El Director de Comunicacin figura estratgica Funciones y posicin en el organigrama

1
El Director de Comunicación figura
estratégicaFunciones y posición en el
organigrama

• Tema 3

2

• Los ámbitos de actuación de la comunicación
  corporativa porosidad sin
  concluir
• Reflejo
• Heterogénea y dispersa conceptualización
• Tibia epistemología
• Figura evolutiva

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• Por qué es inconclusa?
• Porque se detecta comunicación que no es
  gestionada por la Dirección de Comunicación
• Porque se detecta coparticipación en las tareas
  comunicativas
• Panorama muy diverso
• Unión de Anunciantes de Francia

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Integración de la comunicación práctica
real jurisdicción concreta

• ARROYO, L., y YUS, M. Los cien errores de la
  comunicación de las organizaciones. ESIC. Madrid,
  2003. Pág. 275.
• Por sorprendente que pueda parecer, pocos
  consultores de comunicación saben relacionar bien
  su función en la organización con la función de
  marketing. De hecho, muchos de ellos no saben
  nada de marketing, porque proceden de alguna
  facultad de Ciencias de la Información y se
  consideran ante todo periodistas. Los expertos en
  marketing se forman en facultades de estudios
  empresariales. Aunque la descripción sea un poco
  grosera, los expertos en comunicación son,
  esencialmente, gente de prensa, y los expertos en
  marketing son gente de empresa.
• Habría que ser un poco más ecléctico en esto.
  Recuerdas las cuatro P? Porque el consumidor o
  el cliente (o el público, como nos gusta decir a
  nosotros) no ve un producto sino una selección
  (choice) de productos. El público no ve precio
  sino coste. No ve un sistema de distribución,
  sino pura conveniencia. Y no ve promoción, sino
  un conjunto de acciones de comunicación. En ese
  sentido, la comunicación incluye también la
  publicidad, o el marketing directo, o la venta
  personal, o la promoción de ventas, además de las
  relaciones públicas.

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Gestor de las herramientas y gestor de las
estrategias

• Metamorfósis
• Comunicación herramienta
• Origen y base
• Tareas comunes emisor y no receptor
• La cantidad y naturaleza de los mensajes son
  diversos discurso global
• Primeros libros de 80 y 90

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Gestor de las herramientas y gestor de las
estrategias

• Comunicación estrategia
• No suplanta sino que rellena el esquema inicial
• Fruto acumulación de experiencias,
  evolución de la empresa y de la sociedad, nueva
  dirección y profesionalización
• Empresa emisora y receptora
• Nuevas teorías alrededor figura

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• J. Costa y el modelo tridimensional
• El método tridimensional que propongo supera en
  mucho la lógica de los clásicos planes de medios,
  ya que éstos no pueden cubrir la relación
  esencial, que es la integración, la globalidad de
  las comunicaciones, las relaciones y las
  interacciones, que privilegian a los públicos
  estratégicos y sus motivaciones, más allá del
  campo puramente mediático. La riqueza dinámica de
  este método convierte en un modelo completo y
  completamente flexible para la planificación
  estratégica en acciones globales y locales estos
  dos extremos de la operativa abarcan en su
  interior un amplísimo campo de decisiones con una
  notable finura de detalle
• COSTA, J. Imagen corporativa en el siglo XXI. La
  crujía. Buenos Aires, 2001. Pág. 184.

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• Ni herramientas ni públicos un paso
  más allá
• Entender el proyecto de empresa, su plan
  estratégico y participar en él para extraer los
  elementos que han de configurar esa imagen
  corporativa convertirlo todo en
  estrategia de comunicación

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Funciones para J. Costa

• Deberá implicar a los diferentes responsables en
  la comprensión de los objetivos globales de la
  empresa, escucharles y motivarles en su
  participación.
• Tendrá que ejecutar el plan estratégico de
  comunicación que antes diseñó, y ejercer la
  supervisión y el control del mismo.
• Será el guardián de la Imagen Corporativa.
• El abogado del público dentro de la empresa (y el
  aliado de la empresa ante los públicos
  estratégicos).
• Deberá saber y hacer saber que el producto último
  de su cometido es la Imagen Corporativa. Pero que
  la Imagen no sólo se hace comunicando, sino
  actuando, y con un esfuerzo integrador y
  consistente.
• COSTA, J. Comunicación corporativa y revolución
  de los servicios. Ciencias sociales. Madrid,
  1995. Pág. 165.

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Para H. Johnsson

• La define como función estratégica dentro de la
  dirección de las organizaciones.
• La función de comunicación debe apoyar a la alta
  dirección en el proceso estratégico, asegurarse
  de que se establecen estrategias satisfactorias
  incluyendo definiciones de la identidad de la
  organización y que la organización tenga un
  conocimiento de la imagen de los stakeholders
  internos y externos.
• JOHNSSON, H. La gestión de la comunicación
  corporativa. Ciencias Sociales. Madrid, 1991.

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• Nos hallamos ante públicos que reciben
  continuamente mensajes procedentes de las
  organizaciones, éstas deben prestar más atención
  a la comunicación para que la misma, además de
  gestionarla, contribuya a la creación de una
  imagen que ayude a la estrategia corporativa1.
• La comunicación corporativa llega a ser entendida
  como una nueva visión del rol de la comunicación
  dentro de la organización y de las
  interrelaciones de ésta con su entorno2.
• 1 IND, N. La imagen corporativa. Díaz de
  Santos. Madrid, 1992. Pág. 6. CARRASCOSA, JL.
  ComunicACCIÓN. Una comunicación eficaz para el
  éxito en los negocios. Ciencias de la dirección.
  Madrid, 1992.
• 2 RIEL, VAN Cees B. M. Comunicación
  corporativa. Prentice Hall. Madrid 1997. Pág. 23.

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El gestor de la integración de las comunicaciones

• Debate
• Cuánta comunicación verdaderamente dirige
  (dicta, manda, rige) el Director de Comunicación?
• Es el gestor de la integración de las
  comunicaciones de la empresa? o Gestiona
  (realiza) tan sólo una parte de la comunicación
  de la empresa? o Coordina (supervisa) la
  integración de las comunicaciones?
• Qué función tiene con la comunicación que no
  gestiona (realiza)?

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Cees B. M. Van Riel

• la comunicación de marketing (publicidad,
  promoción de ventas, marketing directo,
  patrocinio, ventas personales, etc.),
• la comunicación organizacional (relaciones con
  las Administraciones Públicas, inversores,
  mercado de trabajo, etc.),
• y la comunicación de dirección (conferencias,
  entrevistas, etc. en las que participan los
  directivos de la organización).
• RIEL, VAN Cees B. M. Comunicación corporativa.
  Prentice Hall. Madrid 1997. Pág. 23.

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• Comunicación fragmentada
• Puntos de Partida Comunes basados en un estudio
  profundo de la estrategia, la identidad y la
  imagen de la organización, como la tarea
  necesaria para llegar de la fragmentación a la
  armonización de la comunicación.
• RIEL, VAN Cees B. M. Comunicación corporativa.
  Pág. 3 y Pág.19.

Las empresas se esfuerzan en reunir el output de
comunicaciones fragmentadas, y en armonizar toda
forma de comunicación interna y externa. Esto
sólo puede lograrse si la empresa produce todas
sus comunicaciones dentro de un marco común
consistente. En términos prácticos, esto
significa que los representantes de los
diferentes departamentos de marketing y
relaciones públicas, y los especialistas en
comunicación de las distintas áreas de gestión,
deben acordar una política marco dentro de la
cual la coordinación sea posible. La acción hacia
armonización procede del supuesto básico de que
una política de comunicación coherente facilita
el proceso de creación de una imagen favorable de
la empresa a los ojos de los principales públicos
objetivos.
15
J. Benavides

• La solución también se encuentra en una
  convención conceptual de la estrategia
  empresarial asumida por todos, más que en una
  pugna por quién realizará las tareas.
• La cuestión no está clara, en la medida en que
  en ambos departamentos se perfilan algunas
  funciones muy similares (por ejemplo, cuando se
  define la comunicación, la relación externa de
  una organización o la creación de marcas, etc.)
  o, cuando menos, acciones que se interrelacionan
  y que deben ser evaluados por el Gestor General
  de la comunicación. Quizá el problema debería
  reducirse bastante si éste se observara más como
  una cuestión cualitativa de mentalidad
  organizacional que de funciones concretas.
• BENAVIDES, J. Problemas conceptuales y
  metodológicos en el ámbito del Director de
  Comunicación en VV.AA. Dirección de comunicación
  empresarial e institucional. Gestión 2000.
  Barcelona, 2001. Pág. 29.

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(No Transcript)
17
J. Villafañe

• Atenta contra armonía
• Propone dos instrumentos específicos
• Un comité de imagen, que define como máximo
  órgano de decisión sobre la política de imagen
  corporativa en una organización, aunque su objeto
  primordial anteponga la función reflexiva y
  analítica a la ejecutiva
• El Observatorio Permanente de Imagen Corporativa,
  un instrumento de evaluación y control de la
  imagen a través del análisis.
• VILLAFAÑE, J. La gestión profesional de la
  imagen corporativa. Pirámide. Madrid, 1999. Pág.
  107.

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Modelo de gestión

19
J. Costa

• Depende directamente de ella tres grandes áreas
• la comunicación institucional
• la comunicación relacional con
• los actores internos
• los accionistas
• los medios de información
• los líderes de opinión
• los clientes
• las instituciones
• los organismos sociales (asociaciones
  consumidores, ongs, ecologistas)
• la supervisión del las comunicaciones internas y
  de marketing.
• Todos los problemas/oportunidades de comunicación
  surgidos fuera de lo previsto y lo previsible,
  serán debatidos con el Director de Comunicación,
  quien orientará las estrategias.
• COSTA, J. La gestión de la comunicación y la
  nueva figura del director de la comunicación.
  http//www.publicasonline.com/rrpp/secciones-viewa
  rticle-12.php

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• Álvarez y Caballero, Del Pozo Lite o F. Morales
  defienden Comunicación interna
• F. Garrido Seniors Public Relations o
  Chief Executive Oficer en comunicaciones

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L.A. Cervera

• definir la política de comunicación y las
  estrategias adecuadas para llegar a los distintos
  públicos de la organización
• garantizar la correcta aplicación de las normas y
  criterios coherentes con la política de
  comunicación de la empresa, a través del plan
  estratégico de comunicación
• actuar como portavoz oficial ante los medios de
  comunicación, tanto en las situaciones que así lo
  requieran por su sensibilidad como en los temas
  de información financiera
• desarrollar acciones de lobby, creando grupos de
  opinión
• responsabilidad de la gestión de la comunicación
  publicitaria e institucional, garantizando su
  cumplimiento y atendiendo a los criterios y
  normas establecidas
• gestión y dirección de las acciones de patrocinio
  y mecenazgo
• responsabilidad de la edición de las
  publicaciones externas, institucionales y
  financieras de la compañía
• dirección y supervisión de la organización y
  ejecución de actividades y eventos de rrpp que
  incidan en la imagen de la compañía
• supervisión de las actuaciones en temas de
  identidad corporativa, relaciones
  institucionales, exposiciones y ferias de
  carácter institucional, road shows para
  periodistas, fam trips para distribuidores, etc.
• participación en temas de comunicación interna,
  elaborando resúmenes de prensa, manual de
  comunicación de crisis, revista interna/intranet,
  etc.
• gestión y actualización de la e-comunicación,
  sala de prensa virtual, etc.
• apoyo y soporte a otras áreas de la empresa, con
  la finalidad de crear y desarrollar una cultura
  de empresa.
• seguimiento y aplicación del modelo de cultura
  corporativa en otras empresas del grupo en otros
  países, si se trata de una compañía
  internacional.
• CERVERA, A. L. Comunicación total. ESIC. Madrid,
  2004. Pág. 32.

22
F. Ramos

• elaborar el manual de gestión de la comunicación
• actuar como portavoz permanente de la empresa
• gestionar las relaciones con los medios
• comunicación interna y externa
• control de la publicidad
• estudios y sondeos
• producciones audiovisuales
• protocolo
• relaciones con los accionistas
• mecenazgo y patrocinio
• Publicaciones
• RAMOS, F. La comunicación corporativa e
  institucional. De la imagen al protocolo.
  Universitas. Madrid, 2002. Pág. 53.

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F. Martín Martín

• hacer sugerencias a la Alta Dirección sobre el
  plan o estrategia de comunicación a seguir por la
  empresa o institución
• proponer a la Alta Dirección la organización de
  sus actividades y servicios
• autorizar gastos originados en su Dirección de
  comunicación
• acceder a todo tipo de información y
  documentación existente en la organización
• representar a la empresa o institución ante los
  medios de comunicación
• ejercer la Dirección de comunicación y adoptar
  decisiones que afecten a sus departamentos,
  especialmente en caso de crisis
• MARTÍN MARTÍN, F. Comunicación empresarial e
  institucional. Universitas. Madrid. 2003. Pág. 67.

24
En conclusión

• En conclusión, comprobamos como a nivel teórico
  hay un consenso en las funciones tradicionales
  (relación con los medios de comunicación,
  portavoz, patrocinio, publicaciones, etc.).
• Con respecto a la comunicación coparticipada con
  el departamento de marketing todos aprueban la
  supervisión de las tareas por parte de la
  Dirección de Comunicación ejerciendo un control
  de coherencia de mensajes.
• Con respecto a la compartida con el Departamento
  de Recursos Humanos observamos las dos
  posibilidades, la realización de la comunicación
  desde la Dirección de Comunicación o la
  supervisión. Por otra parte, algunos académicos,
  la tarea de coordinación la resuelven proponiendo
  el establecer un marco común de objetivos
  estratégicos en comunicación que ha de cumplir
  todas aquellas comunicaciones que se realicen,
  tanto para el interior como para el exterior.
• También reparamos en que algunos autores incluyen
  la tarea de comunicación con los accionistas
  dependiente de la Dirección de Comunicación,
  labor que, por lo general y tradicionalmente,
  suele ser llevada por el departamento de asuntos
  financieros, ajeno a la Dirección de
  Comunicación.

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Perfil profesional

• Director significados añadidos
• Peso en el organigrama
• Asunción de responsabilidades estratégicas
• Reconocimiento interno y externo
• Profesiograma dominante periodismo
• Hoy tendencia expertos

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Cualidades

• Conocedor de la entidad para la cual presta sus
  servicios
• Deberá ser experto en las relaciones humanas
• Experto en las técnicas de imagen corporativa y
  el periodismo
• su actuación vendrá encaminada por una filosofía
  integradora, en la que la obtención de beneficios
  es importante, pero también lo es el desarrollo
  común de los principios esenciales y cultura de
  la organización.
• Con capacidad para traducir sus acciones a un
  lenguaje financiero, debe poseer los
  conocimientos y habilidades suficientes en el
  área específica de la gestión, análisis comercial
  y finanzas aplicadas, que le permitan participar
  de modo profundo en la toma de decisiones en la
  empresa, desde un prisma estratégico y gerencial.
• ÁLVAREZ, T. y CABALLERO, M. Vendedores de
  imagen. Los retos de los nuevos gabinetes de
  comunicación. Paidós. Barcelona, 1997. Pág. 89.
  También en MARTÍN MARTÍN, F. Comunicación en
  empresas e instituciones. De la consultora a la
  dirección de comunicación. Ediciones Universidad
  de Salamanca. Salamanca, 1995. Pág. 35. También
  en VILLAFAÑE, J. La gestión profesional de la
  imagen corporativa. Pirámide. Madrid, 1999. Pág.
  100.
• COSTA, J. Comunicación corporativa y revolución
  de los servicios. Ciencias sociales. Madrid,
  1995. Pág. 261.
• GARRIDO, F. J. Comunicación estratégica. Las
  claves de la comunicación empresarial en el siglo
  XXI. Gestión 2000. Barcelona, 2004. Pág. 113.

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Posición

• Alta dirección
• En el comité directivo
• Esto significa que debe identificarse con la
  visión prospectiva, la alta política y la
  mentalidad institucional, porque de todo ello
  será su intérprete y su portavoz.
• COSTA, J. Imagen corporativa en el siglo XXI. La
  crujía. Buenos Aires, 2001. Pág. 263.

Comunicación Institucional
Dirección de Comunicación
Comunicación de Marketing
Comunicación Interna
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Evolución de la definición

• Es un generalista polivalente. Él se encarga de
  la construcción de la imagen y es su guardián J.
  Costa.
• El Director de Comunicación tiene un rol diverso
• Estratega
• Asesor
• Político
• Planificador
• Defensor
• Animador
• Abogado
• Ingeniero

COSTA, J. Imagen corporativa en el siglo XXI. La
crujía. Buenos Aires, 2001. Pág. 90.