Programme National pour lEmergence Industrielle

1
Programme National pour lEmergence
Industrielle Plan de développement intégré du
Secteur Industriel Marocain
Synthèse de létude et focalisation formation
Présentation au Ministère de lEnseignement
Supérieur
Rabat, le 2 Décembre 2008
2
AGENDA

• Rappel des objectifs et du processus de létude
• Survol des Lignes de Force des dossiers MMM
• Zoom dossier formation
• Approche générale et lignes de force
• Plans de formation sectoriels consolidés
• Mécanismes institutionnels de coordination
• Description du modèle formation

3
CONTEXTE ET OBJECTIFS DE LÉTUDE
Objectifs de lintervention
Relance autour dun Pacte pour lEmergence
Industrielle
Etat des lieux sommaire

• Bilan de mise en uvre effective du Programme
  Emergence très contrasté niveaux de maturité
  très différents selon les secteurs, nécessitant
  une relance densemble et une opérationnalisation
  plus forte
• Sur les MMM, nécessité de
• Actualisation des plans ou formalisation de
  nouveaux plans (Textile, Aéro)
• Identification des Projets-phares autour du
  concepts de Plateformes Industrielles Intégrées
  (P2I)
• Sur le tissu dans son ensemble
• Lancement effectif de la Modernisation
  Compétitive de la PME Marocaine
• Traitement de chantiers transversaux critiques
  (Formation, Doing Business)
• Nécessité dune discontinuité visible sur la
  méthode et les moyens autour de lAgence de
  Développement

M1.1
Mission I Relance des MMM

• État des lieux rapide et mise à jour des
  stratégies sectorielles
• Inventaire et état des lieux des initiatives au
  Maroc
• Évolutions sectorielles 2005-2010

M1
M1.2

• Développement des plans dopérationnalisation
  sectoriels (POS) autour de
• Plan stratégique sur 10 ans (objectifs précis,
  KPIs adaptés)
• Formalisation Offre Maroc autour de 10-12
  mesures phares
• Articulation territoriale autour de 3-5 projets
  phares / P2I

M1.3

• Dossier dopérationnalisation pour chaque P2I
  y.c. Market testing
• Paramètres clés (dimensionnement, localisation,
  offre de services)
• Partenariats stratégiques cibles (aménageur,
  gestionnaire)
• Pitch-packs pour lAdministration et les
  investisseurs potentiels

Mission II Chantiers Trans- versaux
M2.1
M2
Plan dimpulsion de la modernisation compétitive
de la PME Marocaine régénération et
reconfiguration
M2.2
Climat des affaires Ciblage pragmatique des
interfaces administratives clés
M2.3
Plan Formation Jonction Économie Formation et
redynamisation ciblée des systèmes de prestation
existants
4
DÉFINITION DUN PLAN DE RELANCE ARTICULE AUTOUR
DE 5 VOLETS
Développement agressif des Métiers Mondiaux du
Maroc autour de 10-12 P2I (Plateformes
dExcellence Industrielles Intégrées)
P2I Développement et Market Testing
Amélioration du Climat des affaires Ciblage
pragmatique des interfaces administratives
Redynamisation de la Formation Jonction
Économie Formation et redynamisation ciblée des
syst. de prestation existants
Modernisation compétitive des PME Régénération
et reconfiguration
5
ÉTAT DAVANCEMENT VALIDATION COMPLÈTE ET
LIVRABLES FINALISÉS
Degré davancement
Degré de maturité / validation des hyp.
Validation par CGEM
Contrat programme
Pré-cadrage
Diagnostic
Plan détaillé
Lignes de force du programme
Dossiers
Lignes de force strat.
Plan formation
P2I
MMM
ü
ü
ü
Offshoring
ü
ü
ü
Automobile
ü
ü
ü
Aéronautique
ü
ü
ü
Electronique
Agro-alimentaire
ü
ü
ü
ü
ü
ü
Textile
Validation des lignes de force
Chantiers transversaux
Par CGEM
Par MCI
Modernisation Compétitive
ü
ü
Climat des Affaires
ü
ü
Formation
ü
ü
ü
Pré-cadrage
Segmentation et ciblage
Schémas de montage
Identif. des zones et clarification du
positionnement
Dossier P2I
6
MODE DE GOUVERNANCE ET MODALITÉS DINTERACTION
PUBLIC-PRIVE

Entretien réalisé
Comité de pilotage interdépartemental

• M. le Ministre du Commerce et de lIndustrie
• M. le Ministre des Finances
• M. le Président CGEM

Groupes de travail transversaux

• Groupes de travail MMM orientés FDIs
• M. Benbrahim
• M. Belarbi
• M. Lasry
• M. Chebihi
• Mlle El Khalfi (MCI)

• Groupes de travail MMM orientés tissu existant
• M. Tamer
• M. Marrakchi
• M. Semar (MCI)

• M. Naciri
• M. Bernoussi
• Mme Boucetta
• Mme Khadri (MCI)

• M. Zaz
• M. Kamal
• Mme Terrab

• M. Benchaaboun
• Mme Chihabi
• M. Maliki
• M. Chakour (MCI)
• M. Nejjar (MCI)

7
RÉALISATION DE 130 ENTRETIENS SUR LES MMM ET
CHANTIERS TRANSVERSAUX
BACK UP
Réalisation séances de travail pour la validation
des hypothèses
entretiens opérateurs Maroc
entretiens opérateurs internationaux
Dossiers
entretiens experts
MMM
Offshoring
5
2
4
v 2 ateliers de travail tenues avec M. Lasri,
(stratégie et formation)
v 4 séances avec M. Belarbi et avec MCI /Renault
Automobile
8
1
1
v 4 séances tenue avec M. Benbrahim et le GIMAS
Aéronautique
6
1
1
Electronique
v 6 séances tenues avec M. Tanta 1 atelier de
travail avec M. Lasri
6
2
2
Agro-alimentaire
v 2 séances avec la FENAGRI
13
2
1
v 3 séances de travail organisées avec lAMITH /
MCI
15
3
5
Textile
(v)
Dossier P2I
6
11
-
Chantiers transversaux
Modernisation Compétitive
v 2 ateliers de travail avec M. Benchaâboune 5
séances de travail avec Mme Echihabi
15
-
-
Climat des Affaires
v 1 séance de travail avec M. Naciri
8
-
-
20
-
-
v 1 séance de travail avec M. Zaz v 4 séances de
travail avec Anapec, SG de la Formation
Professionnelle, MES (v) 4 séances de travail
prévues
Formation
99
17
14
8
DE NOMBREUSES SOURCES DE DONNÉES ÉTUDIÉES ET PLUS
DE 20 ENTRETIENS RÉALISÉS
Exploitation systématique des sources de données
nationales et internationales

• Données nationales provenant des
• Rapports et études sur les différents systèmes de
  prestation de formation au Maroc (e.g. liste des
  filières existantes, analyse de la qualité)
• Statistiques publiques sur les volumes de
  formation (pour chaque systèmes de prestation)
• Rapport détape (quantitatif et qualitatif) du
  plan de formation précédent (offshoring)
• Etudes / rapports / sites internet internationaux
  (e.g. pour la définition des filières de
  formation par secteur)

Rapport formation
Forum d'écoute à 360 au travers de plus de 20
entretiens spécifiques
Modèle de consolidation des besoins de formation

• Plus 20 entretiens au total, avec les opérateurs
  de formation, les pouvoirs publics et les
  professionnels
• Ministère de la Formation Professionnelle (2
  entretiens)
• Ministère de lEnseignement Supérieur (3-4
  entretiens)
• Ministère de lIndustrie et du Commerce
• ANAPEC (3 entretiens)
• Ministère de lÉducation Nationale (1 entretien)
• Entretien avec lOFPPT
• Séances de travail spécifiques formation avec les
  professionnels de lensemble des secteurs MMM

9
AGENDA

• Rappel des objectifs et du processus de létude
• Survol des Lignes de Force des dossiers MMM
• Zoom dossier formation
• Approche générale et lignes de force
• Plans de formation sectoriels consolidés
• Mécanismes institutionnels de coordination
• Description du modèle formation

10
NIVEAU DAVANCEMENT DES CHANTIERS VS. OBJECTIFS
INITIAUX EMERGENCE 2005
Dossiers
Niveau davancement/implémentation
Impact (en cours et dans le pipeline)

• 20.000 emplois créés ( call centers ) et
  30.000 emplois sur 2009-2012 (dont 10-13.000
  ITO/BPO sur zone)
• 50-60 acteurs installés sur zone

• 90 des actions du plan stratégique lancées
• 2 zones en cours de livraison

Offshoring

• Lancement du projet Renault
• Plan daction équipementiers non lancé

• 6-8.000 emplois créés et 30-40.000 à horizon 2015
• 15-20 acteurs installés

Automobile

• Concrétisation dune Offre Maroc aéronautique
  pragmatique autour du pôle de Nouacer

• 6-7.000 emplois créés autour de Nouacer (et
  Tanger)
• 50 acteurs installés autour de porte-avions
  (e.g., Safran)

Aéronautique
Métiers Mondiaux du Maroc

• Stagnation des emplois
• Emergence dun pôle  mécatronique  autours de
  Mohammedia (500 emplois)

• Pas dopérationnalisation du plan électronique
• Prémisses dun plan pragmatique autour de la zone
  de Mohammedia

Electronique
Agro-alimentaire

• Stagnation/recul du secteur
• Nombreuses initiatives en amont (Maroc Vert,
  Sodea-Sogeta)

• Perte de 10.000 emplois
• 100 unités industrielles nouvelles et 3-5.000
  emplois prévus (notamment autour des projets
  Sodea-Sogeta)

• Niveau de réalisation très faible du Livre Blanc
  et du Contrat Programme

• Perte 10.000 emplois (2004-06), légère reprise
  depuis 2006 (effet fast fashion)

Textile

• Lancement de parcs sectoriels de nouvelle
  génération e.g., Casashore et Agropolis

-
P2I
Modernisation Compétitive

• Arsenal marocain focalisé autour de 2 volets avec
  
• Focalisation en cours de lassistance technique
  et managériale
• Légère amélioration de laccès au financement

-
Climat des Affaires
Chantiers transverses

• Nombreuses réformes lancées (notamment sur
  financement USAid)

-

• Inadéquation des profils avec les besoins de
  léconomie
• Pas de planification stratégique
• Activation du privé peu effective

-
Formation
11
VUE DENSEMBLE DU POSITIONNEMENT ET DES IMPACTS
DES PILIERS DE LA STRATEGIE INDUSTRIELLE (1/2)
potentiel emplois
Taille relative aux emplois additionnels
Impacts non quantifiés
Vision Emergence I (Avril 2005)
Vision PNEI (Août 2008)
P1 Piliers de croissance orientés IDE

• Impact économique
• PIB
• Export/
• devises
• Emploi

• Impact économique
• PIB
• Export/
• devises
• Emploi

P2 Relance des piliers de croissance existants
P3
Moderni sation compéti tive
Formation
Aéro
Climat des Affaires
Climat des Affaires
Actionnabilité faible (Gouvernement)
Actionnabilité moyenne (MCI autre(s)
département(s))
Actionnabilité élevée (MCI seul)
Actionnabilité faible (Gouvernement)
Actionnabilité moyenne (MCI autre(s)
département(s))
Actionnabilité élevée (MCI seul)
Faisabilité / Actionnabilité
Faisabilité / Actionnabilité
Potentiel estimé par le MCI sur la
base du Livre Blanc de lAMITH y.c.
TPM, impact estimé à 35.000 emplois
12
VUE DENSEMBLE DU POSITIONNEMENT ET DES IMPACTS
DES PILIERS DE LA STRATEGIE INDUSTRIELLE (2/2)
potentiel emplois
Potentiel incrémental 2009-2019 (estimé en Août
2008)
Potentiel initial 2005-2015 (estimé en Avril 2005)

• Impact économique
• PIB
• Export/
• devises
• Emploi

Automobile 60-80
Agro-alimentaire 40
Auto 40
Aéro Nautique 20-30
Moderni- sation compétitive
Textile 15-20
Electro 11
Formation
Textile 30
Agro- alimentaire 40-45
Formation
Aéro
Climat des Affaires
Actionnabilité faible (Gouvernement)
Actionnabilité moyenne (MCI autre(s)
département(s))
Actionnabilité élevée (MCI seul)
Faisabilité / Actionnabilité
Potentiel estimé par le MCI sur la
base du Livre Blanc de lAMITH y.c.
TPM, impact estimé à 35.000 emplois
13
5 POINTS CLÉS DU DIAGNOSTIC OFFSHORING
1

• Succès majeur de la stratégie sectorielle avec un
  décollage très rapide du secteur
• Forte création demplois 20000 créés en 4 ans
  et plus de 30000 emplois engagés/prévus entre
  2007 et 2010
• Plus de 53 entreprises en cours dinstallation
  sur les zones dont de nombreuses transactions de
  référence
• Maroc bien ancré sur la carte du nearshoring
  francophone reconnu comme destination établie
• Globalement, implémentation du plan daction
  tendanciellement bien avancée avec une forte
  mobilisation des acteurs (gt90 des actions
  lancées)
• Infrastructures bonne avancées malgré retards
  initiaux, mais des blocages critiques à régler
  (e.g. télécoms)
• Formation bonne mise en marche des systèmes de
  formation, mais besoin critique daccélérer le
  rythme de formation, en particulier sur lITO
• Incitations circulaire opérationnelle et
  conforme à loffre Maroc besoin critique dune
  loi sur la protection des données
• Promotion aucune responsabilisation claire
  très peu defforts proactifs et accueil réactif
  non coordonné
• Développement plus rapide de lITO par rapport au
  BPO au Maroc, comme résultat direct de la
  frilosité de loffshoring BPO en France
• ITO entré dans un mouvement doffshoring accéléré
  ( 20 /an en France) après une première vague
  doutsourcing se reflétant au Maroc avec
  linstallation de près de 20 SSII majeures
• BPO encore peu développé Offshoring de captives
  encore très timide (contexte social difficile et
  acteurs non industriellement prêts), mais
  première étape doutsourcing en cours. Potentiel
  limité de loffshoring BPO dans les 3-5 ans à
  venir pour le Maroc
• Tendances de fonds confirmées sur le potentiel de
  loffshoring, en particulier sur le BPO

2
3
4
5
14
LIGNES DE FORCE DE LA STRATÉGIE OFFSHORING DE
RELANCE
Niveau de priorité pour le Maroc
Impacts 2009-2019 (000 emplois) Dans le pipe
20 Incrémental 50-80
I
Re priorisation des filières cibles

• Re-calibration des objectifs sur les 12 filières
  cibles initiales (3 BPO sectorielles, 6 BPO
  fonctionnelles, 3 ITO)
• Introduction de 3 à 5 nouvelles filières de niche
  (test dapplications, processus médicaux,
  archivage)

II
III
Mutualisation de la promotion pour lensemble des
zones
Plan formation de rattrapage

• Plan durgence ITO formation de 3-5000 profils
  en 3 ans
• Re-calibration des objectifs de formation à 5-7
  ans pour 50-60000 personnes
• Par filière et profils
• Ventilation par initiative de formation
• Mise en place de mécanismes institutionnels
  stables coordination du plan, assurance qualité
  et user board

• Ancrage au sein de lagence (AMDI) dun budget
  marketing conséquent (20-30 MDH) pour la
  communication institutionnelle Offshoring Maroc
• Outsourcing de la promotion appel doffre
  ouvert au privé (2-3 acteurs par marché émetteur)
  avec rémunération sur base de "success fees" en
  parallèle de leffort de promotion des P2I

IV
Extension du réseau de P2I (2 zones)

• Focalisation sur la réussite des 2 zones
  existantes
• Accélération du rythme des livraisons
• Montée en puissance des prestations sur site
  e.g. guichet unique réel, télécoms
• Lancement de 2-3 nouvelles zones et dun quartier
  dédié
• 1-2 francophones (à Fès puis éventuellement
  Marrakech) et 1 hispanophone (Tétouan pour 20
  hectares)
• Création dun quartier offshoring dans les zones
  industrielles de Tanger, pour les besoins RD des
  automobilistes

Source analyses de léquipe
15
6 POINTS CLÉS DU DIAGNOSTIC DU SECTEUR AUTOMOBILE
1

• Développement majeur de lindustrie dassemblage
  automobile au Maroc avec limplantation de
  Renault à Tanger plus grande discontinuité
  industrielle en Afrique
• Globalement bon avancement du projet mais risque
  de retard important
• Bon avancement des travaux de site et
  dinfrastructures daccès
• Engouement des fournisseurs de rang 1 mais
  sélection définitive prévue en décembre 2008,
  avec 6 mois de retard
• Fournisseurs de rangs 2 et 3 marocains et
  étrangers à cibler non encore identifiés (risque
  de retard important)
• Très peu de visibilité sur les besoins en
  formation et le plan de formation

• Offre Maroc Equipementerie non mise en place
  autour de Tanger Automotive City , mais
  existence à ce jour de loffre à TFZ pour les
  investisseurs du secteur automobile avec, de
  plus, éligibilité au Fonds Hassan II

2

• Bonne évolution du tissu équipementier depuis
  2004-2005 accéléré avec limplantation de Renault
  
• Renforcement, notamment à TFZ, du tissu
  équipementier (20 équipementiers majeurs)
  orienté export vers lEurope, en particulier sur
  le câblage et les coiffes de sièges
• Annonces dextensions des équipementiers
  étrangers déjà installés pour accompagner Renault
• Entreprises à capitaux marocains apparaissant
  comme faiblement positionnées pour accompagner le
  développement sectoriel (60 des entreprises mais
  seulement 20 de la production et des effectifs
  du secteur)

3

• Orientation massive des constructeurs européens
  et asiatiques vers les véhicules petits et à bas
  prix
• Explosion de la demande dans les pays émergents,
  notamment Chine et Inde
• Discontinuité majeure dans la demande en Europe
  de lOuest vers les véhicules à bas prix
• Segment historique du milieu de gamme des OEMs
  européens fortement concurrencé par les OEMs
  asiatiques

4

• Poursuite du mouvement de délocalisation des
  équipementiers vers les pays à bas coûts lié à
  deux raisons principales
• Délocalisation en quête de structures de coûts
  compétitives suite à la pression élevée sur les
  coûts
• Accompagnement des nouveaux sites de production
  des OEMs dans les pays émergents à très forte
  demande locale

5

• Concurrence accrue des pays à bas coûts,
  notamment la Tunisie, pour capturer les flux de
  délocalisation automobile à travers une stratégie
  volontariste agressive de développement de
  lindustrie locale

6
16
LIGNES DE FORCE STRATÉGIQUES AUTOMOBILE
Impacts 2009-2019 (000 emplois) Dans le pipe
30-35 Incrémental 30-45
P1
P3
P2
P2
P2

• Plan de formation à double profondeur
• Plan de formation de main duvre qualifiée sur 5
  ans sur 4 profils clés et 10-20 filières sur la
  base des métiers de Renault
• 2 instituts spécialisés (Renault et TFZ) co-gérés
  par le Gouvernement et Renault pour la formation
  de 30-35 000 personnes à horizon 2015
• Activation des 5 initiatives stratégiques du
  système national (filières dexcellence
  internationales, universités/EST, OFPPT,
  apprentissage, conventions cadre public/privé) et
  dun institut spécialisé à Tanger (extension du
  centre TFZ ou partenariat avec un opérateur
  étranger) pour la formation de 15-25 000 à
  horizon 2015, et de 30-45 000 supplémentaires à
  horizon 2019
• Mise en place de mécanismes institutionnels
  stable coordination et suivi annuel du plan,
  assurance qualité/ User Board

P1
Source Analyses McKinsey
17
8 CONSTATS CLES AU NIVEAU DU DIAGNOSTIC SUR LE
SECTEUR AÉRONAUTIQUE AU MAROC

• Développement très important du secteur depuis
  2004
• 7000 emplois, 800 M de chiffre daffaires en
  2008, 350 M dinvestissements
• Perspective de développement du secteur très
  prometteuse (17000 emplois en 2015 vs. 7000 en
  2008
• Tissu dacteurs étrangers (FDIs) assez large (60
  entreprises), bien établi autour du noyau
  dorigine (EADS, Safran) et constitué en clusters
  (zone de Nouaceur)
• Stratégie reposant sur des initiatives privées
  (aucune véritable stratégie étatique à ce jour)
• Ciblage des filières/produits relativement clair
  (marchés européens autour du système Airbus,
  essentiellement les monocouloirs (A319, A320))
• Large variété dactivités / de métiers avec une
  volonté de montée en gamme e.g. Teuchos
• Stratégie de porte-avion (Safran comme moteur et
  agent actif de promotion de la destination)
• Modèle de développement dune Offre Maroc très
  pragmatique autour de 3 volets principaux
• Infrastructures Volonté de clusturisation
  autour de la zone de Nouaceur mais besoin
  dextension de la surface et mise en place de
  services spécifiques sur zone
• Formation Formation à la carte négociée par les
  acteurs, élaboration dun plan de formation
  détaillé autour de l Institut des Métiers de
  lAéronautique mais exécution figée à ce jour
  alors que les besoins sont de plus en plus
  pressants
• Cadre incitatif Mesures incitatives non
  spécifiques au secteur (éligibilité au Fonds
  Hassan II, contribution aux coûts de formation,
  allègement fiscal) Satisfaction des acteurs
  mais faible réactivité administrative
• Secteur en très forte croissance surtout pour les
  pays émergents (900 avions par an dici 2026)
  avec des commandes pour Airbus dépassant Boeing
• Industrie très spécifique (forte technicité,
  exigence de qualité et sécurité, très faibles
  volumes / fort niveau de customisation)
  expliquant un très faible taux de globalisation
  de 3 (vs. 33 pour lautomobile en 2006)
• Trois mouvements majeurs de refonte de la carte
  industrielle (dûs à leffet dollar, la pression
  des gouvernements demande doffset, larrivée
  de concurrents low-cost Chine et Russie et des
  changements technologiques majeurs)
• Intégration des fournisseurs de rang 1 (réduction
  en nombre et développement de risk-sharing
  partnership)
• Outsourcing plus important aux fournisseurs de
  rangs 2 et 3 pour augmenter la productivité et
  réduire les délais (notamment pour les activités
  non-core Aérostructures et maintenance)
• Globalisation avec le développement de pôles
  low-cost

1
2
3
Etat des lieux un secteur en plein
développement au Maroc
4
5
6
7
Mise en perspective Un secteur en plein essor
et restructuration
8
18
LIGNES DE FORCE DE LA STRATÉGIE AÉRONAUTIQUE ET
SPATIAL
Niveau de priorité pour le Maroc
Ciblage des métiers pour le Maroc parmi les
40-50 métiers de lAéronautique avec
focalisation sur les fournisseurs de rangs 1 et
principaux rangs 2 et 3
I

• Composites
• Cellules
• Nacelles
• Intérieur

• Travail des métaux
• Usinage mécanique
• Tôlerie
• Traitement surface

• Ingénierie / Conception
• Calculs et CAO
• Ingénierie

• Assemblage
• Pièces structurales avions et moteurs

P2
III
IV
Plan de formation aligné sur les métiers
sélectionnés
Plan de promotion

• Ancrage dun budget marketing conséquent (15-20
  MDH) pour la communication institutionnelle
  Aéronautique Maroc / veille stratégique
• Outsourcing de la promotion appel doffre
  ouvert au privé (2-3 acteurs par marché) avec
  rémunération au succès

• Plan de formation de 15.000 personnes à horizon
  2015 (2-3000 personnes par an) autour de 2
  initiatives clés
• Lancement de lIMA autour dun partenariat
  international
• Activation du système de formation national (e.g.
  OFPPT, plan dapprentissage) et du privé
• Mise en place de mécanismes institutionnels
  stables coordination du plan, assurance qualité
  et user board

II

• Offre Maroc
• Formalisation et validation de lOffre Maroc
  intégrée sur 3 composantes
• Cadre incitatif
• Formation
• Offre immobilière et services

P1
P2
V
Extensions de la zone P2I Nouaceur (120 ha)

• Extension et upgrade de la zone P2I de
  Nouaceur et professionnalisation de sa gestion
  
• Terrain additionnel de 120 ha
• Guichet unique sur zone (accueil, gestion
  administrative et promotion)
• Cadre de vie et interconnexions avec Casablanca

P1
Source analyses de léquipe
19
7 CONSTATS CLES ISSUS DE LA LECTURE STRATEGIQUE
DU SECTEUR ÉLECTRONIQUE AU MAROC

• Aucune Offre Maroc spécifique Electronique
  développée
• Globalement, stagnation de lélectronique grand
  public (baisse des exportations de 4 par an
  depuis 2004, perte de part de marché des
  assembleurs locaux vs. importateurs)
• Forte croissance de lélectronique industrielle
  et essoufflement de la fabrication des composants
  (perte de 470 emplois depuis 2004)
  repositionnement nécessaire de STM sur des
  produits à plus haute complexité pour faire face
  à la concurrence asiatique
• Quelques initiatives très prometteuses et en
  ligne avec la stratégie sectorielle pour
  lElectronique de spécialité (séries limitées /
  forte customisation)
• Nouvelles entreprises internationale positionnée
  sur le câblage (e.g. Yazaki 2800 emplois, Delphi
  2.500 emplois , Sumitomo) présentant un
  potentiel de développement sur dautres métiers
  de lélectronique
• Création dun pôle très prometteur GE3M (sous
  linititative de M.Tanta, 1.000 emplois en 2012)
  pour lélectronique industrielle autour dun
  modèle replicable
• Globalement, confirmation des tendances de forte
  globalisation et désagrégation de la chaîne de
  valeur
• Zoom électronique grand public
• Confirmation de lAsie en tant quusine du monde
  avec un niveau dintégration croissant et perte
  de part de marché des autres pays en
  développement (e.g. TV en Turquie diminution
  des exportations de 11 par an depuis 2004)
• Zoom électronique de spécialité
• Forte croissance due à des effets volume et
  pénétration (e.g. 40 du coût automobile en 2015)
  
• Confirmation dun important potentiel de
  délocalisation "nearshore" (besoins de
  réactivité, forte customisation, just-in-time
  )
• Emergence dun nouvelle génération de
  sous-traitance plus intégrée (sous-traitant en
  charge de la conception, de l'industrialisation
  et achats des matières premières et composants)
  Modèle GE3M

1
2
3
Grille de lecture stratégique sur létat des
lieux au Maroc
4
5
6
Mise en perspective vs. Tendances internationales
constatées
7
Groupe Electronique, Mécatronique et Mécanique
de Mohammedia
20
LIGNES DE FORCE DE LA STRATÉGIE ELECTRONIQUE
Niveau de priorité pour le Maroc
I
Ciblage prioritaire de 2 sous-secteurs de
lélectronique de spécialité parmi 10-15
sous-secteurs électronique ciblage du tissu de
PME françaises et espagnoles Délocalisation de
la fonction de production

• Electronique embarquée
• Automobile
• Aéronautique

• Mécatronique / Electronique industrielle
• Cartes électroniques
• Equipements contrôle des processus industriels

P2
III
IV
Plan de formation aligné sur les priorités des
sous-secteurs
Plan de promotion PME innovant orienté canal
II

• Offre Maroc
• Formalisation et validation dune Offre Maroc
  compétitive intégrée sur 3 composantes
• Cadre sectoriel incitatif
• Formation
• Offre immobilière et services

• Plan de formation national de 8000 personnes
  dici 2015
• Mise en place de mécanismes institutionnels
  stables
• Coordination et suivi annuel du plan
• Assurance qualité/ user board

• Ancrage dun budget marketing pour la
  communication institutionnelle Electronique Maroc
  / veille stratégique
• Outsourcing de la promotion à des acteurs privés
  avec rémunération au succès (plusieurs mandats
  possibles)

P1
P1
V
Création de quartiers Electronique à Casablanca,
Nouaceur, Tanger et Kénitra

• Développement urgent du Pôle mécatronique de
  Mohammedia (3-4 ha) en 2009 pour absorber les
  demandes pressantes des industriels
• Création d'un quartier Mécatronique /
  Electronique industrielle (40-50 ha) dans la
  région de Casablanca (corridor Zenata Nouaceur)
  (possibilité de transfert sur cette zone du Pôle
  mécatronique de Mohammedia)
• Création de 2 quartiers Electronique dans les P2I
  Automobile de Tanger et Kénitra (5-10 ha)
  (synergies avec les métiers connexes de
  lAutomobile e.g. fonderie, découpage et
  injection plastique)
• Création dun quartier Electronique dans la P2I
  Aéronautique de Nouaceur (5-10 ha)

P1
Source analyses de léquipe
21
7 CONSTATS CLES ISSUS DE LA LECTURE STRATEGIQUE
DU SECTEUR AGRO-ALIMENTAIRE AU MAROC

• Poids primordial de lagro-alimentaire dans le
  secteur industriel 35 du PIB industriel,
  15-20 des entreprises industrielles, des emplois
  formels et des exports de produits transformés
• Stagnation globale du secteur sur la période
  2004-2008 (problème de compétitivité dans un
  contexte de levée des barrières douanières)
  2,6 de croissance (inférieure de moitié à la
  croissance du PIB global), perte de 10.000
  emplois, stagnation des exports
• Un moment propice pour une relance du secteur, du
  fait dopportunités majeures
• 2 initiatives stratégiques nationales importantes
  (Sodea-Sogeta, plan Maroc Vert), donnant un
  nouveau souffle au secteur par la relance de
  lamont
• Une demande intérieure en forte croissance (5 à
  10 p.a. selon les filières, jusquà 50 pour la
  charcuterie)
• Un marché international fortement demandeur des
  produits du  panier méditerranéen  et des
  contingents dexport vers lUE non totalement
  utilisés
• Des fondamentaux exceptionnels autour davantages
  comparatifs reconnus sur certaines filières déjà
  développées, notamment à lexport (e.g.,
  maraîchages, petits fruits, agrumes transformés)
• Un tissu dacteurs demeurant extrêmement fragile
  entreprises de petites taille (e.g., CA par
  entreprise 5 à 10 fois plus faible quen France),
  peu compétitives (peu de marques fortes et
  reconnues, rapport qualité/prix peu intéressant),
  et donc en perte de vitesse face aux
  importations, même sur des filières
  traditionnellement fortes (e.g. tomates
  transformées)
• Un secteur de lagro-alimentaire présentant un
  spectre de filières très vaste (10 15), aux
  équations radicalement différentes, en fonction
  des 5 à 10 dimensions clefs suivantes débouchés
  (national vs. international), sensibilité sociale
  et économique, degré de protection, compétitivité
  intrinsèque et solidité du tissu, degré de valeur
  ajoutée (industrielle et commerciale), lien avec
  lamont (sourcing mix), structure dindustrie
  (solidité des acteurs nationaux, intensité
  capitalistique, degré de concentration,
  importance du capital étranger)
• Au final, 3 équations majeures pour lindustrie
  agro-alimentaire, autour
• Des filières dexport à fort potentiel de valeur
  ajoutée présentant des avantages comparatifs
  clairs, concentrant la majeure partie des
  exportations actuelles et possédant un potentiel
  énorme (essentiellement maraîchages et petits
  fruits transformés, produits issus de lolive, de
  largan, des agrumes)
• Des filières intermédiaires - branded consumer
  goods transformation de matières premières
  souvent importées, vulnérables à la compétition
  des produits importés (e.g., biscuiterie,
  chocolats et confiserie, condiments et plats
  cuisinés)

1
2
3
Etat des lieux un secteur en recul mais au
potentiel de développement majeur
4
5
6
7
3 équations stratégiques radicalement différentes
Hors phosphates
22
LIGNES DE FORCE STRATEGIQUES
3
1
2
Développement agressif des filières export à fort
potentiel (synergies avec Maroc Vert)
Développement ciblé des filières intermédiaires
consumer goods (logique dacteurs)
Plans de développement restructuration des
filières denrées de base nationales
2.1

• Développement agressif
• Nouveaux entrants
• IDE

Maraîcha-ges, fruits, condiments
Oléiculture/ argan
Agrumi-culture
Plan Développement viandes
Plan développement prod. laitiers
Focalisation exclusive sur moteurs dexportation

• Modernisation compétitive du tissu des acteurs
  (traitement au cas par cas)
• Pick the winner
• Accès au financement
• Fonds propres / consolidation

2.2
Transfo. sophistiquée
Consumer goods
Montée en puissance de lintégration industrielle
Plan restructuration minotière
Plans restructuration Ind. sucre/ huiles graine
Transfo. simple
Restructuration/ consolidation
Conserve
Sacheté
Plats cuisinés
Jus
Surgelé

• Développement de la micro-industrie rurale
• Coordination avec le Plan Maroc Vert-Pilier II
• Dévelop. micro-projets (e.g. laiterie, escargots)

Déploiement de business models ambitieux
Approche économie sociale
Appui au développement des services à lindustrie
(notamment sous secteur packaging)
4.1
4.2

• 1-2 zones dagro-processing (intrants importés),
  à proximité des
• Ports (e.g., Agadir Fishhub, Tanger)
• Zones de consommation (e.g., Casa)

• Création de 2-3agropôles supplémentaires,
  plateformes industrielles et logistiques dédiées
• A proximité des bassins de production (e.g.
  Gharb, Saïss, Souss, Oriental, Haouz)
• Offrant des services aux entreprises (e.g.,
  logistique, service partagés, packagers)

5
Refonte du dispositif de modernisation
compétitive (toutes filières)
Ass. technique (pick the winner, moussanada),
y.c. appui à linnovation / dévelop. marques
Accès au financement
Fonds propres / Consolidation
Mise en place dun système de rating
6
Adaptation du cadre réglementaire et fiscal et
abolition des distorsions face aux importations
Alignement des tarifs douaniers sur les intrants
(y.c. packaging)
Alignement des normes et contrôles (contrôles
produits vs. process)
Alignement des conditions dapplication de la TVA
Programme
Programme
Programme
7
Plan de formation adaptation aux besoins
spécifiques du secteur agro-alimentaire (10
initiatives clefs, 10-15 filières)
23
8 CONSTATS CLES AU NIVEAU DU DIAGNOSTIC SUR LE
SECTEUR TEXTILE ET CUIR AU MAROC VS. TENDANCES
INTERNATIONALES

• Importance majeure du secteur textile et cuir
  dans lindustrie du Maroc (40 des emplois et
  27 des exportations), mais avec un bilan
  relativement mitigé sur les dernières années
  (croissance entre 99-02, décroissance de 02-05 et
  reprise en 06)
• Fenêtre de sursis stratégique depuis 2006 autour
  de
• La fixation de quotas sur les produits chinois
  (effet Mandelson)
• Lémergence du modèle Fast Fashion (30 des
  exportations mondiales) avec un positionnement
  réussi du Maroc auprès du leader du segment, le
  groupe Inditex démarché proactivement par la
  profession (15 du sourcing de Zara réalisé au
  Maroc)
• Analyse stratégique du secteur autour de 3 axes
  (débouchés x produits-réactivité et business
  models) tendant à montrer
• Position forte à lexport sur 2 bastions
  traditionnels Fast fashion et prêt-à-porter
  Mode / réassort et Jean denim et sportswear
• Développement récent de nouvelles niches à
  lexport autour de la chaussure, textile de
  maison, lingerie
• Importance croissante du marché national (35 de
  la production) mais encore fortement focalisé sur
  les produits basiques et avec un poids majeur de
  la distribution traditionnelle
• Prédominance du Business Model de sous-traitant
  (60-70 du CA), autour de petites entreprises de
  15-20 MDH de CA connaissant des difficultés à
  plusieurs niveaux (création, production,
  commercialisation, financement)
• Cependant, 4 facteurs de fragilité majeurs du
  textile au Maroc
• A lexport, sur dépendance de quelques donneurs
  d'ordre e.g., Inditex représentant 15-20 des
  exports du Maroc actuellement et jusqu'à 40
  pendant le pic fin 2006 début 2007 (80-100.000
  emplois)
• Fragilité du tissu industriel avec une forte
  fragmentation du tissu, et un déficit
  dinvestissement y.c. managérial
• Indisponibilité d'intrants (tissus et
  accessoires) freinant l'évolution de l'offre et
  érodant les avantages comparatifs du Maroc en
  terme de délais
• Poids majeur de lactivité informelle notamment
  en destination du marché national
• Bilan détape des plans engagés relativement
  mitigé sur ses 5 axes prioritaires notamment en
  raison du sursis stratégique (effet Inditex)

1
Grille de lecture stratégique sur létat des
lieux au Maroc
2
3
Mise en perspective vs. Tendances internationales
constatées
4
5
24
8 CONSTATS CLES AU NIVEAU DU DIAGNOSTIC SUR LE
SECTEUR TEXTILE ET CUIR AU MAROC VS. TENDANCES
INTERNATIONALES
Grille de lecture stratégique sur létat des
lieux au Maroc

• Secteur textile mondial à la croisée des chemins
  avec une accélération des tendances lourdes
  relevées dans le passé, notamment dans la
  conjoncture actuelle de crise win / lose
  situation
• a) opportunité majeure de de développement pour
  le secteur textile consolidation de nos
  positions et croissance
• B) effondrement du secteur et disparation de pans
  entier du secteur
• 3 facteurs internationaux très favorables au
  Maroc
• Accélération du modèle fast fashion avec un
  passage de 2 collections par an à 4,7 en moyenne
  aujourd'hui, à 6,8 en 2011, favorisant les pays
  proches des donneurs dordre
• Perte de compétitivité de lAsie (renchérissement
  des coûts de main-duvre et flambée de cours du
  pétrole) et des pays dEurope de lEst
  (intégration dans lEurope)
• Développement important des marques Européennes
  avec un modèle de sourcing encore tourné vers la
  sous-traitance (e.g., maîtrise de la collection
  en terme de design et de qualité) et favorisant
  une forte proximité avec les fournisseurs
  (partenariat et développement conjoint)
• 3 Challenges majeurs pour le Maroc
• Conjoncture actuelle morose avec un
  ralentissement de la consommation en Europe
  (e.g., France -7 en Juin vs. 2007)
• Forte concurrence sur le front Euromed notamment
  Tunisie et Egypte avec un volontarisme étatique
  fort pour le développement du secteur autour de
  FDIs et de la mise à niveau des entreprises
  existantes
• Forte focalisation des Private Labels (GSS,
  grande distribution) sur leur cur de métier, la
  distribution, avec une exigence forte des
  fournisseurs de développement dune offre de
  services intégrée y.c. design/création, sourcing

6
7
Mise en perspective vs. Tendances internationales
constatées
8

• C'est le moment de lancer des actions décisives -
  rapidement
• Priorisation de nos paris industriels et
  commerciaux dans une approche de portefeuille
• Résorption des fragilités mais avec des angles
  dapproche innovants
• Traitement radical des problèmes de fonds
  notamment tissu des acteurs

25
LIGNES DE FORCE DU PLAN DOPÉRATIONNALISATION
TEXTILE
Niveau de priorité pour le Maroc
Emplois 2009-2015 Dans le pipe
2-3.000 Incrémental 5-10.000
Développement agressif du marché national
Développement des débouchés à lexport

• Consolidation autour du Fast fashion et
  prêt-à-porter mode
• Attraction de 1-2 donneurs dordre Fast Fashion
  majeurs
• Extension de gamme vers de nouveaux produits fast
  fashion
• Attraction et pérenisation de 10-20 marques
  middle et upper segment mode

• Conquête de pdm sur le jean/denim et sportswear
• Expansion géographique autour des marques leaders
  Italie, Allemagne, Pays-Bas, Europe du Nord et
  US
• Offre panier Maroc vers les private labels (GSS
  et department stores)

• Développement de la distribution moderne
• 4-5 GSS
• 5-10 marques propres

Stratégie de promotion coordonnée Public-Privé
Captation de la croissance Reconquête de parts
de marché sur linformel Import substitution
Modernisation compétitive des acteurs existants
Reconfiguration compétitive du tissu agrégation
et consolidation

• Re-ciblage de la stratégie amont focus stockage
  et finissage
• Mise en place de 15-20 plateformes
  dapprovisionnement
• Attraction dIDE JVs sur les intrants
• Stockage de réactivité (fini et semi-fini)
  tissus chaine et trame et accessoires
• Unités de finissage
• Objectifs coûts, délais

• Poursuite et facilitation de la consolidation et
  agrégation en propre
• Facilitation des reprise / consolidation par les
  fonds de PE focus prise de contrôle et turn
  around
• Appui aux GIE approvisionnement ou export

• Agrégation top-down autour de 5-10 agents de
  sourcing (e.g., Li Fung)
• Rôle dagrégation intégré / tolling (appro.,
  design, commercialisation)
• Ciblage et plan de promotion focalisé
• Nécessité dun statut spécifique

• Accélération des programmes ANPME Textile
• Pick The Winner 2.0 15-20 entreprises
• Moussanda 2.0 1 programme autour de 3 actions
  phares 400-500 entreprises

• Amélioration des conditions de financement
• Accès au crédit
• Private equity et fonds publics

Incitation au rating des entreprises textile
Amélioration des conditions cadres du secteur
notamment formation

• Continuation de lamélioration des conditions
  cadres (logistique et doing business)
• Zone logistique dédiée (e.g., Nassij Med) y.c.
  amélioration des conditions douanières
• Réforme tarifaire et ALE
• Aménagement de la fiscalité

• Renforcement des plans de formation pour le
  secteur
• Mise à jour du plan de formation Textile 2005
  (besoins, initiatives)
• Description du processus institutionnel

26
AGENDA

• Rappel des objectifs et du processus de létude
• Survol des Lignes de Force des dossiers MMM
• Zoom dossier formation
• Approche générale et lignes de force exemple
  aéronautique
• Plans de formation sectoriels consolidés
• Mécanismes institutionnels de coordination
• Description du modèle formation

27
APPROCHE GLOBALE DE DÉVELOPPEMENT DES PLANS DE
FORMATION
Re-dynamisation des systèmes de formation
existants
Contractualisation Etat / CGEM-P2I / Formateurs
P2I

• Planification annuelle des besoins en formation
  en concertation entre les P2I et la CGEM
• Volumes de formation par métiers, par profils et
  par filières
• Qualité des profils et cycles de formation
• Timing et montée en puissance des besoins

• Ventilation des besoins de formation sur les
  systèmes de prestation de formation adaptés
• Définition des profils à lentrée/sortie
• Description de partenariats possibles

28
LIGNES DE FORCE DE LA STRATÉGIE POUR LA FORMATION
DE BASE ET QUALIFIANTE
I
Elaboration des plans formation sectoriels
Clarification des besoins
Systèmes de formation

• Recensement des besoins par profils
• Volumes
• Profils
• Montée en charge

Ventilation des volumes entre les 5 systèmes de
prestation (Instituts, Privé, OFPPT, Université,
Apprentissage)
II
Mesures transversales et de facilitation
Enseignement Privé Opérationnalisation des
mécanismes de financement via lANAPEC
Enseignement Public OFPPT Nécessité de
focalisation sur le cur de métier
Apprentissage Développement et montée en
puissance des CFA

• Lancement de filières dexcellence
• Instituts pour techniciens
• Ens. Sup. pour cadres

Mise en compétition par une politique de moyens
et de résultats
III
Mise en place des moyens institutionnels de
coordination

• Définition du modèle institutionnel Ancrage et
  Rôle
• Mise en place dun processus annuel précis autour
  de 5 jalons clés

Déclinés dans le cadre des deep-dive sectoriels
29
APPROCHE DÉLABORATION DES PLANS DE FORMATION
SECTORIELS
Par secteur
1
2

• Calibration des besoins en formation de chaque
  métier cible sur la base du potentiel demplois à
  créer sur ces métiers

• Exercice de détermination des filières de
  formation des principaux profils sur chaque
  métier cible sur la base de
• Besoins exprimés par les industriels des secteurs
  au Maroc
• Filières de formation existantes à létranger

• Ventilation des besoins de formation sur les
  profils et filières identifiés
• Structure classique des profils dans les
  entreprises de chaque métier
• Répartition des besoins selon les filières en
  fonction des besoins de chaque métier

• Répartition des volumes de formation sur le temps
  selon les hypothèses dévolution des emplois du
  secteur
• Emplois dans le pipe
• Nouvelles implantations
• Croissance organique

• Identification des différents systèmes de
  formation existants ou à adapter sur les métiers
  et filières cibles

• Ventilation des besoins de formation de chaque
  métier/ filière cible sur les systèmes de
  prestation
• Utilisation de filières existantes en fonction
  des volumes et de la qualité de ces formations
  (perspective des industriels du secteur)
• Création ou adaptation des filières au sein des
  systèmes de formation

Source Analyse McKinsey
30
APPROCHE DÉLABORATION DU PLAN FORMATION
AÉRONAUTIQUE ET SPATIAL
1
2
Définition et calibration des besoins en formation
Ventilation des volumes sur les systèmes de
prestation

• Estimation des besoins en formation à horizon
  2015
• Par métier cible
• Par région
• Identification des filières de formation
  nécessaires pour le développement des métiers
  cibles (sur la base dentretiens avec les acteurs
  du secteur et benchmarking des filières
  existantes dans dautres pays)
• Estimation des besoins annuels par filière et
  montée en charge à horizon 2015

• Ventilation des volumes entre les 4 systèmes de
  prestation de formation
• Institut spécialisé IMA
• OFPPT
• Enseignement Supérieur
• Apprentissage
• Description de chaque initiative de formation
• Identification de partenariats et filières
  dexcellences à mettre en place
• A lIMA pour les techniciens et opérateurs
• A lUniversité pour les ingénieurs et cadres

Source Analyse McKinsey
31
RAPPEL DES 8 METIERS CIBLES POUR LE SECTEUR
AÉRONAUTIQUE ET SPATIAL
Métiers de priorité 1
Métiers de priorité 2
Fabrication de pièces composites

• Drapage pré-imprégné
• Stratifiage

Travail des métaux

• Usinage / opération sur machines numériques
• Chaudronnerie / Tôlerie
• Traitement de surface

Services / Ingénierie

• Calculs CAO
• Ingénierie
• Traitement de données / suivi enregistrement
  technique

Assemblage de sous-structures

• Ajustage/ montage de pièces composites
• Assemblage de structures métalliques
• Assemblage de moteurs / équipements mécaniques

32
ESTIMATION DES BESOINS EN FORMATION PAR MÉTIER
CIBLE
675
Métiers de priorité 1
Métiers de priorité 2
Estimation des besoins par métier cible
675- 825
13.500- 16.500
675- 825
675- 825

• Hypothèses fondamentales
• Croissance des effectifs à horizon 2015
• Doublement des effectifs des entreprises déjà
  implantées
• Croissance des nouvelles implantations égales à
  la croissance passée (2000-2008)
• 80 de la croissance portée par les métiers de
  priorité 1 avec essentiellement les matériaux
  composites

675- 825
1.350- 1.650
2.025- 2.475
2.700- 3.300
4.725- 5.775
Composite
Tra