
• Minimización de los riesgos financieros y
  operativos
• Esta Visión Estratégica y Organizativa conduce a
  las Directrices Estratégicas y Líneas de
  Actuación prioritarias para su desarrollo ...

28
Fundamentos de Estrategia Ejemplo
Ejemplo real
Visión Estratégica y Organizativa
Directrices estratégicas
Líneas de actuación
Acciones / Programas / Proyectos, ...
Directrices Estratégicas
Líneas de actuación prioritarias
Maximizar el valor de la Empresa robustecer su
posición competitiva y garantizar su futuro a
largo plazo

• Fortalecimiento del negocio tradicional a través
  de la rentabilidad, calidad de servicio y
  satisfacción de los clientes
• Crecimiento en otros negocios sinérgicos
• Alianzas estratégicas en el negocio internacional

• Fortalecer las competencias de planificación
  estratégica, control de gestión, ventas y
  servicio al cliente

Velar por la salud financiera y de gestión
Acciones / Programas / Proyectos, ...

• Establecer dependencias funcionales entre las UNs
  y el Centro Corporativo en Ventas, Servicio al
  Cliente y Operaciones

Garantizar el buen funcionamiento operativo

• Potenciar las competencias de Recursos Humanos,
  Tecnología, Organización y Calidad

Asegurar la excelencia funcional en las
competencias clave de gestión

• Consolidar los Servicios Compartidos (Tecnología,
  Compras, ...)
• Explorar nuevas oportunidades de racionalización
  de recursos

Capitalizar sinergias y economías de escala
respetando el modelo societario
29
Fundamentos de Estrategia Ejemplo
Ejemplo real
Acciones / Programas / Proyectos, ...
Cronograma de ejecución simplificado de un
programa de desarrollo estratégico de una PyME
europea
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INDICE

• MARCO GENERAL Y OBJETIVOS
• FUNDAMENTOS DE ESTRATEGIA
• Introducción
• Conceptos
• Ejemplo de planteamiento, objetivos y contenido
  de un plan estratégico
• Modelos de análisis
• Herramientas
• Ejemplos
• ALINEAMIENTO DE LA ESTRATEGIA CON EL PROJECT
  MANAGEMENT
• PROCESO DE INTERNACIONALIZACION
• La decisión estratégica
• Etapas de la internacionalización
• Proceso y consolidación de negocios
  internacionales
• Estructura de la empresa internacional
• Dimensiones de la estrategia internacional

31
Alineamiento de la Estrategia con el Project
Management
Hoy ya no es tan importante acertar en las
planificaciones, como estar preparados para el
cambio continuo y tener capacidad de adaptación a
los nuevos escenarios que se presentan ...

• Muchas organizaciones han transformado sus
  estructuras de estructuras funcionales a
  matriciales, o directamente a dirigidas por
  proyecto
• En un mundo cada vez más globalizado, las
  empresas necesitan gestionar estratégicamente los
  proyectos en sus
• y además, ser capaces de contestar a la
  pregunta cómo los proyectos y su gestión
  contribuye a la formulación e implantación de la
  estrategia?

fases (inicio, planificación, ejecución, control
y cierre) y áreas de gestión (alcance, plazos,
coste, calidad, equipo, comunicaciones, riesgos,
)
... el alineamiento de la Estrategia con el
Project Management tiene en cuenta todos los
parámetros que componen el escenario futuro y
debe proveer de los programas, proyectos y su
gestión (Project Management) necesarios para
alcanzarlo con éxito
32
Alineamiento de la Estrategia con el Project
Management
Esquemáticamente, definidos 1. el Mapa
Corporativo Visión, Valores y Misión de la
compañía 2. el Mapa Estratégico desde las 4
perspectivas y sus objetivos, indicadores y
metas que para alcanzarlos surgen los Programas y
Proyectos, con sus responsables, alcance,
recursos, plazos, costes, calidad, riesgos, ... y
su gestión, Project Management
Project Management
... consiguiendo con ello el alineamiento de la
Estrategia con el Project Management mediante los
programas y proyectos y la implantación de los
objetivos estratégicos definidos
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INDICE

• MARCO GENERAL Y OBJETIVOS
• FUNDAMENTOS DE ESTRATEGIA
• Introducción
• Conceptos
• Ejemplo de planteamiento, objetivos y contenido
  de un plan estratégico
• Modelos de análisis
• Herramientas
• Ejemplos
• ALINEAMIENTO DE LA ESTRATEGIA CON EL PROJECT
  MANAGEMENT
• PROCESO DE INTERNACIONALIZACION
• La decisión estratégica
• Etapas de la internacionalización
• Proceso y consolidación de negocios
  internacionales
• Estructura de la empresa internacional
• Dimensiones de la estrategia internacional

34
Proceso de internacionalizacion de empresas La
decisión estratégica
La decisión de internacionalización se puede
considerar a dos niveles ...

• Estrategia corporativa que implica un rediseño
  de su campo de actividad (geográfico), al
  incorporarse nuevas áreas de negocio con
  tratamientos distintos según las sensibilidades
  locales
• Estrategia de negocio que en muchos casos,
  constituyen extensiones territoriales del negocio
  que se estaba desempeñando en el país de origen
• ... pero son múltiples las justificaciones para
  dicha internacionalización

INTERNAS
EXTERNAS

• Reducción de costes
• Tamaño mínimo eficiente (1)
• Búsqueda de recursos
• Disminución del riesgo global
• Costes de transacción
• Explotación de recursos y capacidades

• Ciclo de vida de la industria (2)
• Demanda externa
• Pautas del consumidor (3)
• Restricciones legales
• Globalización de la industria

(1) En determinadas actividades es muy difícil
conseguir un tamaño óptimo sólo en el mercado
nacional, por lo que las empresas buscan operando
en otros países, el volumen de ventas necesario
para alcanzar dicho tamaño (2) Estrategia de
diversificación o búsqueda de nuevos mercados
geográficos con mercados en fase de
crecimiento (3) Para situarse cerca de los
consumidores del país de destino, para atender
mejor sus necesidades específicas
35
Proceso de internacionalizacion de empresas La
decisión estratégica

• Etapa I Diagnóstico y Plan de
  Internacionalización
• Planificación estratégica de la penetración o
  expansión en mercados internacionales
• Análisis de mercados (potencial de penetración y
  crecimiento)
• Preparación de planes de negocio y viabilidad
• Diseño de redes de venta y distribución
• Posicionamiento del producto y/o servicio
• Búsqueda y solicitud de financiación multilateral
  y bilateral complementaria
• Planificación fiscal internacional
• Análisis de impacto fiscal de operaciones
  concretas
• Optimización fiscal de la actividad exterior
• Búsqueda de socios en el país
• Búsqueda, presentación y negociación con posibles
  socios y/o alianzas de marketing, distribución,
  tecnología, etc.

36
Proceso de internacionalizacion de empresas La
decisión estratégica

• Etapa II Análisis complementarios y de
  subvenciones
• Búsqueda y obtención de contratos de programas
  internacionales de asistencia técnica o/y
  suministro de bienes
• Gestión comercial de propuestas y ofertas para la
  participación, en consorcio con otras empresas o
  por cuenta propia
• Identificación y negociación de contratos
• De distribución, producción, transferencia
  tecnológica, joint ventures, etc.
• Análisis de oportunidades
• En los procesos de privatización, concesión y
  liberalización de los sectores de
  infraestructuras, energía y servicios

37
Proceso de internacionalizacion de empresas La
decisión estratégica

• Etapa III Implantación y Seguimiento de
  Acciones
• Establecimiento de oficinas de representación,
  filiales y empresas mixtas
• Análisis de opciones legales de establecimiento
  en el extranjero
• Registro, apertura e inicio de contabilidad,
  libros, impuestos, etc.
• Asesoría y/o representación en todo el proceso de
  apertura y consolidación de operaciones
• Constitución de filiales Contable, fiscal,
  mercantil y consultoría en las filiales y
  representaciones en el extranjero
• Diseño de Planes de expansión, propuestas de
  ampliación de negocio, producción, envasado y
  distribución, ...
• Evaluar la posibilidad de adquirir empresas
  locales o distribuidores locales, negociación de
  adquisición, due diligence de inversiones y
  empresas
• Solicitud y obtención de financiación P.e. para
  el apoyo de la UE a la creación de empresas
  mixtas, tomas de participación (JEV, JOP, etc.) o
  para la formación del personal local
• Preparación de planes de negocio y análisis de
  inversiones Para la solicitud de créditos y
  participaciones de capital por instituciones
  internacionales y nacionales
• Estudios de viabilidad de proyectos Financiados
  por fondos nacionales o internacionales (Créditos
  FAD para consultoría, Facilities del Banco
  Mundial, etc.)

38
Proceso de internacionalizacion de empresas
Proceso y consolidación de negocios
internacionales
General

• Motivos
• Defensivas y ofensivas, con patrones que
  recuerden a multinacionales de países avanzados
• Por condiciones económicas rentables para una
  producción de un bien o servicio
• Tipos de expansión
• Vertical para asegurarse el suministro de
  materias primas (expansión vertical hacia atrás),
  o la distribución y venta de bienes y servicios
  (expansión vertical hacia delante). Algunas
  condiciones son
• Existencia de una ventaja competitiva en su
  destino (precios o factores de producción como el
  capital, trabajo o tierra)
• Incertidumbre relativa al suministro y otros
• Horizontal establecimiento de una planta o un
  servicio de distribución fuere de su mercado de
  origen para vender en ese mercado. Deseable por
  los siguientes factores que desaconsejan la
  exportación desde el país de origen
• Barreras proteccionistas
• Costes de transporte elevados
• Oscilaciones desfavorables del tipo de cambio
• Exigencias de adaptación a las peculiaridades de
  la demanda local

39
Proceso de internacionalizacion de empresas
Proceso y consolidación de negocios
internacionales
Potenciales causas por tipología de empresa

• Oligopolio grandes compañías que operan en
  sectores oligopolísticos comienzan a
  internacionalizarse a medida que el mercado de
  origen se empieza a saturar y/o los márgenes de
  beneficio se reducen
• Expansión horizontal mediante adquisiciones
  P.e. BBVA, SCH, Iberia, Iberdrola, Telefónica,
  ...
• Expansión vertical para asegurarse los insumos
  que necesitan P.e. Gas Natural, Repsol
• P.e. Los tres grandes fabricantes de
  automóviles de EEUU (GM, Ford, Chrysler), el
  sector del refresco (Coca Cola y Pepsi), los tres
  gigantes alemanes del sector químico (BASF, Bayer
  y Hoechst) y los grandes bancos de los Países
  Bajos (ABN, AMRO e ING), España (SCH y BBVA), o
  Suiza (Credit Suisse, Swiss Bank y UBS)
• PyMEs (familiares principalmente)
• Patrones horizontales para conseguir nuevos
  mercados apoyándose en sus patentes y tecnologías
  (P.e. Chupa-Chups, Inditex, ...)
• Patrones verticales para asegurarse el
  suministro de insumos y costes de producción
  menores. (P.e. Pescanova, Grupo Tavex e Indo), o
  canales de distribución para productos fabricados
  en España (P.e. Freixenet e Inditex)
• Cooperativas
• Tanto horizontal como verticalmente por razones
  similares a las de las PyMEs familiares

40
Proceso de internacionalizacion de empresas
Estructura de la empresa internacional
Modelos estructurales

• División internacional pura integrar todas las
  actividades internacionales de la empresa en una
  única división que centraliza todas las
  decisiones relativas a actividades exteriores
• Multidivisional varias divisiones (productos o
  áreas geográficas) que se reparten las
  actividades internacionales. Suelen quedar
  centralizadas ID, finanzas o control
• Matricial se combinan productos con áreas
  geográficas y las filiales normalmente dependen
  de dos criterios de autoridad

P.e. Si aumenta la importancia de las ventas
internacionales pero no lo hace la diversidad de
productos, se suele adoptar una estructura
multidivisional por áreas geográficas (la
estructura multidivisional por productos se
aplicaría en caso contrario)
... la decisión del modelo más adecuado depende
de 2 variables 1) la diversidad de productos
vendidos internacionalmente 2) la importancia
relativa de las ventas en el exterior
41
Proceso de internacionalizacion de empresas
Dimensiones de la estrategia internacional
Localización y coordinación de las
actividades Toda empresa que opera en más de un
mercado tiene que tomar decisiones según

• Localización de las actividades (ID, compras,
  producción, marketing, ) en qué países la
  empresa hace qué cosas
• Coordinación de las actividades si la empresa
  funciona como un todo o como empresas
  semi-independientes

• Ejemplos sectoriales
• Aeronáutica altos requisitos de coordinación
  basados en economías de escala. No hay necesidad
  de localización ya que las características de los
  mercados son casi iguales (el mismo tipo de avión
  se puede vender en todo el mundo con mínimas
  modificaciones)
• Telecomunicaciones enorme coordinación a nivel
  mundial (gastos muy altos de ID) y gran
  adaptación a los estándares locales
• Automóvil coordinación media (altos costes de
  ID) y exigencias de adaptación a mercados
  locales
• Alimentación baja necesidad de integración
  (pocas economías de escala) y alta necesidad de
  adaptación a los mercados locales

42
Proceso de internacionalizacion de empresas
Dimensiones de la estrategia internacional
Localización y coordinación de las actividades
y las diferentes características de cada sector
llevan a distintas estrategias

• Estrategia global actividades concentradas en
  cada país, sirviendo desde la base y coordinando
  mediante la estandarización de tareas realizadas
  junto a los consumidores, con productos
  estandarizados en países con menos costes,
  producción global y control centralizado de las
  operaciones y adaptación mínima a consumidores
  (p.e. relojes Seiko, calculadoras Canon)
• Estrategia multinacional centrada en cada país
  que se opera, con diferenciación de
  productos/servicios para satisfacer necesidades
  locales (p.e. Nestlé)

• Estrategia transnacional fuerte coordinación de
  las operaciones en las filiales para lograr
  economías de escala, con respuesta a intereses y
  preferencias locales (Pensar globalmente y
  actuar localmente) (p.e. Ford en Europa con
  fábricas especializadas en 1 o 2 modelos
  distintos)
• Estrategia global con adaptaciones a diferentes
  países actividades descentralizadas en marketing
  y centralizadas en ID, producción, finanzas

... luego es necesario analizar el sector en sus
aspectos territoriales en cuanto a costes y
diferenciación local de productos/servicios
43
Proceso de internacionalizacion de empresas
Dimensiones de la estrategia internacional
Localización y coordinación de las actividades
pero las distintas actividades de la cadena de
valor pueden requerir estrategias diferentes

• ID tiende a estar centralizada o, si se realiza
  en países distintos muy coordinada para que sirva
  a toda la empresa
• Fabricación está algo más localizada. Una
  multinacional suele tener varias plantas y con
  frecuencia adapta (en parte) sus productos a sus
  mercados locales
• Marketing más local, se adapta más a cada
  mercado
• RRHH muy localizadas por los diferentes sistemas
  laborales locales

... y también realizar el análisis desagregado de
la cadena de valor ya que si sus distintas
actividades tienen tamaños eficientes ()
diferentes es posible una estrategia territorial
inferior
() Tamaño a partir del cuál ya no hay más
economías de escala. Toda empresa que está por
debajo corre el riesgo de tener una desventaja en
costes frente a alguien con más volumen
44
Proceso de internacionalizacion de empresas
Dimensiones de la estrategia internacional
Existen diferentes factores de globalización de
una industria en función de la estructura de la
oferta y de la accesibilidad al mercado ...

• Factores de globalización
• Estructura de la oferta
• Estructura competitiva nº de competidores y
  tamaño relativo de los mismos
• Especialización nacional de la industria
  generalizada o especializada
• Accesibilidad al mercado
• Barreras de entrada a mercados nacionales
  cerrados o abiertos
• Similitud de mercados (pautas de la demanda)
  homogéneos o heterogéneos

... que nos indican el Nivel de Globalidad de una
Industria
45
Proceso de internacionalizacion de empresas
Dimensiones de la estrategia internacional
Las alternativas estratégicas para la
internacionalización no sólo dependen de la
globalización de los mercados, sino también de
factores internos a la empresa ...

• Potencial de internacionalización condicionado
  por los factores
• Cultura corporativa internacional
• Capacidad del equipo directivo para desarrollar
  respuestas correctas
• Análisis de la cultura corporativa (no solamente
  ratio Vtas. Internacionales / Vtas. Totales)
• Cuota de mercado relativa en los principales
  mercados
• Capacidad de la fuerza de la empresa en los
  principales mercados

... como es su Potencial de Internacionalización
. Con él podemos tener 9 Alternativas
Estratégicas
() En este modelo no se han recogido otras
opciones relacionadas con la tecnología,
comercialización, gestión de los RRHH o finanzas
46
Proceso de internacionalizacion de empresas
Dimensiones de la estrategia internacional
Una vez seleccionada la alternativa estratégica
podemos analizar las estrategias de entrada en
mercados exteriores ...

• Estrategias de entrada en mercados exteriores
• Exportación La producción se mantiene en el país
  de orígen desde el que se abastecen los mercados,
  y el producto puede sufrir modificaciones según
  el mercado exterior
• Sistemas contractuales
• Licencias un licenciatario exterior compra los
  derechos para fabricar en su país aportando el
  mayor capital
• Franquicia se venden derechos limitados para
  utilizar la marca debiendo cumplir la empresa
  franquiciada unas normas
• Inversión directa en el exterior
• Joint-ventures empresas que actuando en un país
  extranjero no son propiedad absoluta de la
  empresa matriz (incluye cualquier combinación que
  participen más de 2 accionistas)
• Subsidiarias propias crear unidades productivas
  para atender a los mercados locales desde sus
  propios países (se tiene el control de las
  operaciones y se evita la dirección compartida)

... que dependerán de la intensidad de la
penetración que se quiera alcanzar
47
Proceso de internacionalizacion de empresas
Dimensiones de la estrategia internacional
... pero que cada una de ellas tiene sus ventajas
e inconvenientes
VENTAJAS
INCONVENIENTES
Estrategia de entrada
Exportación

• Posibilidad para realizar economías de
  localización y economías de la curva de
  experiencia

• Altos costes de transporte
• Barreras comerciales
• Problemas con agentes locales de marketing

Licencias

• Bajos costes y riesgos

• Falta de control sobre la tecnología
• Dificultad para una coordinación estratégica
  global y para realizar economías de localización
  y de curva de experiencia

Franquicia

• Bajos costes y riesgos

• Dificultad para una coordinación estratégica
  global

Joint-ventures

• Acceso al conocimiento del socio local
• Reparto de costes y riesgos
• Aceptación política

• Falta de control sobre la tecnología
• Dificultad para una coordinación estratégica
  global y para realizar economías de localización
  y de curva de experiencia

Subsidiarias propias

• Protección de la tecnología
• Posibilidad para una coordinación estratégica
  global y para realizar economías de localización
  y de curva de experiencia

• Altos costes y riesgos

48
Proceso de internacionalizacion de empresas
Dimensiones de la estrategia internacional
toda idea exitosa es extrapolable a otro país?
Un negocio exitoso es exportable sí, pero con
ciertos matices

• Claves para implantar con éxito un concepto de
  negocio en otro país
• Identificar las claves del éxito en el mercado de
  origen (y en aquellos en los que se ha
  trasladado)
• Analizar la extrapolabilidad de dicha clave de
  éxito En ocasiones por proximidad a ciertas
  materias primas o a entornos muy específicos
  (p.e. hoteles, su entorno es esencial para el
  éxito y difícilmente exportable)
• Puedo hacerlo por mi cuenta o necesito apoyo de
  la empresa de origen? Empresas que basan su
  ventaja competitiva en tecnología son difíciles
  de exportar si no se dispone de tecnología o know
  how que haga posible la ventaja competitiva
  (recomendable alianza)
• Cómo es su entorno jurídico? compararlo con el
  que se desea desarrollar el proyecto.
  Determinadas situaciones jurídicas favorecen el
  desarrollo de negocios
• Estudiar el mercado en el nuevo enclave Clientes
  y sus hábitos, cultura, alternativas de
  aprovisionamiento, distribución, etc.
• Probar el producto en el nuevo mercado Para
  identificar la necesidad de cambios para
  adaptarse a los gustos locales
• Tener en cuenta el factor tiempo Es posible que
  cualquier emprendedor se lance a desarrollar
  nuestra idea

... por ello es imprescindible un Plan de Negocio
en el que se identifiquen estos aspectos
49
Conclusiones
Grandes errores actuales de la PyMEs vs.
soluciones
Errores
Soluciones
En el siglo XXI la clave está en aprovechar el
potencial organizativo, el talento. No hay
mercados maduros, sino jefes incapaces de
aprovechar lo que tienen

• Fijarse más en el entorno que en el intorno

• No descender a las grandes causas

Si no se trabaja la cultura corporativa, el clima
laboral, la gestión del conocimiento, las
competencias y la compensación, la estrategia es
un mero brindis al sol
El benchmarking no puede ser una excusa para la
falta de imaginación o de atrevimiento

• Tratar de imitar y no de tener una voz propia

Los retos han de ser ilusionantes, apasionantes,
capaces de entusiasmar

• Centrarse en lo intelectual, despreciando lo
  emocional

Son imprescindibles los procesos de participación
de los profesionales a todos los niveles, la
comunicación, el desarrollo de la confianza y un
liderazgo versátil

• Creer que la estrategia se ejecuta sola

... una estrategia casi exclusivamente financiera
y marketiniana, que ignora su capacidad de
liberar el talento colectivo, está destinada a
generar lucro cesante
50
Conclusiones
Las empresas que no tengan una estrategia, sean
grandes o pequeñas, son muy vulnerables y serán
derribadas por los vientos de la competencia en
el corto plazo (Michael Porter)
MUCHAS GRACIAS POR SU ATENCION !!