INDICE

1
INDICE

1. Competitividad , Prosperidad y desarrollo
2. Capital Humano .Conceptos esenciales.
3. Una estrategia competitiva para Euskadi?
4. Una estrategia para el capital Humano.
5. Conclusiones. Elementos críticos.

2

Competitividad, Prosperidad y Desarrollo (I)
3
Competitividad

• Moda, centro del Debate económico, mal
  entendido, orientado a los marcos
• Macroeconómicos, político, legal.
• COMPETITIVIDAD Cuotas de Mercados (Mundial)
• SUMA CERO
• Políticas Industriales clásicas
• Subsidios (Horizontales, Proteccionistas)
• Contención/Reducción salarial
• Devaluación Moneda
• Favorecer exportaciones protegidas/sostenidas
  Importaciones
• Política económica ? Políticas sociales.

4
Elementos clave ...
COMPETITIVIDAD TERRITORIO
COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL
COMPETITIVIDAD Y PROSPERIDAD
Renta/capita

• Proposición única de VALOR
• Eficiencia
• Rentabilidad

Capital humano
Innovación tecnológica
Stock Capital fijo
PRODUCTIVIDAD
Valor bienes servicios
Capacidad para Movilizarlos
Rec. Naturales, de capital HUMANO
Macroeconomía, Pol, legal, contexto
Sofisticación de Operaciones y Estrategia
calidad del entorno Microeconómico y de Negocio
Fundamentos Microeconómicos
5
Qué es COMPETITIVIDAD?

• Es la PRODUCTIVIDAD (valor por unidad de INPUTS)
  con la que una región, país o espacio determinado
• UTILIZA sus recursos naturales, humanos y
  capital. La productividad determina el estándar
  de vida del
• espacio en cuestión de (salarios, rendimiento
  del capital, recuperación y rendimiento de los
  recursos
• naturales)
• La PRODUCTIVIDAD depende tanto del VALOR de los
  productos y servicios, como de la eficiencia y
  eficacia
• con que son generados.
• No es relevante en que industrias compite un
  espacio concreto para determinar su prosperidad
  si no COMO
• COMPITEN sus empresas (y economía) en dichas
  industrias.
• La Productividad en un espacio determinado es un
  resultado de lo que las empresas (locales y
  externas)
• eligen hacer localmente. La propiedad (local
  o extranjera) es secundaria en términos de
  prosperidad.
• La Productividad de las empresas locales es
  esencial para la COMPETITIVIDAD
• Todo espacio, a lo largo del mundo, compite para
  ofrecer el entorno mas productivo posible para el
  
• desarrollo empresarial y de negocios.
• Los sectores público y privado deben jugar
  papeles diferenciados pero íntimamente alineados
  e

CAPITAL HUMANO Y DESARROLLO. Jon Azua
(www.enovatinglab.com) Iñaki Azua (www.uliker.com
)
6
Competitividad y empresa

• La localización tiene un inevitable impacto en
  la competitividad de la empresa
• Las empresas dependen del contexto competitivo
  (diamante, cluster) en que operan, especialmente
  a largo
• plazo.
• Parte de la estrategia de la compañía es mejorar
  el contexto

• Competitividad de una empresa
• Productividad global de la cadena de valor de la
  empresa en
• una unidad de negocio que puede expandirse
• en múltiples localizaciones, con relación
• a los costes.

• Competitividad de una localización.
• Productividad con la que los negocios (empresas,
  subsidiarias)
• que operan en la localización pueden utilizar
  la mano de obra
• y los materiales.
• Lo globalizable está al alcance de todos
• y deja de ser diferencial.

CAPITAL HUMANO Y DESARROLLO. Jon Azua
(www.enovatinglab.com) Iñaki Azua (www.uliker.com
)
7
Innovación y Estándar de Vida
Prosperidad
Competitividad
Productividad
Capacidad Innovadora
8
Un esfuerzo proactivo ...

• PROSPERIDAD HEREDADA
• La prosperidad heredada se deriva de la venta de
  
• recursos naturales o propiedades heredadas.
• Esta prosperidad se ve limitada por la CANTIDAD
• de recursos disponibles y es, por tanto,
  LIMITADA.
• Provoca, como objetivo, la Distribución de la
• riqueza existente y genera luchas entre grupos de
  
• poder por aumentar SU CUOTA. Lo que unos
• ganan, lo pierden otros.
• Favorecen politicas y prácticas improductivas de
• supervivencia
• Suelen generar esquemas de subsidios

• PROSPERIDAD CREADA
• La prosperidad proviene de la generación de
• productos y servicios de VALOR
• La prosperidad es ilimitada, basada en la
  capacidad
• de innovar y la productividad de los agentes que
• operan en la economía en cuestión.
• El mayor reto es generar las condiciones EL
• ESPACIO para la Innovación y la PRODUCTIVIDAD
• Personas y empresas son los principales actores
• de la ECONOMIA
• Los Gobiernos deben CREAR condiciones
• posibilitadoras del desarrollo de una plataforma
• competitiva

9
Descomponer la PROSPERIDAD
PRODUCTIVIDAD LABORAL
UTILIZACION LABORAL
Poder adquisitivo DOMESTICO

• Capacidades
• Stock Capital
• Crecimiento Factor
• Productividad TOTAL

• Impuestos consumo
• Nivel competencia Mercado
• Local
• Eficiencia empresas
• Locales

• Horas trabajadas
• Desempleo
• Ocupación/Empleabilidad
• Perfil Demográfico

Renta
Prosperidad
10
Contexto para la Estrategia y Rivalidad
corporativas
Gobiernos

• Contexto local y marcos
• reguladores favorecedores de
• la productividad (incentivos,
• inversión de capital, propiedad
• intelectual)
• Sistemas de financiación e
• incentivación a través de
• Instituciones basadas en la
• excelencia y la meritocrácia
• Competencia local/rivalidad

CONDICIONES FACTORES (inputs)
CONDICIONES DEMANDA

• Clientes/Consumidores locales
• sofisticados
• Necesidades del consumidor local
• que se anticipan a otros mercados.
• Demanda especializada de nicho.

CONDICIONES DEMANDA

• Presencia y disponibilidad de Inputs
• especializados y de alta calidad al servicio
• de las empresas
• Recursos Humanos
• Capital
• Infraestructura física
• Infraestructura Administrativa e
• Institucional
• Infraestructura de la Información
• Infraestructura Científica y
• Tecnológica
• Recursos naturales

Industrias Soporte y Relacionados

• Industrias en actividades u negocios
  relacionados
• Redes y clusters y no empresas o sectores
  aislados

CAPITAL HUMANO Y DESARROLLO. Jon Azua
(www.enovatinglab.com) Iñaki Azua (www.uliker.com
)
11
Qué crea competitividad?

• Capacidad microeconómica.
• la base ultima de la competitividad reside en la
  capacidad y sofisticación de las empresas
• la productividad con que las empresas operan
  depende en gran medida de la capacidad del
  entorno
• empresarial -el diamante.
• .
• La competencia local intensa es fundamental para
  la competitividad. Proteger a las empresas de la
• competencia perjudica mas que ayuda.
• Múltiples niveles geográficos influyen en la
  competitividad
• ciudades
• regiones subnacionales
• los vecinos
• El contexto macro/político/legal/social también
  importa y debe estar integrado con lo micro.
• Historia (legado) moldea el entorno
  microecnómico así como las actitudes locales
  respecto a la
• competitividad.

CAPITAL HUMANO Y DESARROLLO. Jon Azua
(www.enovatinglab.com) Iñaki Azua (www.uliker.com
)
12
Integrando las Reformas (Estrategias) Macro y
Microeconómicas
Politicas Macroeconómicas necesarias pero
ni suficientes ni creadoras de una estrategia
diferenciada y UNICA
La politica Microeconómica es indispensable para
aumentar el nivel de prosperidad sostenible
Crear oportunidades para la Productividad
Necesarias para alcanzar productividad
Reformas Microeconómicas
Reformas Macroeconómicas
Crecimiento de la Productividad permita el
crecimiento economico
13
Integrando Politicas Económicas y Sociales
Objetivos económicos
Objetivos Sociales
Generar una RED/Plataforma SOCIAL
Mas allá de la Equidad/ Justicia social
Educación
Vivienda
Bienestar social
Salud
Base competitiva
COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL
Politicas Públicas
VALORES Empresariales

• Elevar niveles competenciales
• Mayor formación
• Seguridad/Higiene Laboral
• Igualdad oportunidades
• Sustenteabilidad
• Salud

Actitud Innovadora- Emprendedora
14
Entorno microeconómico empresarial (CCEDER-MOC)
Industria/ 5 fuerzas
Empresa/ Cadena de valor
Cluster en el caso vasco
Politica, Historia, localización, Instituciones
Diamante
Economía Mundial p.e. OMC,FMI
Competencia global
Empresa global
Plat. Vasco Aquitana
Cluster Trans-nacional
Regiones Transfronterizas p.e. UE, Nafta
Competencia multidomestica
Empresa multinacional
Resto Tendencias
Empresa nacional
Cluster nacional
Nación p.e. Parlamento Nacional
Competencia nacional
Euskadi
Espacio clave
Estado/región/ ciudad p.e Gobierno autónomo
Cluster local
Competencia local
Empresa local
Cada Uno Territorios vascos
15
(No Transcript)
16
Procesos colaborativos
ADMINISTRACION
EMPRESA
Regulador
Regulación
Promotor
Competidor
Cliente
Financiación
Recaudador
Acompañante
Representante
ENTORNO
Comunidad
Infraestructuras
Recursos
Cultura
17
Clusterizar la economía Economía y Territorio
Comercio local, atención sanitaria, otros
servicios
Relaciones Públicas y Servicios Investigación de
Mercado
Tour-operadores
Agencias de Viaje
TICS
Suministradores de productos
Atracciones y actividades
Transporte local
Restauración
Aerolíneas, cruceros lujo
Infraestructuras
Servicios de mantenimiento
Hoteles
Agencias Públicas Consejería, Dptos Diputaciones,
Áreas Municipales Ministerio
Instituciones educativas Escuelas de
hostelería Facultad de Turismo
Grupos industriales Cadenas hoteleras
18
Nuevos indicadores ...
CAPITAL HUMANO Y DESARROLLO. Jon Azua
(www.enovatinglab.com) Iñaki Azua (www.uliker.com
)
19
En competitividad todo importa ...
COOPETENCIA
LOCALIZACION
Estrategia Clusterización ECONOMIA
Qué HACE que un ESPACIO/Territorio Sea
COMPETITIVO?
PROCESOS COLABORATIVOS
Qué es COMPETITIVIDAD?
INNOVACION
Qué posibilita una EMPRESA COMPETITIVA?
Construir desde lo que se tiene y se sabe
No abandonar NINGUNA INDUSTRIA, Mejorarla/Hacer
las cosas de otra forma
DIAMANTE COMPREHENSIVO
Crear prosperidad vs prosperidad Heredada
PROPOSICION VALOR
Todos responsables/todo importa!
Mayores diferencias dentro de los países
Plantear Agenda Social como ECONOMICA y
COMPETITIVA!
Nuevas Agendas para Nuevos Retos y Soluciones
Descomponer el PIB para actuar sobre los
resortes reales
Nuevos empresarios
Multinivel Geográfico/Político y Económico Hacia
arriba/Hacia abajo. Vecindad
Nuevos Gobiernos y Gobernantes
ESPACIOS COMPETITIVIDAD
20
Capital Humano. Conceptos esenciales (II)
21
Capital Humano y Desarrollo
Competitividad
Productividad
Es la productividad con que una región, país,
espacio determinado usa sus recursos naturales,
humanos y capital
Determina el nivel de vida de un espacio
Eficacia Eficiencia
Relación público - privado
Productividad
Motores
Entorno productivo
Saber Competencia
Capacidad micro económica Entorno
macroeconómico Competencia local Historia,
Cultura
Resultante Creativo generador de Riqueza y
Bienestar
Es el resultado de lo que las empresas hacen
Personas Empresas
Gobierno Plataforma Competitiva
CAPITAL HUMANO Y DESARROLLO. Jon Azua
(www.enovatinglab.com) Iñaki Azua (www.uliker.com
)
22
Capital Humano y Desarrollo
Peter Drucker. La innovación es la competencia
central de la empresa moderna competitiva. Tiene
que establecerse en el corazón de la organización
desde el principio, alimentarse continuamente con
inversiones y apoyo ejecutivo, y debe
transformarse sistemáticamente en valor para la
firma. Tom Peters. En un mundo de cambio rápido
e incluso explosivo, las empresas tienen que
construir una organización comparativamente
dinámica que reúna a los clientes, empelados y
socios estratégicos en busca de relaciones,
productos y ambientes de trabajo que creeen gran
entusiasmo, creatividad y satisfacción. Jerry
Porras y James Collins. Las empresas más
antiguas, veteranas, no sólo pueden encontrar un
lugar en la nueva economía sino que hasta pueden
encabezarla, si han establecido una poderosa
filosofía corporativa basada en las historias y
leyendas de la empresas, que se utilice para
acostumbrar a todos los empleados a un modelo de
comportamiento acorde con esa filosofía. Michael
Porter. La prosperidad competitiva de una empresa
es función de la combinación de fuerza, energía y
competencia de sus proveedores, clientes,
competidores actuales y competidores en potencia,
incluyendo entre estos últimos a los más
peligrosos competidores que no se esperaban,
provenientes de un campo enteramente distinto,
que ofrecen una nueva categoría sustitutiva de
productos.
23
Capital Humano y Desarrollo

• Capital intelectual
• Es la posesión de conocimientos, experiencia
  aplicada, tecnología organizacional, relaciones
  con clientes y destrezas profesionales que dan a
  la empresa una ventaja competitiva en el
  mercado.
• Conceptos de capital intelectual
• El capital intelectual es información
  complementaria de la información financiera, no
  información subordinada.
• El capital intelectual es capital no financiero y
  representa el salto escondido entre valor de
  mercado y valor en libros.
• El capital intelectual es una partida del pasivo,
  no del activo. Esto significa que el capital
  intelectual es una cuestión de deuda que se debe
  tratar de la misma manera que el capital
  accionarial, y que se toma prestado de los
  interesados, esto es, los clientes, los empleados
  y demás.

24
Capital Humano y Desarrollo
Empresa
Capital intelectual
Capital financiero
Activos tangibles
La capacidad de generar un alto rendimiento
económico de forma continuada
Plantas y bienes de equipo necesarios para las
actividades de la empresa
Capital humano
Capital del cliente
Capital estructural
La profundidad (penetración), amplitud (cobetura)
y unión (fidelidad) de la empresa
Competencias organizacionales para satisfacer las
necesidades
Aptitud de los individuos para ofrecer soluciones
a los clientes mercado
25
Capital humano
Activos comerciales
Recursos Humanos
Activos intelectuales
Activos físicos
Dinámica
Propiedad intelectual
Valor económico añadido (EVA)
IC
Capital estructural
Principales valores ocultos
Activos tangibles
Activos organizacionales
26
Capital Humano
Capital humano Todas las capacidades
individuales, los conocimientos, las destrezas y
la experiencia de los empleados y directivos de
la empresa se incluyen en el capital
humano. Es la combinación de
conocimientos, habilidades, inventiva y capacidad
de los empleados individuales de la empresa para
llevar a cabo las tareas que tienen asignadas.
Incluye igualmente, los valores de la empresa, su
cultura y su filosofía ...
 
27
Capital Humano

1. Competencias o habilidades colectivas. Reflejan
   el talento de los individuos, colegas o equipos
   que se apoyan en las competencias mutuas.
2. Comunidades de práctica profesional. Las
   organizaciones se componen de comunidades y estas
   comunidades de práctica profesional han sido
   reconocidas como parte de la vida empresarial.
3. Capital social. Lo que transforma a los
   trabajadores en colegas es el capital social. Es
   el stock de conexiones activas entre las
   personas, la confianza, l conocimiento y
   entendimiento mutuo y los valores y
   comportamientos compartidos que hacen posible la
   actividad cooperativa.

28
Capital Estructural
Capital estructural El Capital Estructural hace
referencia a los equipos, programas, bases de
datos, estructura organizacional, patentes,
marcas, y todo lo que forma parte de la capacidad
organizacional que sostiene la productividad de
sus empleados. Cuanto mejor sea el capital
estructural de la empresa, tanto mejor será el
capital humano de la misma. Es la
infraestructura que incorpora, forma y sostiene
el capital humano.
patentes
estructura organizacional
equipos
marcas
bases de datos
programas
29
Capital Estructural

• Capital estructural. Clases
• Capital organizacional es la inversión de la
  empresa en sistemas, herramientas y filosofía
  operativa que acelera la corriente de
  conocimientos a través de la organización lo
  mismo que hacia fuera, a los canales de
  abastecimiento y distribución. Es la competencia
  sistematizada, empaquetada y codificada de una
  organización, lo mismo que los sistemas de
  multiplicar la eficiencia de esa capacidad.
• Capital innovación es la capacidad de renovación
  y los resultados de la innovación en forma de
  derechos comerciales protegidos, propiedad
  intelectual y otros activos intangibles y
  talentos usados para crear y llevar rápidamente
  al mercado nuevos productos y servicios.
• Capital proceso son los procesos de trabajo,
  técnicas (tales como ISO 9000) y programas para
  empleados que aumentan y fortalecen la eficiencia
  de producción o la prestación de servicios. Es el
  conocimiento práctico que se utiliza en la
  creación continua de valor

30
Capital Clientes
Capital Clientes Mide la fuerza y lealtad de
los clientes de la empresa. Se incluyen las
medidas de satisfacción de los clientes, la
permanencia en el tiempo de los mismos, el índice
de rotación de los clientes, su integración con
la empresa, su sensibilidad a los precisos, etc.
Plataforma de Valor La fusión de los tres tipos
de capital, junto con la gestión del conocimiento
produce el resultado deseado una Organización
bien concertada y balanceada que rinda el mejor
capital financiero posible (VALOR)
CAPITAL HUMANO CAPITAL ESTRUCTURAL CAPITAL
CLIENTE CAPITAL INTELECTUAL
31
Capital Intelectual. Objetivos
Valida la capacidad de la Organización para
alcanzar sus METAS
Optimiza la Gestión del CONOCIMIENTO

Ayuda a Desarrollar la INNOVACIÓN
Permite calcular el VALOR de la empresa
Desarrolla la capacidad para Gestionar el CAMBIO
Incrementa y potencia la POSICIÓN COMPETITIVA
de la empresa
32
Algunos Principios de Management del Capital
Intelectual

• Las empresas no son dueñas de los capitales
  humano y cliente comparten la propiedad del
  primero con sus empleados y de este último con
  sus proveedores y clientes.
• 2. Para administrar y desarrollar el capital
  humano, las empresas deben despojarse de todo
  sentimentalismo y reconocer que ciertos
  empleados, aunque inteligentes y talentosos, no
  representan ventajas la riqueza se crea en torno
  de destrezas y talentos que son propios en el
  sentido de que nadie los hace mejor, y
  estratégicos puesto que su trabajo crea el valor
  por el cual pagan los clientes
• 3. El trabajo intelectual es trabajo a la
  medida del cliente.
• 4. Para crear capital humano utilizable, la
  empresa debe fomentar el trabajo en equipo, las
  comunidades de práctica y otras formas de
  aprendizaje social.

Trabajo en Equipo
Comunidades de Práctica
Aprendizaje Social
CAPITAL HUMANO
33
Gestión del Conocimiento
Concepto   Webster el CONOCIMIENTO es el
producto o resultado de ser instruido, el
conjunto de cosas sobre las que se sabe o que
están contenidas en la ciencia.   No obstante,
existe un concepto práctico que define el
CONOCIMIENTO como la capacidad de resolver un
conjunto de problemas con una efectividad
determinada.   Así, tratar con conocimientos, es
hablar de problemas y soluciones.  
CONOCIMIENTO
Problemas Soluciones

34
Gestión del Conocimiento
35
Conocimiento
LAS VARIABLES DE CONTROL PARA LA GENERACIÓN DE
CONOCIMIENTO COMPETITIVO
Mejora en Actividades
Mejora de las Operaciones
Mejor Servicio
Ciclo externo del Conocimiento
Aumento de la ventaja competitiva
Creatividad
Resolución de Problemas
Ciclo Interno del Conocimiento
Aprendizaje
Problemas
Aumento de la base de conocimientos
Innovación
Generación de nuevas ideas
Retos
36
Gestión del Conocimiento
Modelo de generación de conocimiento
Liderazgo
Compartir
Crear
Aplicar
CONOCIMIENTO ORGANIZACIONAL
Medición
Cultura
Identificar
Organizar
Recopilar
Adaptar
Procesos
Facilitadores
Procesos
37
Gestión del Conocimiento
Crear Conocimiento. Procesos
Actitud Pro-Activa de los Empleados
Cuestionar Supuestos
Innovación
Procesos
Visión Sistemática
Creatividad
Visiones Compartidas
Trabajo en Equipo
38
Gestión del Conocimiento
Crear Conocimiento. Organización
.
Memoria Organizacional
ORGANIZACION
Mecanismos de Transmisión y Difusión del
Conocimiento en toda la Organización
Mecanismos de Aprendizaje de Errores
Mecanismos de Captación de Conocimientos del
Exterior
39
Innovación
Innovación
CAMBIO. La innovación es un proceso de
utilización del conocimiento dirigido a
introducir el cambio en la empresa. SOLUCIONES.
La innovación es la creación e introducción de
soluciones originales para las nuevas o ya
identificadas necesidades. PROBLEMAS. La
Innovación es el origen principal de los
problemas. Este proceso de resolución de
problemas produce aprendizaje, y el aprendizaje
aumenta la base de los conocimientos.
Innovación
Problemas Solución Problemas
Aprendizaje
Conocimiento
INNOVAR ES HACER COSAS, VIEJAS O NUEVAS, PERO DE
DISTINTA MANERA.
40
Tipología de Innovaciones
Radical
Revolucionaria
No estructurado
Arquitectura del problema
Incremental
Extensiva
Estructurado
Baja
Alta
Variedad del problema

• Estructurado / baja variedad innovación
  incremental
• Estructurado / alta variedad innovación
  extensiva
• No estructurado / baja variedad innovación
  radical
• No estructurado / alta variedad innovación
  revolucionaria

41
Innovación
Lo que queda por hacer!
42
Innovación
Capital Humano Capital Estructural
43
Creatividad
La creatividad debe estar orientada a la acción,
lo que lleva a hablar de creatividad como
imaginación estructurada que supone que las
personas realizan una tarea que genera una nueva
realidad (objeto, operación, diseño, etc.)
NIÑO
Por qué no puedo tocar las estrellas? Ingenuidad
Futuro, apertura a saber, cuestionar,
anticiparse a ...
ADULTO
Porque no! Ortodoxia Pereza, rigidez
intelectual, tradición, pasado
QUE PENOSO CONTRASTE ENTRE LA RADIANTE
INTELIGENCIA DEL NIÑO Y LA DEBIL MENTALIDAD DEL
ADULTO MEDIO S. Freud.
CAPITAL HUMANO Y DESARROLLO. Jon Azua
(www.enovatinglab.com) Iñaki Azua (www.uliker.com
)
44
Creatividad
Polaroid
Creatividad / Innovación
Industria Suiza de Relojes
Antes Suiza domina el mercado mundial de
relojes (en todas las gamas)
SUIZA SWATCH Atractivo emocional Sueño,
Fantasía Recupera Industria Suiza
SUIZA 0 gama baja 3gama media 97gama alta
JAPON Citizen, Seiko Dominan ese 97
Después
CAPITAL HUMANO Y DESARROLLO. Jon Azua
(www.enovatinglab.com) Iñaki Azua (www.uliker.com
)
45
Competencias
Conjunto de conocimientos, habilidades y
capacidades que se deben aportar a un trabajo
para realizarlo con el adecuado nivel de
eficiencia.
Cualidades
Conocimientos
Competencias
Habilidades
Poder
Querer
Saber
Trabajo
46
Competencias
Estas COMPETENCIAS deben analizarse, por fin,
desde tres perspectivas de gestión para aplicar
la ESTRATEGIA de la EMPRESA
ADQUISICIÓN cómo se facilita o proporciona a las
empresas las competencias necesarias
COMPETENCIAS
ESTIMULACIÓN cómo se movilizan y se motivan las
competencias preexistentes para alcanzar los
objetivos
DESARROLLO cómo evolucionan las competencias para
adecuarse a los cambios estratégicos
47
Capital Humano
OCDE La medida del Capital Humano en la
Organización es un proceso lleno de peligros,
expuesto a riesgos de grandes incertidumbres y
fraude, a menos que se llegue a un acuerdo
general sobre la intención, sistema métrico y
valor
48
Los estudios Gallup

1. Satisfacción general cuál es su grado de
   satisfacción con (nombre de la empresa) como
   lugar de trabajo?
2. Sé lo que se espera de mí en el trabajo.
3. Dispongo de los materiales y equipo necesario
   para llevar a cabo mi trabajo correctamente.
4. Siempre tengo la oportunidad de trabajar en
   aquello que hago mejor.
5. En la última semana he recibido muestras de
   reconocimiento o elogio por haber realizado un
   buen trabajo.
6. Mi jefe, o alguien de mi centro de trabajo, se
   preocupa de mí como persona.
7. Hay una persona en mi centro de trabajo que
   fomenta mi desarrollo profesional.
8. En mi área de trabajo parece que las opiniones se
   tienen en cuenta.
9. La misión / propósito de mi compañía me hace
   sentir que mi trabajo es importante.
10. Mis colegas de trabajo están comprometidos en
    realizar un trabajo de calidad
11. Tengo un amigo íntimo en el trabajo
12. En los últimos seis meses una persona del centro
    de trabajo me ha hablado de mis progresos.
13. Este último año he dispuesto de oportunidades en
    el trabajo para aprender y crecer

49
Los estudios Gallup

• MUESTRA
• En conjunto, el estudio abarcó a 105.680
  respuestas de los empleados individuales al
  cuestionario y a 2.528 unidades de negocio, a un
  promedio de 42 empleados por unidad de negocio y
  a 90 unidades de negocio por compañía.
• CONSECUENCIAS
• El aumento del beneficio real hace que aumente la
  cotización de la acción
• El crecimiento sostenible hace que aumente el
  beneficio real
• Los clientes fieles hacen que aumente el
  crecimiento sostenible
• Los empleados comprometidos hacen que aumente la
  fidelidad del cliente
• La gente adecuada asignada a la tarea adecuada
  con los jefes adecuados hace que aumente el
  compromiso de los empleados

50
Los estudios Deloitte Touche
Puntos del cuestionario de Deloitte Touche

• Establecimiento de los salarios de entrada
• La compañía acepta la existencia de diferencias
  significativas en los salarios base de puestos
  similares para reclutar personal del máximo
  talento
• Medición del rendimiento de los empleados
• Hasta qué punto se mide el rendimiento de los
  empleados en cuanto al desarrollo de nuevas
  competencias?
• Hasta qué punto se mide el rendimiento de los
  empleados en cuanto al cumplimiento de los
  estándares de productividad?
• Hasta qué punto se mide el rendimiento de los
  empleados en cuanto a garantizar la calidad?
• Mejora de la productividad
• Se diseñan flujos de trabajo que fomentan la
  cooperación y efectividad entre grupos de trabajo
• Las inversiones en programas de formación son una
  de las primeras cosas a restringir cuando la
  compañía tiene que reducir gastos
• Los empleados tienen fácil acceso a los
  mecanismos que la compañía emplea para
  comunicarse (por ejemplo, intranet, correo
  electrónico, tablón de anuncios, reuniones)

51
Los estudios Deloitte Touche
Puntos del cuestionario de Deloitte Touche

• Gestión del talento
• La compañía ha identificado los puestos de
  trabajo cruciales, y a los potenciales sustitutos
  para los ocupantes de los mismos.
• Los empleados disponen de múltiples oportunidades
  para desarrollar su carrera profesional dentro de
  la compañía
• Se ha identificado a los empleados con mayor
  rendimiento de la compañía con objetivos de
  retención, planificación de sucesión y desarrollo
  de carrera profesional
• Rendimiento de los premios
• Hasta qué punto los planes de pago de incentivos
  a los empleados (no ejecutivos) están propiciados
  por el rendimiento individual?
• Hasta qué punto los planes de pago de incentivos
  a los empleados (no ejecutivos) están propiciados
  por el rendimiento global de la compañía?
• Hasta qué punto los planes de pago de incentivos
  a ejecutivos están propiciados por el rendimiento
  individual?
• Hasta qué punto los planes de pago de incentivos
  a los ejecutivos están propiciados por el
  rendimiento global de la compañía?

52
Los estudios Deloitte Touche
Puntos del cuestionario de Deloitte Touche

• Comunicación estratégica
• Las actividades de comunicación transmiten
  información a los empleados sobre la satisfacción
  de los clientes
• Las actividades de comunicación transmiten
  información a los empleados sobre los
  competidores clave y las últimas tendencias del
  sector
• Las actividades de comunicación proporcionan a
  los empleados un conocimiento de la estrategia de
  la compañía y de su comportamiento económico

53
Los estudios Deloitte Touche
Diferencia en el ratio del valor de mercado sobre
el valor contable
Vinculadas a la orientación de mercado de capital
humano 5 - 15
Prácticas 33 - 43
Aplicables en todos los casos 28
Perfil de empresa () 17
Otros factores de la empresa 40 - 50
() Ingresos, orientación de mercado, cultura de
la organización y número de países en los que
opera la empresa
54
Los estudios Vatson - Wyatt
Veintiuna actividades de gestión de personal
surgidas de los estudios del índice del capital
humano

1. Plantear la selección y retención de personal
   como una misión crucial
2. Contratar individuos que estén capacitados para
   trabajar a pleno rendimiento inmediatamente
   después de su contratación
3. No es suficiente que sea un magnífico lugar para
   trabajar. Su empresa tiene que ser conocida como
   un magnífico lugar para trabajar
4. Involucrar a los empleados en el proceso de
   selección
5. Concentrarse en los aspectos básicos las
   personas tienden más a parecerse que a
   diferenciarse
6. Vincular la retribución al rendimiento
7. Exigir que el director general tenga una
   participación significativa de la compañía
8. Ofrecer de forma general incentivos importantes
   en acciones de la compañía
9. Armonizar la remuneración de los empleados
10. No tratar los beneficios sociales como algo
    marginal o secundario

55
Los estudios Vatson - Wyatt
Veintiuna actividades de gestión de personal
surgidas de los estudios del índice del capital
humano

1. Tener presente que la satisfacción del empleado
   es crucial para alcanzar cualquier objetivo de la
   empresa
2. Minimizar las diferencias debidas al status
3. Organizar las tareas de forma flexible
4. No subestimar la importancia fundamental del
   líder
5. Aprender a gestionar el cambio
6. No dar por sentado que los empleados ya no se
   preocupan por su seguridad en el puesto de
   trabajo
7. Ser prudente en la formación de desarrollo
   profesional
8. Comunicar de forma abierta y sincera
9. Permitir que los empleados compartan
   conocimientos, sacando partido de la tecnología
10. Tener cuidado en implementar el feedback 360º
11. Médico, cúrate a ti mismo el rol de recursos
    humanos

56
Los sistemas eficaces de medición de actuación
hacen que las personas se sientan bien consigo
mismas, y la autoestima es la clave de la
productividad
Metodología ROI
57
Cambio de paradigma en la política y prácticas
del capital humano
Basadas en la actividad
Basadas en los resultados

• Características
• La empresa no tiene necesidad de programas de
  RRHH
• No se evalúa el rendimiento de la actividad
• No hay objetivos específicos mesurables
• No se prepara a los participantes en el programa
  de RRHH para que logren resultados
• No se prepara el entorno de trabajo para que
  apoye la implementación
• No se crea una relación de colaboración
• No se miden los resultados ni se realizan
• La planificación y la comunicación se centran en
  la actividad

• Características
• Los programas de RRHH están vinculados a
  necesidades específicas de la empresa
• Evaluación de la efectividad de la actividad
• Objetivos específicos de conducta y de impacto
  sobre la empresa
• Se comunican las expectativas de resultados a los
  participantes en el programa de RRHH
• Se prepara el entorno de trabajo para que apoye
  la implementación
• Se establece una relación de directivos clave de
  colaboración con los directivos y clientes clave
• Medición de resultados y análisis coste-beneficio
• La planificación y la comunicación se centran en
  el rendimiento

58
Metodología ROI

• La metodología ROI se ha perfeccionado a lo largo
  de un período de treinta años.
• Más de dos mil organizaciones del sector privado
  han implementado oficialmente la metodología ROI.
• Más de doscientos organismos gubernamentales han
  puesto en práctica la metodología ROI.
• Cada año se realizan unos cinco mil estudios que
  utilizan la metodología ROI.
• Cien estudios de la metodología ROI son
  publicados cada año.
• Más de dos mil individuos han sido cualificados
  para implementar la metodología ROI en sus
  organizaciones.
• La metodología ROI se ha implementado en cuarenta
  países.
• Se han escrito quince libros para apoyar el
  análisis del ROI, dos de ellos han obtenido
  premios.
• Se ha formado una red compuesta por seiscientos
  profesionales para compartir información.
• La metodología ROI puede implementarse con el
  cuatro o el cinco por ciento del presupuesto de
  recursos humanos.

59
Medidas más frecuentes del capital humano

• Innovación y creatividad
• Innovación
• Creatividad
• Actitudes de los empleados
• Satisfacción de los empleados
• Identificación con la organización
• Compromiso de los empleados
• Estabilidad de la fuerza de trabajo
• Aumento de puestos de trabajo
• Rotación y despidos
• Capacidad de los empleados
• Experiencia
• Aprendizaje
• Retribución
• Competencias
• Nivel de formación
• Inversión en capital humano
• Inversión del departamento de recursos humanos
• Inversión total en capital humano

• Productividad
• Productividad de la unidad
• Productividad bruta
• Perfil del personal
• Demografía
• Creación de puestos de trabajo y reclutamiento
• Aumento de puestos de trabajo
• Fuentes y efectividad e la selección de personal
• Eficiencia de la selección
• Retribución y beneficios sociales
• Retribución
• Beneficios sociales
• Retribución variable
• Propiedad de la empresa por parte de los
  empleados
• Cumplimiento de la normativa y seguridad
• Quejas y reclamaciones
• Acusaciones y pleitos
• Salud y seguridad
• Relaciones con los empleados

60
Capital Intelectual

• NO ES PARA LOS CONCEPTUALMENTE TIMIDOS. Aún
  cuando intangible y a menudo escondido a la
  mirada de la Administración, el CAPITAL
  INTELECTUAL es esencial para la prosperidad a
  largo plazo de las organizaciones en la era del
  conocimiento.
• Saint-Onge

61
Una EUSKADI COMPETITIVA? Estrategia País y
Estrategia Capital Humano (III)
62
Factores de competitividad exigibles al territorio
El dinamismo de la economía mundial está
propiciando rápidos procesos de cambio tanto en
los Gobiernos y sus Administraciones como en las
Empresas y los miembros que las conforman.
CONOCIMIENTO - COMPETENCIA - CONECTIVIDAD
Nuevas Areas Base
GLOBALIZACIÓN
- Globalizar la Innovación - Reorganizarse para
la globalización - Estandarización global -
Modelos globales - Aprovisionamiento global -
Producción global - Liderazgo desde cualquier
lugar
COOP. LOCAL
NETWORK CLUSTERS
- Cohesión Interna - Magnetismo (atracción
flujos)
- Redes vivas - Cultura productiva -
Auto-organización
63
Un nuevo reto para los Gobiernos Nuevos
paradigmas?
Un nuevo Sistema Educativo
Las Nuevas Administraciones Públicas
Innovación Empresarial
Espacios Innovadores Para la Economía Creativa y
la Sociedad en BIENESTAR
Espacios de COMPETITIVIDAD
Estado social Bienestar
COMPETITIVIDAD
Desarrollo sostenible
Globalización
Gobernanza y Democracia
64
Desde una Base real
Reinventar Gobiernos más allá del e-Government

• Salud
• Ocio
• Educación
• Bienestar
• Eco-Cultura
• Info-Sociedad

Incremento Edad y Calidad de vida
Apertura Internacional
Euskadi en RED
Nuevos Servicios Interrelacionados
Plataforma Socieconómica
SALUD
EDUCACION
BIENESTAR SOC
JUSTICIA
65
Articulando necesidades y retos
NUEVO ESPACIO COMPETITIVO en SOLIDARIDAD
Plataforma Socio-Económica Red de Bienestar
Magnetismo
GloKalización

• Salud y Bienestar Social
• Educación
• Cohesión e Integración

• Retener
• Atraer Talento

Optimización del Modelo GloKal
66
Actuando sobre cuatro vectores clave
Estrategia espacial Ciudad-Región Estrategias de
agentes Coopetitividad/Interrelación Interdepende
ncia de plataformas GloKalización/Internacionalid
ad
StaKeholding StrategiK ThinKing Key Spaces
Koopetition (BGC) K-business GenetiK
Kode Knetting
IntelleKtual Kapital InfraestruKture
Knowledge Space
67

• GloKalización
• Velocidad
• Convergencia
• Nuevos espacios estratégicos
• IT - Internet

ALIANZAS
COOPETITIVAS
NUEVA ECONOMIA

• Partenariado
• Redes
• Nuevas Comunidades

• Competir-cooperar
• Constelación
• Cadenas de valor

Empresa - Gobierno - Regiones Innovadoras
68
Compitiendo de forma global y regional
Infraestructura de empresas
Direccion de Recursos Humanos
Desarrollo Tecnologico
M
a
Adquisición
r
g
e
n
Logistica entrante
Marketing Y ventas
Servicio postventa
Logistica saliente
Operaciones
69
CAPITAL HUMANO Y DESARROLLO. Jon Azua
(www.enovatinglab.com) Iñaki Azua (www.uliker.com
)
70
CAPITAL HUMANO Y DESARROLLO. Jon Azua
(www.enovatinglab.com) Iñaki Azua (www.uliker.com
)
71
CAPITAL HUMANO Y DESARROLLO. Jon Azua
(www.enovatinglab.com) Iñaki Azua (www.uliker.com
)
72
Economía de Factores
Economía de Innovación
Economía de Inversión
Coste inputs
Valor único
Eficiencia
73
Organización de apoyo al desarrollo del Plan
NUEVO PARADIGMA DE LA COMPETENCIA GLOBAL
COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL E INNOVACION
SOCIAL Nuevos valores para la Segunda Gran
Transformación
1. Innovación
Innovación social y transformación empresarial
Estrategia tecnológica
Estrategias sectoriales Industria Comercio
Turismo Apuestas sectoriales de futuro
Sociedad Información/Conocimiento
2. Creación y crecimiento de empresas y grupos
empresariales
3. Internacionalización
Euskadi sociedad emprendedora
Crecimiento empresarial
Financiación y fiscalidad
Politica energética
Suelo actividad económica
Personas formadas íntegramente
Cohesión social
Desarrollo sostenible
Euskadi ciudad- región global
Marca País
74
En el inevitable marco de una Estrategia
Estrategia PAIS
Nuevos Espacios
Clusterización de la Actividad ECONOMICA
Ordenación Del Territorio
Transformación FISICA
Realidades Exigibles
Modelos ? Alternativos Bienestar
Impacto No Deseado
Impacto negativo
Impacto mitigable
Convivir
Prevenir
75
Diamante CAPV
CONTEXTO PARA LA ESTRATEGIA Y RIVAL. EMPRESARIAL
CONDICIONES DE LOS FACTORES

• Liberalización de las reglas de mercado
• Apertura exterior, importante peso
• exportaciones e importaciones
• Inversión extranjera reducida y en disminución
• Elevada cultura empresarial, numerosas empresas
• Potentes asociaciones empresariales, provinciales
  y sectoriales
• Administraciones Públicas con recursos y
  promotores de programas innovadores

CONDICIONES DE LA DEMANDA

• Tasa actividad 55
• Tasa paro se reduce 8.6
• Sociedades de garantías recíprocas y entidades de
  capital riesgo
• Formación / cualificación
• 4 universidades, 28 facultades, 3 escuelas
  técnicas superiores, 11 colegios universitarios
• Elevado nivel de formación universitario y
  profesional
• Infraestructura logística
• Infraestructuras feriales, congresuales y
  culturales
• Suelo industrial Oferta escasa
• Telecomunicaciones red de fibra óptica,
  diversidad de compañías
• Red vasca Ciencia yTecnología
• Red vasca Parques Tecnológicos
• Energía plan energético 3E 2005 (diversificación
  e incremento autoabastecimiento)

• Elevado nivel de renta y de consumo
• Progresiva introducción de las TIC en los hogares
• Porcentaje de ahorro superior a la media española
• Consumidores sofisticados
• Escasa implantación de organizaciones de
  consumidores

SECTORES RELACIONADOS Y DE APOYO
PAPEL DEL GOBIERNO

• Suministradores con capacidad y competencia
• Protagonismos de los sectores relacionados con el
  metal y la petroquímica
• Diversificación hacia sect6ores con más uso de
  nuevas tecnologías
• Escasa pero creciente terciarización de la
  economía
• Oferta amplia y cualificada de apoyo a la gestión

• Grandes cotas de autogobierno
• Resultados aceptables en las dos últimas décadas
• Complejo entramado institucional
• Solapamiento de áreas de intervención
• Gran necesidad de coordinación

76
Una Estrategia para el Capital Humano (IV)
77
Dirección de Recursos Humanos
DIRECCIÓN DE RRHH. SISTEMA ESTRATÉGICO Entender
la Dirección de RRHH como un sistema estratégico
exige previamente hacer un breve repaso de los
diferentes enfoques de dirección de RRHH que se
han dado y se dan en los últimos años. 
    B. El enfoque de las Relaciones
G. El enfoque de rediseño del Humanas
trabajo y de la organización E.
EL enfoque conductista H. El
enfoque del Sistema
Estratégico    A. El enfoque de ingeniería
F. El enfoque legal / regulador
Industrial   C.  El enfoque de administración
D. El enfoque de las relaciones de
personal laborales
Flexibilidad
Interno
Externo
Control
78
Dirección de Recursos Humanos
LA DIRECCIÓN DE RRHH COMO VENTAJA COMPETITIVA
SOSTENIBLE   De una manera general es claro que
toda dirección de Recursos Humanos que favorezca
el éxito de una empresa puede y debe poner
énfasis en dotar a la organización de un buen
liderazgo, comunicación fluida, motivación,
visión estratégica, coordinación, etc. y todo
ello en una cultura de colaboración, aprendizaje,
y con un alto sentido de responsabilidad
social. Por todo ello, la empresa que es capaz
de definir con éxito su política de RRHH puede
desarrollar una clara VENTAJA COMPETITIVA, y
puede situarse por delante de sus competidores
durante mucho tiempo.

• Hacer cosas que aportan valor
• Hacerlas mejor que los competidores
• Que todo ello sea sostenible en el tiempo

VENTAJA COMPETITIVA SOSTENIBLE
DIRECCIÓN DE RRHH
79
Dirección de Recursos Humanos
Una posición de Ventaja Competitiva, exige tener
en cuenta las tres dimensiones básicas de la
dirección de Personas.
Sist. Tradicional Tendencia
futuro   Esfuerzo en RRHH Coste
Inversión   Eficacia Operativa
Estándar Mejora
Continua   Sistema de Control Normas
Compromiso
80
Rentabilidad Neta Inversión, Activos Netos,
Capital Utilizado
Rendimiento

Capital Intelectual Capital humano Capital
estructural Capital clientes
Oportunidades Competencias y conocimientos Neces
idades de clientes
numerador
Desinversiones Plantilla Reestructurar
denominador
CAPITAL HUMANO Y DESARROLLO. Jon Azua
(www.enovatinglab.com) Iñaki Azua (www.uliker.com
)
81
INNOVACIÓN VENTAJA COMPETITIVA
La competitividad sólo mejora cuando los
problemas resueltos no conducen a mejoras en la
estructura de las operaciones o en la forma en
que éstas operan.
VENTAJA COMPETITIVA
Para el 80 de los Directivos americanos
Ventaja Competitiva Calidad Hacer más rápido y
con menos desperdicio
Para el 50 de los Directivos japoneses
Ventaja Competitiva Crear nuevos productos y
crear y competir en nuevos mercados
82
Productividad
16,40
83
Productividad
13,2
84
Dirección de Recursos Humanos
La dirección de Recursos Humanos, desde el punto
de vista del diseño de las Organizaciones, se
integra, no sólo en la estructura directiva
decisional de la empresa, sino incluso, en el
vértice de la estructura cono AGENTE DEL CAMBIO.
DIRECCION ESTRATÉGICA
Conocimiento Competencias Habilidades Innovación
Externos al trabajo
Desarrollo
VIA DE CAMBIO
Capital Humano
Internos al trabajo
DE LA
PERSONA
Intervención
Actitud Motivación Creatividad
C
Intervención
de un agente
A
Psicológica
de cambio
M
B
I
O
-
Rediseño del puesto de trabajo
VIA DE CAMBIO
-
Rediseño de la estructura
Capital Estructural
DE LA
-
Modificación estilo de mando
ORGANIZACION
-
Modificación estilo dirección
-
Armonizar todo lo anterior
85
Análisis Externo de la Empresa Análisis Interno
de la Empresa
DAFO DE LA EMPRESA

Competencias
     
Conocimientos Habilidades Actitudes
Estrategia Global
Misión Visión Valores Objetivos Estratégicos
INTERNOS
  ESTRATEGIA AGRESIVA
  ESTRATEGIA REVITALIZACION
EXTERNOS
OPORTUNIDADES
ESTRATEGIA ENAJENAR, LIQUIDAR
ESTRATEGIA DIVERSIFICACION
AMENAZAS
FORTALEZAS
DEBILIDADES
                             
DAFO RRHH
Estrategia RRHH
EXPANSIÓN  

DESARROLLO    
Alto
Expectativas de crecimiento de la empresa
I
II
PRODUCTIVIDAD
REDIRECCIÓN
III
IV
Bajo
Bajo
Alto
Disposición de los RRHH en la organización
Objetivos Estratégicos
Planificación Integral RRHH






 
 
 
 
 
 
     
     


86

• Arquitectura Estratégica
• Proyecto de alto nivel para la utilización de
  nuevas funcionalidades, la adquisición de nuevas
  competencias, la migración de competencias
  existentes y la reconfiguración de la relación
  con clientes.

Arquitectura Estratégica
Aproximación de las Oportunidades

• Arquitectura Social
• Capacidad de ilusionar, comprometer e implicar a
  toda la plantilla de forma que contribuya al
  objetivo global de la misma desde la base de unos
  valores elevados y de un de modelo de motivación
  trascendente favorecedor de contratos
  psicológicos abiertos.

87
Cuál debe ser nuestro modelo de negocio
La Estrategia Global nos dice
IMPLANTACIÓN Papel de la gestión de Recursos
Humanos
Cuáles deben ser las competencias clave de
nuestro negocio
88
Estrategia Global de la Empresa y Gestión de
Recursos Humanos
La Dirección de Recursos Humanos, a partir de un
enfoque de sistema estratégico, debe ser un
elemento más, crítico en su trascendencia, en la
definición y formulación de la estrategia, y no
debe limitarse a implantar esa estrategia.

• 1) La Estrategia Global nos dice cuál debe ser
  nuestro modelo de negocio.
• Qué puede hacerse desde Recursos Humanos?
• Diseñar la estructura organizativa de las áreas
  corporativas y de negocio.
• Elaborar la matriz de responsabilidades de las
  áreas corporativas y de negocio.
• Identificar las personas que asumirán dichas
  responsabilidades.
• Definir los indicadores y medidas de desempeño en
  el ejercicio de tales responsabilidades.
• Establecer los mecanismos de incentivación y
  reconocimiento para el logro de objetivos.

89
Estrategia Global de la Empresa y Gestión de
Recursos Humanos

• 2) La Estrategia Global nos dice cuáles deben ser
  las competencias clave de nuestro negocio.
•  
• Qué puede hacerse desde Recursos Humanos?
• Definir las competencias clave por áreas y
  niveles organizativos.
• Evaluar el grado de ajuste actual de las personas
  a las competencias clave.
• Diseñar planes de desarrollo profesional para
  conseguir el ajuste completo en el tiempo de los
  perfiles profesionales a las competencias
  requeridas.
• Formar y comunicar en los aspectos relacionados
  con las competencias definidas.
• Implantar los sistemas de soporte para la gestión
  de las políticas y planes de desarrollo
  definidos.

90
Capital Humano y Ventaja Competitiva
Dirección Estratégica de Recursos Humanos
Marco de Relaciones Laborales
Planificación Integral de Personas. Diseño de
Organización flexible y competitiva
Mercado Cliente Oportunidades
Comunicación
Selección y Rotación de Personas y Talento
Competitividad
Competitividad
Ventaja Competitiva
Altos niveles de Exigencia y Productividad
Políticas Salariales Competitivas
Condiciones de Trabajo y Motivación
Gestión del Conocimiento y Competencias Clave
Política de Empleo
Valores
Medida. Capital Intelectual
91
Conclusiones Elementos Críticos
Conclusiones. Elementos críticos (V)
92
1. Productividad y Prosperidad

• Rendimiento Rentabilidad Neta
• necesidad de incrementar el numerador
• Cantidad y calidad de trabajo
• Prosperidad
• Economía y Sociedad
• Más allá del mal uso del lenguajeNO SUMA
  CERO!

Inversión, Activos Netos, Capital Utilizado
93
2. Calidad y Excelencia

• Si a la normalización de la calidad, pero
• Impulso de la calidad y Alta Dirección
• La calidad es cosa de TODOS
• Excelencia en la gestión eficacia y eficiencia
• Sistema, Filosofía, Vector Diferenciador
• es cosa del pasado. Hoy se trata de innovación

CAPITAL HUMANO Y DESARROLLO. Jon Azua
(www.enovatinglab.com) Iñaki Azua (www.uliker.com
)
94
3. Formación, Sistemas Educativo e Innovación

• Máxima colaboración entre empresa y
  universidades, centros de formación y
• autoridades (ABC)
• Revisar y profundizar en el modelo educativo
  actual. Adecuar oferta y demanda.
• Formación permanente, técnica y de desarrollo de
  habilidades directivas a todos los
• niveles de la empresa.
• Invertir en formación, no gastar en formación
• COMPETENCIA, Excelencia, diferenciación.
• NO al MARCO, SI al CONTENIDO

CAPITAL HUMANO Y DESARROLLO. Jon Azua
(www.enovatinglab.com) Iñaki Azua (www.uliker.com
)
95
4. Innovación y creatividad

• Favorecer la innovación permanente a todos los
  niveles de la organización circulo
• interno y externo del conocimiento.
• Diseño de organizaciones y sistemas de trabajo
  que favorezcan la innovación
• Estimular la creatividad en toda la plantilla
  (imaginar, soñar, querer)
• Una cultura favorable a la innovación no solo
  son valores y actitudes, hacen falta
• sistemas y prácticas que las soporten y
  alimenten.
• NO penalizar ni el Riesgo no el Fracaso

CAPITAL HUMANO Y DESARROLLO. Jon Azua
(www.enovatinglab.com) Iñaki Azua (www.uliker.com
)
96
5. Gestión del Conocimiento

• Adquirir, acrecentar, gestionar y transmitir el
  conocimiento de las personas, de la
• organización y de la COMUNIDAD
• Generar, usar, difundir
• Benchmarking con personas y empresas lideres y
  excelentespara superarlos
• ( hacia el NEXT PRACTICE)
• Crear y participar en redes de conocimiento
• Experiencia acumulada en la empresa

CAPITAL HUMANO Y DESARROLLO. Jon Azua
(www.enovatinglab.com) Iñaki Azua (www.uliker.com
)
97
6.Empleo

• Empresas competitivas y empleo
• Política de empleo y calidad del empleo
• Planificación integral de personas
• Empleabilidad y flexibilidad de los empleados
• Emprendimiento

CAPITAL HUMANO Y DESARROLLO. Jon Azua
(www.enovatinglab.com) Iñaki Azua (www.uliker.com
)
98
7. Renta, riqueza y compensación

• La política salarial debe comunicar y estar
  alineada con la estrategia de la empresa
• (y del País)
• Factores básicos equidad interna, acordes con
  el mercado, motivadores
• Retribución variable un factor de competencia.
  Pagar más a quien más valor aporta
• Ampliar el abanico retributivo en las empresas
• Crear valor es la diferencia. No más o menos
  salario.

CAPITAL HUMANO Y DESARROLLO. Jon Azua
(www.enovatinglab.com) Iñaki Azua (www.uliker.com
)
99
8. Valores, Principios, Poder

• Escapar de modas y tendencias ajenas cultura
  propia y valores compartidos
• Eficacia elemento motor de la cultura y de los
  valores que la sustentan
• Apertura valores de siempre y nuevos valores
• Liderazgo, autoridad, credibilidad y compromiso

CAPITAL HUMANO Y DESARROLLO. Jon Azua
(www.enovatinglab.com) Iñaki Azua (www.uliker.com
)
100
9. Modelos de organización e Innovación

• Organizaciones abiertas, flexibles, horizontales
• Organizaciones que aprenden y desaprenden
• Organizaciones que favorecen el trabajo en
  equipo, la autoorganización, la
• creatividad, la innovación
• Alianzas estratégicas para crecer y competir
• Nuevos instrumentos ad hoc, coopetitivos
  público-privados

CAPITAL HUMANO Y DESARROLLO. Jon Azua
(www.enovatinglab.com) Iñaki Azua (www.uliker.com
)
101
10. Roles y Posiciones y responsabilidades en el
Trabajo

• Requisitos esenciales Saber, Poder y Querer
  Trabajar
• Enriquecimiento de los puestos de trabajo. Rol
  vs Puesto
• Humanización de los puestos de trabajo
• Nuevos puestos aún por descubrir

CAPITAL HUMANO Y DESARROLLO. Jon Azua
(www.enovatinglab.com) Iñaki Azua (www.uliker.com
)
102
11. Una Moderna Dirección de Recursos Humanos

• Dirección estratégica de Personas y Estrategia de
  empresa. Una estrategia
• subordinada?
• Arquitectura estratégica y Arquitectura social.
• Liderazgo
• Planificación integral de recursos humanos
• Dirección del cambio personas y organizaciones
• Prácticas excelentes de dirección de personas
• Dirección de personas como centro de beneficio
• Capital intelectual. Gestión del capital
  intelectual de la empresa y puesta en valor y
• medición de este intangible.
• Todos somos directores (as) de personas!

CAPITAL HUMANO Y DESARROLLO. Jon Azua
(www.enovatinglab.com) Iñaki Azua (www.uliker.com
)
103
12. Glokalización

• LOCAL verdadero factor diferencial
• Necesidad de contar con empresas locales
  tractoras competitivas
• Favorecer la competencia local.
• Empresas y grupos de empresas capaces de
  competir en una economía global.
• Organizaciones ágiles y flexibles
• Necesidad de favorecer organizaciones y
  practicas altamente competitivas
• productividad,calidad, excelencia en la
  gestión, precios, servicio, adaptación a las
• nuevas y futuras exigencias de los clientes.
• Selección de personal. Necesidad de nuevos
  perfiles y conocimientos y
• competencias en todas las áreas relevantes de
  la organización.
• Capacidad de desenvolverse en entornos
  multiculturales
• Gestión de expatriados (Existe el trabajador
  global?)
• Hacer competitiva cada política salarial
• Gestión del conocimiento

CAPITAL HUMANO Y DESARROLLO. Jon Azua
(www