ESCUELA CUANTITATIVA

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ESCUELA CUANTITATIVA
Consiste en unir el conocimiento de varias
disciplinas al estudio y la solución de un
problema
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UNIR VARIAS DISCIPLINAS
Es un método científico que utiliza todas las
herramientas científicas que proveen un base
cuantitativa para las decisiones administrativas
Ingeniero
Matemático
Científico
Economista
PROBLEMA Manejo de los Inventarios de la
Organización
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ENFOQUE A LA RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS
1 Formular el Problema
2 Construir un modelo matemático para representar
el sistema bajo estudio
6 Poner la solución en operación
3 Derivar una solución del modelo
SOLUCIÓN DE PROBLEMA
4 Probar el modelo y la solución resultante
5 Establecer controles sobre la solución
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ESCUELA ESTRUCTURALISTA

• Análisis de la estructura de la organización

Pone especial atención en los procesos de
autoridad, comunicación y conflicto
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PENSAMIENTO
Una empresa es como un árbol. Hay una parte que
es visible (las frutas) y una parte que es oculta
(las raíces). Si solamente te preocupas por las
frutas, el árbol puede morir. Para que el árbol
crezca y continúe dando frutos, será necesario
que las raíces estén sanas y nutridas. Esto es
válido para las empresas si sólo nos
concentramos en los frutos (los resultados
financieros) e ignoramos los valores escondidos
(el capital intelectual), la EMPRESA no
subsistirá en el largo plazo.
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ORGANIZACIÓN

• Son organismos sociales, orientados al logro de
  objetivos, con una división dada del trabajo.

• Se crean y se mantienen con el objeto de alcanzar
  ciertos objetivos.

• Conjunto de esfuerzos de los individuos que son
  coordinados para alcanzar cosas que no podrían
  conseguirse a través de acciones individuales
  independientes.

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ORGANIZACIONES
Mercados
CAMBIOS
Consumidores
Crean intencionalmente
COMPLEJIDADES
Economía
Negocios
Se recrean Se reconstruyen
INCERTIDUMBRE
Política
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LAS ORGANIZACIONES SON
DINÁMICA
Enfrentan fuerzas proequilibrio y procambio
Tienen su propio proceso de desarrollo
El cambio, la transformación y el movimiento son
por naturaleza propios de su esencia
Enfrentan ciclos de expansión y recesión
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LAS ORGANIZACIONES SON
Sistemas Abiertos
Articulados en estructuras
Política
Economía
Sociales
Culturales
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LAS ORGANIZACIONES SON
El conflicto es consustancial a la organización.
El establecimiento y búsqueda de sus objetivos
implica
CONFLICTIVAS
Oposición Negociación de interesés Habilidad
Política
Imposición entre los intereses de sus diversos
estamentos (obreros, jefe, presidente, etc)
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LAS ORGANIZACIONES SON
COMPLEJAS
Relaciones
Crecimiento
Recursos Humanos
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ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Habilidad y talento
TECNOLOGIA
Factores del diseño Del trabajo

• DECISIONES GERENCIALES
• División del trabajo
• Bases departamentales
• Tamaño Departamental
• Delegación de Autoridad

Estrategia
TECNOLOGIA
FACTORES DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL
Incertidumbre del entorno
Elección Gerencial
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ESTRUCTURA GERENCIA DE LA RUTINA
RUTINA

• Las personas entran a trabajar a las 8. a.m.,
  marcan tarjeta, van a sus puestos de trabajo, y
  comienzan hacer el mismo trabajo que estuvieron
  haciendo el día anterior

SIN ESTAS ACTIVIDADES LA TAREA DE LA ORGANIZACIÓN
NO PODRÍA LLEVARSE A CABO.
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FUNCIONES CONTINUAS-GERENCIA ORGANIZACIONAL
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MECANISMOS DE COORDINACIÓN
COORDINACIÓN VERTICAL

• VERTICAL (controlar-coordinar)
• Referencia jerárquica los problemas siempre a un
  nivel más alto de la organización.
• REGLAS Y PLANES Lo que se busca es que se
  solucionen los problemas. Esto es más fácil
  porque lo que se tiene que hacer es consultar el
  reglamento. Los planes ayudan a la coordinación
  de las actividades de una gran cantidad de
  personas.
• MANEJO DE LA INFORMACIÓN En lugar de sumar
  referencias, reglas o personal, la organización
  mejora su capacidad para hacer llegar la
  información a las personas que toman decisiones.

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COORDINACIÓN HORIZONTAL

• MEMORANDOS Problemas de interpretación.
• INFORMES ESCRITOS
• CONTACTOS DIRECTOS Problema cuando se tiene que
  coordinar a una gran cantidad de personas.
• ROLES VINCULANTES Cuando se tiene que coordinar
  varias unidades.
• EQUIPO DE TRABAJO Existen por un tiempo corto.
• INTEGRADOR DE TIEMPO COMPLETO Busca que el
  personal vinculante se sume como equipo o comité
  permanente.

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RESUMEN LAS ORGANIZACIONES
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ORGANIZACIONES BUROCRÁTICAS
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ORGANIZACIONES BUROCRÁTICAS MAX WEBER
Weber se dio cuenta de que las grandes
organizaciones gubernamentales tenían
características especiales, donde la estructura
del poder estaba definida estrictamente y que
esto era fundamental para el buen funcionamiento
de la organización
ORGANIZACIONES BUROCRÁTICAS
PODER
INTERNALIZACIÓN QUE EL SUBORDINADO DE LAS REGLAS
DE LA ORGANIZACIÓN
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WEBER-BUROCRACIA

• Hay un esquema bien definido en el que cada
  individuo puede tener superiores que lo
  supervisan o le dan órdenes, o bien puede tener
  gente a la cual supervisa o dirigen.
• La autoridad puede ser legal, carismática.
• Quien ejerce la autoridad tiene una
  característica personal que le facilita ejercer
  el poder, es un líder

Jerarquía de autoridad
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ELEMENTOS BÁSICOS DE LA AUTORIDAD
Que el subordinado crea que la orden es
compatible con su interés personal
Que se entienda la comunicación de la orden
ACEPTACIÓN DEL MANDO Aspecto subjetivo
Que se tenga capacidad mental y física para
acatar la orden
Que el subordinado considere que la orden no es
incongruente con el objetivo de la organización
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PODER Y AUTORIDAD
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JERARQUÍACARACTERÍSTICAS DE LA AUTORIDAD
LA AUTORIDAD DESCANSA EN LOS CARGOS DE LA
ORGANIZACIÓN, NO EN LAS PERSONAS
LA AUTORIDAD ACEPTADA POR LOS SUBORDINADOS
LA AUTORIDAD FLUYE HACIA ABAJO DE LA JERARQUÍA
VERTICAL
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AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD
Significa el deber de desempeñar la tarea o
actividad para la que fue designada la persona
SUPERIOR
Responsabilidad
OCUPANTE DEL CARGO
Es el fundamento de la responsabilidad
Autoridad
SUBORDINADO
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TÉCNICA DE DELEGACIÓN DE AUTORIDAD
Delegar la tarea completa
Mantener retroalimentación
DELEGAR AUTORIDAD
Evaluar y recompensar el desempeño
Delegar en la perspectiva adecuada
Proporcionar información adecuada
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CLASIFICACIÓN DE LAS ESTRUCTURAS DE AUTORIDAD
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COMUNICACIÓN Y CONFLICTO
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ESTRUCTURA DE LA COMUNICACIÓN
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ESTRUCTURA DE LA COMUNICACIÓN
Comunicación Horizontal
Instrucciones, órdenes
Intercambio de experiencias y opiniones
Comunicación Vertical
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EL CONFLICTO
El papel de una persona no se corresponde con sus
expectativas
Inadecuada ubicación del personal
EL CONFLICTO SE ORIGINA
Intereses divergentes de subgrupos
Cambio y crecimiento de la organización
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SITUACIONES QUE PROVOCAN CONFLICTOS

• ORGANIZACIÓN ESPECIALIZADA Ejemplo un hospital y
  la relación de los empleados administrativos y
  los médicos.

• ORGANIZACIÓN NO ESPECIALIZADA Los especialistas
  están subordinados a la especialidad de los
  administrativos.

• ORGANIZACIÓN SEMIPROFESIONALES Están
  constituidas por gente que ha estudiado una
  profesión de corta duración. Enfermeras,
  Maestros de Primaria. Estos directivos
  demuestras menor dedicación a la profesión
  (enseñar o cuidar enfermos) poseen mayor actitud
  administrativa

ORGANIZACIÓN DE SERVICIOS Los especialistas
reciben recursos e instrumentos para desarrollar
su trabajo, pero no están bajo el control de la
organización ni son empleados
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MEDIOS DE CONTROL
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TIPOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES
Tendencia de manejar por completo un área de
comportamiento
PENETRACIÓN
COERCITIVAS, UTILITARIAS o NORMATIVAS
MEDIOS DE CONTROL
Es la necesidad de controlar muchas áreas del
comportamiento
AMPLITUD
Las organizaciones coercitivas, buscan mayor
amplitud
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EL CONTROL CONLLEVA UN INTERÉS
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ADMINISTRACIÓN COMO TÉCNICA SOCIAL
Los esfuerzos de un grupo de individuos para
lograr un objetivo común
ORIENTAR
DIRIGIR
CONTROLAR
ADMINISTRACIÓN
TEORÍA NEOCLÁSICA
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ASPECTOS ADMINISTRATIVOS COMUNES A LAS
ORGANIZACIONES
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EFICIENCIA - EFICACIA
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PRINCIPIOS BÁSICOS DE LA ORGANIZACIÓN
DIVISIÓN DEL TRABAJO
ESPECIALIZACIÓN
PRINCIPIOS BÁSICOS DE LA ORGANIZACIÓN
DISTRIBUCIÓN DE LA AUTORIDAD Y LA RESPONSABILIDAD
JERARQUÍA
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DIVISION DEL TRABAJO
LA PRODUCCIÓN
PARA SER EFICIENTE
DIVISIÓN DEL TRABAJO
Productividad
Consiste en descomponer un proceso complejo en
una serie de pequeñas tareas
Especialización
Mejor aprovechamiento
Cada persona pudiera producir la mayor cantidad
posible de unidades dentro de un estándar
aceptable de calidad, objetivo que sólo podría
lograrse mediante la automatización relativa de
la actividad humana, basado en la repetición
constante de la misma tarea
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NIVELES ADMINISTRATIVOS

• Definición de Objetivos
• Planeación
• Dirección
• Control

Directores
INSTITUCIONAL
Gerentes
INTERMEDIO

• Administración de Operaciones
• Supervisión de la ejecución de las tareas y
  operaciones de la empresa

Supervisores
OPERACIONAL
Funcionarios Operarios
EJECUCIÓN DE TAREAS Y OPERACIONES
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CENTRALIZACION VR. DESCENTRALIZACIÓN
DESCENTRALIZACION
CENTRALIZACION
Incida que la facultad de tomar decisiones se
desplaza a los niveles inferiores de la
organización
Significa que la facultad de tomar decisiones se
localiza cerca de la cúpula de la organización
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VENTAJAS DE LA CENTRALIZACIÓN
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DESVENTAJAS DE LA CENTRALIZACIÓN
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CENTRALIZACION -DESCENTRALIZACION
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Diseño Departamental
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CARGOS Y TAREAS
CONJUNTO DE CARGOS
FORMAN UNA SECCIÓN
FORMAN UN DEPARTAMENTO
CONJUNTO DE SECCIONES
FORMAN UNA GERENCIA O UNA DIRECCIÓN
CONJUNTO DE DEPARTMENTOS
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VENTAJAS DE LA DEPARTAMENTALIZACÓN
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DESVENTAJAS DE LA DEPARTAMENTALIZACION
Mientras el departamento de producción tiene por
objetivo la EFICIENCIA
DIVERSIDAD DE OBJETIVOS
CONFLICTO
El departamento de investigación tiene por
objetivo la CREATIVIDAD
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DESVENTAJAS DE LA DEPARTAMENTALIZACION
Departamento de PRODUCCIÓN está pensando en CORTO
PLAZO
DIVERSIDAD DE PERSPECTIVAS TEMPORALES
CONFLICTO
El departamento de PLANIFICACION se orienta en
LARGO PLAZO
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DESVENTAJAS DE LA DEPARTAMENTALIZACION
En el Departamento de PRODUCCIÓN cada persona
hace lo suyo
DISTINTOS GRADOS DE INTERACCIÓN PERSONAL
CONFLICTO
El departamento de PUBLICIDAD la interacción de
las personas es muy importante
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DISEÑO INSTRUMENTAL DEL DEPARTAMENTO
PERSONAS Debidamente seleccionadas, formadas,
motivadas y adoctrinadas en la cultura de la
organización
PERCEPCIONES INDIVIDUALES
DIRECTIVOS Potencialidad de crecimiento, capaces
de aumentar su ámbito de control
OBJETIVOS DEPARTAMENTALES
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CRITERIOS DE LA DEPARTAMENTALIZACÓN
INTERDEPENDENCIA DE LOS PROCESOS
INTERDEPENDENCIA DE FLUJOS DE TRABAJO Producción
y Servicios
INTERDEPENDENCIA DE ESCALA
INTERDEPENDENCIA SOCIALES
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TEORIA GENERAL DE SISTEMAS
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FUNCIONAMIENTO DEL SISTEMA
OPERACIÓN O PROCESAMIENTO
ENTRADAS O INSUMOS
SALIDAS O RESULTADOS
RETROALIMENTACION (FEEDBACK)
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CONCEPTO DE SISTEMAS
Dinámicamente Relacionados
Conjunto de Elementos
Formando una Actividad
Para alcanzar un objetivo
SISTEMA
Para proveer información/energía/materia
Operando sobre datos/energía/materia
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PREMISAS BASICAS DE LA TEORÍA GENERAL DE SISTEMAS
Los sistemas son abiertos es consecuencia del
anterior. Cada sistema que se examine, excepto el
menor o mayor, recibe y descarga algo en los
otros sistemas, generalmente en los contiguos
Los sistemas existen dentro de sistemas cada
sistema existe dentro de otro más grande. 
SISTEMAS
Las funciones de un sistema dependen de su
estructura
Los sistemas abiertos se caracterizan por un
proceso de cambio infinito con su entorno, que
son los otros sistemas. Cuando el intercambio
cesa, el sistema se desintegra, esto es, pierde
sus fuentes de energía. 
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• VARIABLES
• AMBIENTALES NO CONTROLABLES
• Tecnológicas
• Políticas
• Económicas
• Legales
• Sociales
• Demográficas
• Ecológicas
• AMBIENTE GENERAL

PROCESAMIENTO
Elaboración de Mapa Perceptivo
ESFUERZO Empresarial (-Controlable)
ENTRADAS
SALIDAS
RETROALIMENTACIÓN de la información
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TEORIAS Y SISTEMAS
.
59
TEORIAS Y SISTEMAS
La teoría de colas
.
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EMPRESA COMO SISTEMA

• Reacción al ambiente el animal reacciona a su
  entorno, adaptándose para sobrevivir, debe huir o
  si no atacar. La empresa reacciona también,
  cambiando sus materiales, consumidores, empleados
  y recursos financieros. Se puede alterar el
  producto, el proceso o la estructura.

• Procesamiento los animales ingieren y procesan
  alimentos para ser transformados en energía y en
  células orgánicas. En la empresa, la producción
  es equivalente a este ciclo. Se procesan
  materiales y se desecha lo que no sirve, habiendo
  una relación entre las entradas y salidas. 

• Ingestión las empresas hacen o compras
  materiales para ser procesados. Adquieren dinero,
  máquinas y personas del ambiente para asistir
  otras funciones, tal como los organismos vivos
  ingieren alimentos, agua y aire para suplir sus
  necesidades. 

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EMPRESA COMO SISTEMA

• Provisión de las partes partes de un organismo
  vivo pueden ser suplidas con materiales, como la
  sangre abastece al cuerpo. Los participantes de
  la empresa pueden ser reemplazados, no solo de
  sus funciones sino también por datos de compras,
  producción, ventas o contabilidad y se les
  recompensa bajo la forma de salarios y
  beneficios.  

• Organización de las funciones, es la requiere
  un sistema de comunicaciones para el control y
  toma de decisiones. En la empresa, se necesita un
  sistema nervioso central, donde las funciones de
  producción, compras, comercialización,
  recompensas y mantenimiento deben ser
  coordinadas.

• Regeneración de partes las partes de un
  organismo pierden eficiencia, se enferman o
  mueren y deben ser regeneradas o relocalizadas
  para sobrevivir en el conjunto. Miembros de una
  empresa envejecen, se jubilan, se enferman, se
  desligan o mueren. Las máquinas se vuelven
  obsoletas.