Lavantprojet : comment le dfinir

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Lavant-projet comment le définir?

• CRCGM- ESG UQAM
• Montréal, 11 juin 2009

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Les limites du management de projet

• Apport incontestable pour respecter les objectifs
  de coûts / qualité / délai
• mais attitude prudente vis-à-vis de toute
  innovation risquant dallonger la durée du projet
  gt les projets ne peuvent être les moteurs du
  processus dinnovation. Ils utilisent les
  connaissances disponibles mais, le plus souvent
   meurent sans laisser de traces  (Ciavaldini,
  1996).
• Doù lattention grandissante portée aux
  activités amont qui représente un des principaux
  facteurs de succès des produits nouveaux (Cooper
  Kleinschmidt, 1987 1996).

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Vous avez dit avant-projet ?

• Définition temporelle insuffisante car recouvrant
  des activités très variées (recherche, stratégie,
  marketing prospectif)
• Les travaux de Clark, Fujimoto et Wheelwright ne
  traitent pas des activités amont, même sils
  distinguent 2 phases en amont des projets
  recherche avance de phase.
• Les apports de la notion de  fuzzy front-end 
  (Smith Reinertsen, 1991 Khurana Rosenthal,
  1997)

• Activités dont le rôle consiste à sélectionner
  les idées qui deviendront ensuite des projets de
  développement.
• Excluent plus ou moins les activités de
  développement des nouvelles techniques et
  dexploration des concepts du FFE.
• Débute par la désignation dune équipe et se
  termine par le lancement dun projet.

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Le Fuzzy front end (Smith Reinertsen, 1991)
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Le Front end  (Khurana Rosenthal, 1998)
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Une définition de lavant-projet

• LAP est une phase spécifique des activités amont
  qui vise à fabriquer une proposition de
  développement dun produit ou service nouveau
  comprenant des hypothèses de valeur, des
  hypothèses techniques et des hypothèses de
  solutions industrielles.
• Objectif triple
• la définition du problème de conception sur la
  base des multiples explorations (des marchés, des
  clients et des technologies) entreprises en
  amont 
• lintégration des connaissances ainsi produites
  en vue de converger vers la fabrication de la
  solution 
• la validation des solutions envisagées selon de
  multiples dimensions techniques, commerciales,
  économiques et financières.
• gt Permettre de décider du lancement ou non du
  projet en développement.

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Activités du Front end (Ulrich Eppinger, 2003)
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Caractéristiques de lavant-projet

• Temporelle décision de lancement de létude
  dun concept ? lancement ou non du projet
• Organisationnelle formalisation du processus ou
  non
• Décisionnelle pilotage en stop or go
• Les fins de lAP
• Poursuite du travail pour faire mûrir le concept
• Arrêt
• Lancement du projet

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Caractéristiques de lAP

• Lavant-projet
• est fondamentalement une phase dintégration
  (Clark Iansiti, 1994 Iansiti, 1998) de
  différentes expertises en vue du développement
• nest pas une phase dinnovation on teste la
  robustesse des concepts, des techniques, les
  problèmes dinteraction, on négocie des compromis
  mais on ne cherche pas à innover
• même si cette mise à lépreuve est précieuse
  pour les innovateurs.

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La performance de lavant-projet

• Domaine encore peu étudié malgré des enjeux
  considérables
• Les critères de performances  classiques 
• Créativité
• Efficacité du processus de sélection (Reinertsen,
  1991)
• Dépense et durée nécessaire au processus de
  sélection (ibid.)
• Réduction des coûts et des délais des projets de
  développement
• LAP joue également un rôle essentiel dans le
  processus de création de connaissances gt gérer
  les externalités générées par lAP (solidité des
  concepts, connaissances des problèmes
  dintégration), en particulier au moment des
  jalons décisionnels.
• Quelques travaux cherchent à identifier les FCS
  de lAP

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Des facteurs de succès du FE?
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Lorganisation de lavant-projet dans
lautomobile (Ciavaldini, 1996)

• On assiste à
• Une réduction de la durée du développement (5 ? 3
  ans)
• Lallongement concomittant de la durée de
  lavance de phase (2 ans ou plus)
• Lavant-projet est divisé en deux phases
• Avance de phase exploratoire
• Etudes des concepts intégrables ? choix dune
  solution par métier
• Fonctionnement peu formalisé ( adhocratie des
  chefs )
• Avance de phase préparatoire
• Validation des concepts avant le lancement du
  projet,
• Formalisation de lorganisation de léquipe
• gt Symptomatique des tensions qui traversent lAP
  et du risque de voir lavant-projet happé par le
  développement.

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Larticulation projet / avant-projet

• Deux questions
• Gestion de la transition (Brown Eisenhardt,
  1997)
• Architecture densemble du processus et rôle
  respectif de lavant-projet et du projet

• Remarques
• Modèle inspiré de lindustrie informatique (par
  exemple Iansiti Mc Cormack, 1997) qui doit
  beaucoup à la nature du produit
• Sa  transférabilité  soulève des questions de
  fond sur les stratégies de plate-forme et la
  modularisation (Baldwin Clark, 2000 Fourcade
  Midler, 2003).
• Enjeu renforcer les phases amont pour soulager
  les projets partager les travaux davance de
  phase entre plusieurs projets.

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Conclusion

• Cette analyse permet de préciser les contours de
  lavant-projet.
• Il permet aussi de baliser un champ de recherche
  en devenir
• Quelle type dorganisation pour lAP ?
• Quels sont les différents types dAP ?
• Comment valoriser les connaissances produites en
  excès ?
• Quelle place pour lAP dans le processus de
  conception dans son ensemble ?
• Etc.

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Peut-on piloter lavant-projet?

• CRCGM- ESG UQAM
• Montréal, 11 juin 2009

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Pilotage économique de lavant-projet pourquoi?

• La première bataille que livre le projet est la
  bataille de la rentabilité (Midler, 1993)
• Cest au cours de la phase délaboration du
  cahier des charges que le pilotage des enjeux
  économiques apparaît le plus crucial

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Les systèmes traditionnels de contrôle

• Caractère peu applicable du modèle cybernétique
  de contrôle de gestion, du contrôle diagnostic
  centré sur les résultats et la conformité, en
  raison
• du caractère incertain des activités de
  conception,
• de leurs conséquences qui ne sont analysables
  quà long terme.
• Les outils comptables traditionnels semblent
  inadaptés les outils comptables actuels
  apparaissent peu aptes à fournir une image de la
  rentabilité à long terme dun produit.

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Un pilotage centré sur la réduction des
incertitudes

• Les systèmes de contrôle favorisent le partage de
  linformation entre les différents participants
  au projet (Tani, 1995)
• La réduction des coûts dans les pratiques de
  Target Costing ne peut être obtenue sans
  coopération importante entre les différents
  métiers
• Cette coopération est importante pour lémergence
  didées sur le plan stratégique
• La mesure financière demeure un outil de
  communication irremplaçable, en intégrant
  différentes perspectives (Nixon, 1998)

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Un pilotage centré sur la réduction des
incertitudes

• Les chefs de projet utilisent les systèmes de
  contrôle de gestion pour obtenir linformation
  permettant de réduire lincertitude (Davila,
  2000)
• incertitudes liées au marché,
• à la technologie,
• ou lorganisation du projet façonnent la
  conception du système de contrôle.
• Les projets ayant une performance acceptable sont
  ceux pour lesquels les principaux risques
  (commerciaux, techniques et organisationnels)
  sont identifiés et les dispositifs de pilotage
  adaptés en conséquence (Gautier, 2002).

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Le modèle économique le coût sur le cycle de
vie du produit

• Prise en compte de la temporalité influencer les
  décisions qui provoquent les coûts.
• LCC accumulation des coûts des activités qui
  surviennent au cours de lintégralité du cycle de
  vie dun produit, de sa conception à son abandon
  par le producteur ou lutilisateur (CAM.I, 1988)

• Développer un ensemble de relations
  significatives entre objectifs, alternatives,
  coûts et avantages.
• Prendre en compte de manière explicite
  lincertitude inhérente au modèle prédictif.
• Expliciter les hypothèses (commerciales,
  technologiques, physiques) inhérentes à la
  modélisation.

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Le principe du coût sur le cycle de vie du produit
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Conséquences instrumentales

• Tenir compte compte du caractère aléatoire des
  estimations de coûts sur le cycle de vie
• Exploiter les informations subjectives possédées
  par les acteurs au démarrage du projet
  probabilités subjectives,
• Afin de qualifier le risque attachée aux données
  manipulées.
• Recours à des méthodologies permettant de gérer
  des coûts virtuels

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Quelles méthodologies daide à la décision?
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LCC et simulation aléatoire principes

• Traduction sous forme déchéancier de flux
  (traduction comportant moins de conventions quun
  coût moyen)
• Double niveau de modélisation
• Physique impact des décisions prises en A.P sur
  les travaux de conception et développement et les
  opérations de production échéancier
  évaluation des risques (_at_Risk)
• économique valorisation
• Évaluation ex-ante des coûts sur le cycle de vie
  (modèle prédictif) méthodes destimation et
  analyse statistique des coûts (qualification des
  risques attachés aux estimations)

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Résultats de la simulation aléatoire (1)
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Résultats de la simulation aléatoire (2)
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Résultats de la simulation aléatoire (3)
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Apports dune instrumentation éco. en AP

• Au niveau épistémologique prise de décision sur
  la base du couple rentabilité/risque.
• La simulation de Monte Carlo permet de modéliser
  le risque lié aux événements propres du projet

• Au niveau praxéologique la simulation aléatoire
• permet un traitement rationnel de linformation
  disponible sur le projet
• et favorise la mise en uvre dun plan de
  maîtrise des risques.

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Apports au niveau du processus de conception et
développement (1)

• Poser le problème ce modèle suppose une
  explicitation des connaissances des experts de
  lorganisation et permet une synthèse rationnelle
  des ces informations.
• Planifier la simulation aléatoire fournit des
  informations pour le pilotage économique par des
  méthodes de design-to-cost ou target costing et
  permet dimpliquer les acteurs dans le processus
  de planification

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Apports au niveau du processus de conception et
développement (2)

• Communiquer le modèle suppose une concourance
  forte dès le démarrage du projet.
• Apprendre le modèle constitue une forme
  dépreuve de compatibilité des décisions de
  conception et développement en termes économiques
  et de risques

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Conclusion

• Cadre conceptuel permettant de préciser le rôle
  des systèmes et outils de pilotage économique.
• De nombreuses questions en suspens
• Pilotage des projets très innovants?
• Prise en compte des stratégies de plate-forme de
  produits?
• Impact du choix dun indicateur sur les modalités
  de pilotage économique (trésorerie, coûts,
  contenu optionnel)?