Rduction des stocks

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Pôle Productique Rhône-Alpes Communauté de
PratiqueSupply-Chain Management Guide
PratiqueOptimisation des Stocks
Pôle Productique Rhône-Alpes Communauté de
pratique supply-chain management
2
Un guide pratique

• Ce guide est le fruit du travail collectif de la
  communauté de pratique Supply Chain Management du
  Pôle Productique Rhône-Alpes
• A ce titre nous remercions tous les
  professionnels à lorigine de la création de ce
  guide
• Benoît Audigé, Supply-Chain Manager, MGE UPS
• Bertrand Rambure, Responsable projet supply
  chain, AREVA TD
• Christian Xavier, Coordinateur Supply Chain,
  RADIALL
• Danièle Veyre, Supply Chain Manager, SARMA
  AEROSPACE
• Loic DAubarède, Responsable Supply Chain, ALDES
• Norbert Ducrey, Responsable logistique, AMPHENOL
  SOCAPEX
• Pascal Wandervoild, Directeur des achats, SKF
  LINEAR MOTION
• Philippe Deloro, Supply-Chain Manager, RHODIA
  SILICONES
• Philippe Faure, Supply-Chain Manager, PHILIPS
• Sylvain Perrot, Directeur Administratif et
  Financier, HUTCHINSON FIT PROFILES
• Yves Damier, Directeur logistique, CROUZET
  AUTOMATISMES
• Yvan Mortier, Responsable planification groupe,
  IMAJE
• La communauté est animée par Stéphanie Parot et
  Xavier Perrin

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Un guide pratique

• Les membres de la communauté de pratique Supply
  Chain Management ont souhaité une guide
  "pratique", qui permette de trouver rapidement
  des réponses exploitables directement aux
  questions d'optimisation des stocks.
• Les concepts et outils de gestion des stock sont
  abondamment traités par la littérature. Par
  contre, il s'agit souvent de propos très
  théoriques, difficilement exploitables de façon
  pratique et rapide.
• Les fiches qui constituent ce guide ont donc été
  pensées comme des fiches "pratiques", directement
  exploitables par les personnes impliquées dans
  les décisions d'optimisation des stocks.
• Elle sont construites sur la trame du QQOQCPC
  (Quoi ? Qui ? Où ? Quand ? Comment ? Pourquoi ?
  Combien ?), qui permet de cerner rapidement un
  sujet donné.
• Bonne lecture !

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Sommaire

• Généralités
• Influence des modes de gestion
• Classification ABC
• Stock de fin de vie de produits
• Tailles de lot
• Fiabilité des nomenclatures
• Inventaires tournants

• Stock de découplage
• Stocks de sécurité
• La gestion du Stock moyen théorique
• Démarche de projet "Materials Management"
• Lexique Français / Anglais

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Optimisation des stocks généralités 1/2
Cest laffaire de tous ! Et plus
particulièrement de Acteur au niveau
stratégique - position géographique des stocks -
valeur et taux de rotation objectifs Acteur au
niveau opérationnel - paramètres par article

• - stocks de produits finis , de marchandises
  (achat/revente)
• - stocks den cours et de produits semi-ouvrés
• stocks de MP et composants
• stock de consommables

• pour assurer le délai de livraison demandé par le
  client livraison immédiate, livraison à délai
  contractuel
• pour répondre à une exigence clients (stock de
  sécurité pour le client)
• pour réaliser des économies d'échelle sur
• les coûts d'approvisionnement commande,
  transport, réception, contrôle
• les coûts de production, prix d'achat
• pour réguler des flux d'approvisionnement, de
  production et de consommation non synchrones
• pour prévenir un risque de pénurie
• pour se protéger des variations de valeur des
  marchandises

• les stocks sont des actifs de l'entreprise
• réduire les stocks c'est améliorer la rentabilité
  du capital
• la constitution et l'entretien des stocks ont un
  coût
• réduire ces coûts c'est améliorer le résultat de
  l'entreprise
• les stocks allongent les durées de traversée
• les stocks augmentent les risques
• d'obsolescence technique des composants en stock
  ou des produits qui les utilisent
• d'obsolescence financière
• liés à la qualité des produits

Pourquoi
Mais
Combien

• sa valeur instantanée
• le flux qui le traverse
• ses coûts
• coût de possession rapporté à sa valeur
  ..
• coût de passation rapporté à la valeur du
  flux...
• son taux de service / disponibilité
  
• son taux dutilisation..

• valeur comptable, indépendamment des conditions
  de paiement, de lobsolescence
• durée de traversée ou taux de rotation ou temps
  de défilement ou taux de couverture
• surface, équipements, personnel, assurances,
  frais financiers, résultat attendu du capital
  (coût dopportunité)
• commande, réception, contrôle, entrée magasin
• délai de livraison
• valeur des stocks obsolètes, dead stock

6
Optimisation des stocks généralités 2/2

• chez les fournisseur et sous-traitants
• dans l entreprise
• sur des plate-formes logistiques
• en cours de transport, chez des clients

• lors d évolutions de gammes de produits
• à fréquence fixe
• au quotidien
• à l occasion d actions de progrès
• sur objectif financier de lentreprise

Quand
Où
Pourquoi

• Améliorer, fiabiliser et maîtriser le taux de
  service client
• La constitution et l'entretien d'un stock coûtent
  et résultent d'une organisation
• réduire les coûts de cette organisation c'est
  améliorer le résultat de l'entreprise
• Pour une organisation donnée
• optimiser la valeur du stock en déterminant un
  compromis entre ses coûts de passation et de
  possession

Pièges à éviter
Réduire les stocks sans changer les organisations
peut conduire à une augmentation des coûts de
passation de commande la réduction des actifs
se fera au détriment du résultat. Réduire les
stocks n'est pas un objectif en soi il faut
trouver un équilibre entre valeur du stock et
qualité de service. A contrario augmenter la
valeur du stock ne permet pas toujours
d'améliorer le service client.
7
Influence des Modes de Gestion
Influence de la fréquence de traitement des modes
de gestion sur le niveau des stocks
Gestionnaire / Supply Chain Management /
Responsable paramétrage
Au calcul du CBN
Lors du paramétrage des modes de gestion de votre
système d information
La fréquence d exploitation ou de transmission
de l information a elle-aussi des conséquences
sur le niveau des stocks. Il faut essayer
d éviter les fréquences lentes de traitement,
qui sopposent à la réactivité du flux et
génèrent des stocks intermédiaires inutiles,
comme par exemple - Caler les livraisons de
matières sur une fréquence dune fois par période
(cas des livraisons acheminées par navette
régulière) - Passer les ordres d achat une
seule fois par semaine au lieu d appels
quotidiens (fonction de la nervosité du
business) - Effectuer un calcul CBN une seule
fois par semaine au lieu dun calcul quotidien,
voire même dun calcul continu. - Imposer des
jours fixes de livraison. Détaillons le premier
exemple
Le paramétrage d un système de planification
peut avoir des effets conséquents sur le niveau
des stocks. Il convient d être particulièrement
prudent dans le choix des paramétrages pilotant
le calcul des besoins et plus particulièrement la
relation besoin prévisionnels / besoins fermes.
xxxx
xxxx
xxxx
xxxx
8
Influence des modes de gestion
Comment
1- Quantité de réapprovisionnement variable /
fréquence fixe (cas des livraisons acheminées par
navette régulière)Les appels (ou livraisons)
effectué(e)s à intervalles fixes engendrent des
anticipations créatrices de stock. Ainsi les
modules 3 et 6 seront-ils reçus très tôt
contrairement au mode de fonctionnement
ci-dessous. 2- Même problème si aucun module ne
vient  artificiellement  augmenter les volumes,
même si les conséquences sur les stocks sont
moins importantes. 3- Quantité fixe et Fréquence
variable (cas des appels de livraison)Les appels
sont fonctions de la consommation prévues des
modules. Ceux-ci arrivent en disponibilités au
moment nécessaire.
Dans chacun de ces exemples, les conséquences sur
le niveau moyen des stocks sont différentes, du
moins performant (cas 1) au plus performant (cas
3). Si, dans ces exemples, la période est le
mois, des gains sur le niveau des stocks peuvent
encore être effectués en raccourcissant la
période de traitement à la semaine. Mais dautres
considérations importantes interviennent aussi
l optimisation du mode déchange avec
fournisseur (cas des fournisseurs lointains), le
coût de passation de commande, qui peuvent
empêcher d aller vers ce mode de gestion.
9
La classification A-B-C ou méthode Pareto ( 80 /
20 )
Tout articles fabriqués , vendus
Gestionnaire de production, gestionnaire de stock
Système GPAO, logiciels spécifiques.
Suivant les fluctuation de la demande mais une
fois par an est généralement suffisant.
Sur une période écoulées et limitée ( une année
en moyenne ), en fonction dun critère choisi (
quantité, valeur, similitude ) cette méthode
simple et objective de classement permet de
mettre en évidence les individus les plus
marquants dune population. Les résultats
théorique dun classement A B C sont les
suivants 20 des articles représente 80 des
volumes, ventes, valeur stock ( cette règle
nest que très rarement vérifiée exactement )
30 des articles représente 15
50 5 Exemple dapplication Positionner un
paramétrage de gestion sur les catégories B et C
évitant de les gérer quotidiennement. Appliquer
la méthode ABC à la valorisation du flux dans un
objectif doptimisation. Le plus croiser cette
classification avec un Pareto valeur de stock
moyen pour accéder à la notion de taux de
rotation Références aux fiches fiche Stock
Sécurité, fiche  inventaires tournants , fiche
 taille de lot 
La classification A B C permet de porter une
attention particulière aux articles qui le
méritent et dadapter des règles de gestion pour
chaque groupes. Cette classification est
également très utile pour définir les fréquences
dinventaires tournants.
Faire un Pareto uniquement sur la valeur de stock
avec lobjectif de diminuer les stocks
Fréquence de calcul trop courte. Traiter les
nouveaux produits à part ainsi que les produits
anciens pour SAV
Gestion de production de A Courtois, M Pillet, C
Martin   Les éditions dorganisation 
Optimiser votre plate-forme logistique de Tong
liu et M Rom
10
La classification A-B-C ou méthode Pareto ( 80 /
20 )
Comment
Lexemple ci dessous démontre clairement quil
est préférable de porter toute son attention sur
les 20 des produits qui représentent 80 de la
valeur ( 1 jour gagné sur les A rapporte plus que
15 sur les C )
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Stock de fin de vie de produits
La responsabilité incombe généralement à la
Supply Chain ( fournisseur du client ) par la
nomination dun coordinateur ou chef de projet .
Co-responsabilité avec le marketing/commercial
qui est lacteur décideur de larrêt de
commercialisation Décision marketing/commercial
/ Chef de projet supply chain
Le pilotage des stocks de fin de vie en mode pro
actif.
A chaque lancement de nouveau produit ( s'il en
remplace un autre ) A chaque décroissance de
vente ( fin de cycle de vie du produit ) Lors de
la décision de larrêt de commercialisation.

• Piloter la fin de vie dun produit en mode
  projet
• Cette gestion s'inscrit dans le processus de
  développement des nouveaux produits, Dès la
  décision de lancement, lancer le projet de
  phase-out avec les acteurs concernés ( ex
  appro, marketing , support tech, ventes )
• Planifier les différentes phases
• Identifier tous les articles concernés par ce
  produits ( mat premiére, semi f SAV ) mais
  également la base installée a maintenir.
• Revoir les lieux de stockage, les concentrer si
  possible sur un seul
• Revoir les paramètres de gestion des stocks a
  partir du prévisionnel du biseau de
  renouvellement de gamme.
• Suivi de projet (points projet réguliers)
• Impliquer les achats et faire des revues
  régulières avec les fournisseurs pour les
  informer des besoins et la gestion des reliquats.
  Anticiper le plus en amont possible les enjeux
  selon les paramètres dapprovisionnement et
  contrat achat
• Informer les clients principalement pour les
  entreprises qui stockent

Exemple de cycle de fin de vie
Lanticipation dun retrait de commercialisation
ou dune baisse continue des ventes permet
déviter des surstocks, et des rebuts importants.
Le pilotage permet dêtre actif sur toute la
supply chain, Il vaut mieux approvisionner en
plus petite quantité mais plus cher que davoir à
rebuter par la suite.
Montant des stocks rebutés
Croire que lon a le temps, lorsque la supply
chain est mondiale. Laisser mourir un produit de
lui même. Dans certains métiers, la durée de vie
du produit peut être bien supérieure à celles des
acteurs --gt ne pas s'appuyer sur les personnes,
mais sur l'organisation. Quelque soit la phase de
vie du produit, bien sassurer quil y ait un
responsable du suivi du produit
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Taille de lots
Co responsabilité entre Supply Chain / Production
/ contrôle de gestion / Achats
Définir les tailles de lot optimales pour achats
ou production.
Annuellement / en cas de changement significatifs
dans la vie dun produit ou dune supply chain
(contraintes externes)
Périmètre Production / achats

• Détermination des quantités économiques de
  commandes / production en fonction des critères
  de coûts suivants
• Passation et traitement de commande, conditions
  dachats (rabais)
• Temps de réglage/nettoyage consécutifs à la
  production, coûts de contrôle
• Pertes (par exemple au démarrage ou en fin de
  production)
• Stockage ( espace nécessaire.)
• Immobilisation financière
• Risque dobsolescence / de détérioration dans le
  temps
• Conditionnements de manutention et transports
• Une démarche plus volontariste consiste à
  réduire les tailles de lot pour forcer à
  optimiser les coûts administratifs et de mise en
  route.
• Détail des méthodes communément utilisées dans
  le tableau attaché.

Le calcul dune taille de lot optimum garantira
une rotation de stock en ligne avec les
impératifs économiques ( efficacité production,
optimisation des pertes, diminution du capital
immobilisé et du risque sur ce capital).
/ Pièces à éviter
La nature de la demande influe sur le résultat et
une méthode efficace sur un produit peut se
révéler désastreuse sur un autre. Optimiser le
coût d'achat uniquement sur l'optimisation de la
taille de lot vue du fournisseur en fonction de
ses propre coûts industriels.
Orlickys Material requirement planning
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Taille de lots
Comment
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Fiabilité des nomenclatures
Bureau détudes responsable de la fiabilité des
données, Service Supply Chain pour la remontée
des actions correctives suite à correction
dinventaire.
Liste détaillée des composants dun article
manufacturé.
A chaque création ou modification darticles A
chaque anomalie de stock détectée. Vérification
périodique pour les composants en classe A conso
Cest une donnée de base essentielle dans tout
système MRP. Elle fait partie des données
techniques avec les gammes opératoires.
A la conception Le produit fabriqué doit
être parfaitement défini dès sa conception par le
Bureau dÉtudes à partir de plans détaillés et
nomenclaturés. Les données doivent ensuite être
saisies dans le système dinformation et autres
supports (fiche dinstruction) référence
article, indice, quantité, unité, coefficient de
rebut, mode de gestion La nomenclature doit être
validée (qualifiée) lors de la première mise en
production.
Pendant le cycle de vie du produit Toute
modification sur la composition dun article doit
être transmise par le Bureau dEtudes pour mise à
jour dans le SI et autres supports et application
en production. Les anomalies relevées lors des
corrections dinventaire doivent être
immédiatement corrigées dans le SI et autres
supports. Lidéal est de mettre en place un
contrôle régulier par échantillonnage pour les
produits les plus fabriqués (même principe que
pour inventaires tournants).
Astuces Lorsquil est particulièrement
difficile de dénombrer un composant dans une
nomenclature, il est possible de gérer ce
composant en vrac (pas de post-consommation). La
nomenclature ne sera pas altérée par ce
composant. En cas de doute, il est souhaitable
que le BE se rapproche du terrain pour sassurer
de la correspondance théorie/pratique. Prendre
garde à la fiabilité des déclarations de
production dans le SI (màj des sorties de stock).
Les nomenclatures dont les composants font
lobjet de gros écarts dinventaire devraient
être systématiquement vérifiées
Les nomenclatures ont une incidence directe sur
la gestion et la tenue des stocks - pour les
consommations, - pour le bon déroulement du
calcul des besoins - pour faciliter lappro des
composants au poste de travail
En complément de la fiabilité des nomenclatures,
il est important de vérifier la fiabilité des
gammes et des paramètres de gestion...
Penser que les nomenclatures sont toutes justes à
100 ! Eviter davoir plusieurs
sources dinfos (SI, plans BE, instructions)
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INVENTAIRES TOURNANTS
Le supply chain manager ? LE MAGASINIER pour la
réalisation des opérations physiques ? Validation
par le contrôle de gestion (Finances)
Comptage périodique et planifié des stocks
Magasins et / ou stocks ateliers
Hebdomadaire

• Définition de règles de comptage
• Classification (A/B/C) sur base de valeurs de
  consommation ou de stock, zones de stockages,,
  et chercher l'économie d'énergie et la qualité de
  comptage, en prenant en priorité les articles
  manquants, négatifs en gestion, ou dont le stock
  est le plus proche de zéro
• Régularité des comptages (Classe A 3 fois par
  an, classes B 2 fois par an, )
• Favoriser les inventaires par emplacement plus
  simple à mettre en oeuvre et permettant la
  responsabilisation des acteurs par zone.
• Définition du mode de correction des écarts
• (Qui ? Comment? Sur quel support ? Règles de
  saisie).
• Analyse des causes racines et plans dactions
  correctives
• Faire un outil d'animation avec affichage
  indicateurs dans les zones concernéesA
  . Indicateurs à visée industrielle (taux de
  justesse en quantité globale et par emplacement
  nombre de références avec écart inférieur à la
  tolérance / nombre de références
  comptées)B. Indicateurs à visée comptable (taux
  de redressement en valeur)

Taux décart ( /- ), Avancement ( vérification
de la régularité des comptages), Nombre de
ruptures

• Qualité et Fiabilité permanente des stocks,
• Allègement ou suppression de lexercice
  dinventaire annuel.

/ Pièces à éviter
Le faire quand on a le temps ! (Les inventaires
tournants doivent être une mission explicite du
Magasinier et du Gestionnaire ) ? Les pièces en
stock ne se reproduisent pas entre elles ! ?
Toujours refaire un comptage avant de faire une
correction positive. ? Ne pas donner le stock
théorique à celui qui va compter
Guides comptables
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STOCK DE DECOUPLAGE
Responsabilité partagée entre conception/industria
lisation, logistique, la production (influe
directement sur choix des modes de pilotage de la
production et des stocks)
Un point de découplage identifie la partie avale
du cycle de production qui peut être fabriquée à
la commande (délai fab. délai marché ou client)
Idéalement lors de lindustrialisation du
process, puis à chaque modification du process,
du cycle de production ou du lead time A chaque
évolution des exigences marché en terme de délai
et service
Point du cycle de production matérialisé par un
stock de découplage à partir duquel les
produits intermédiaires peuvent être finis à la
commande
Valeurs de stock, délai marché à comparer à
profondeur process Profondeur de process ?
couverture stocks (jrs) ? tps cycles (jrs)
Lutilisation dun stock de découplage permet de
saffranchir du stock de produits finis dès lors
que la ou les dernières opérations peuvent être
réalisées à la commande dans un délai marché
acceptable. Permet de réduire le nombre de
références PF stockées et leur valeur Applications
utiles ventes erratiques de réf. non standard,
différenciation retardée, rapide obsolescence
Absence dune des 3 conditions nécessaires pour
fabriquer à la commande réserve de capacité
(à-coups de charge), réactivité (tps changement
série), fiabilité (qualité)
Pôle Productique / RIANE Fouad - points clefs
d'une supply chain http//www.lognews.info/lognews
/glossaire Order Penetration Point
Comparer délai marché aux seuls temps de cycles
pour localiser le point D Raisonner sans
optimiser les stocks avant
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Stock de Sécurité
Co-responsabilité entre Service Supply Chain
(fiabilité des livraisons clients), Service
Entreposage (volume de stock) et Service
Financier (valeur de stock)
Détermination du stock de sécurité
A chaque modification des paramètres
dapprovisionnement ou de prévisions
commerciales. A chaque évolution des exigences
marché en terme de délai et service. Fréquence
1 à 2 fois /an
Peut sappliquer à lensemble des stocks gérés
(matières premières, composants, sous-ensembles,
produits finis)
SS com a k C racine(LT/21)Z a coef
classe ABC (A 0,8 B 1 C 1,2) k coef
stabilité consommation C consommartion prévue
par moisLT délai appro (jours) Z coef de
sécurité en fonction du taux de service attendu.
Si Z1 soit 85 de taux de service
Analyse besoin Stock Sécurité(voir fiche
classification A,B,C)
Stock Sécurité SS com couverture risque
commercial (variation de la demande) SS
fourn couverture risque fournisseur
(variation de la livraison) SS div couverture
autres risques (qualité)
Par exemplek fonction de SD/AV SD
ecart-type de conso AV moyenne de conso k
doit être ajusté en fonction de la réalité (sur
stock )
Gestion simplifiée Z1 et K 1 Gestion précise
voir formule à droite
SS fourn retard moyen fourn (jours) conso
moyenne / jour
Valeur stock de sécuritéNombre de stocks
inférieurs au stock de sécurité
Le stock de sécurité permet dabsorber -
une consommation pendant le délai de livraison
plus forte que prévue - une augmentation du
délai de livraison - un éventuel problème de
qualitéCest donc un stock dormant quil faut
minimiser.
Ce calcul est inadapté en période de lancement ou
de fin de vie dun produit
Modifier le
stock de sécurité dès une rupture peut
entraîner des ruptures de charge avec le
fournisseur ou du surstockAttention ne pas
confondre stock sécurité avec point de commande !
les manuels
regorgent de différentes formules de calcul de
stock sécurité toutes différentes. La principale
difficulté est d'identifier celle qui correspond
le mieux à la problématique
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La gestion du Stock moyen théorique
Niveau de stock théorique issu du paramétrage de
gestion en cours
Le calcul est réalisé par le gestionnaire de stock
Sur l ensemble de la chaîne logistique
Calcul annuel pour le budget suivi mensuel en
exploitation
Voir document power-point joint pour exercice
de simulation Faire la distinction entre STOCK,
EN-COURS de fabrication et TRANSIT dans le
transport entre 2 exploitants de la chaîne
logistique Calcul de la couverture en jours
ouvrés STOCKS ( SS commercial SS fournisseur
SS stratégique Quantité de commande / 2
Stock induit par le SI et le cycle de production
) 21 incertitude sur prévisions de vente en
Racine( délai approvisionnement / 21)
retard moyen fournisseur couverture Qté
minimum de commande / 2 Cycle induit par
l exploitation du système d information cycle
moyen entre lancement et solde des Ordres de
fabrication couverture stock stratégique Cette
formule est à adapter dans les cas particulier de
gestion Stocks  dormants  ou  morts , flux
tendu, VMI, produits nouveaux, ... EN-COURS
Cycle moyen entre solde des Ordres de Fabrication
et expédition vers les clients TRANSIT Délai de
transport 21 nb de jours moyen par mois
Stock et stock moyen théorique sont en valeur et
couverture prévisionnelle
- Par simulation macroscopique, permettre
d identifier les leviers d optimisation des
stocks les plus efficaces- Par calcul
analytique, déterminer annuellement le niveau
budget et mensuellement les écarts en
exploitation.
Ne pas confondre stock moyen théorique et
objectif de stock.
xxxx
19
Démarche de projet "Materials Management"
Projet dentreprise "sponsorisé" selon le
périmètre soit - par le directeur de service du
périmètre- par le PDG et le directeur Supply
Chain avec nomination d'un chef de projet .
Gestion des stocks en mode projet
Dans toutes les entité du groupe filiales
commerciale, plateformes de distribution , atelier
Décision projet d'entreprise, une fois lancé, il
ne s'arrête plus et le suivi reste mensuelle
Phase 0 Définition des objectif commun du
groupe, et communication par le PDG la démarche
sponsoring de la hiérarchie est
primordiale Phase 1 Mise en place du reporting
mensuel, Validation avec les acteurs de
l'indicateur de mesure, Définition et validation
de l'objectif avec chaque entité ( région, pays ,
centre de fabrication ) , décliné à partir de
l'objectif groupe de la phase 0 cible groupe ?
cible région? cible pays ( ex le turn over du
pays x doit progresser de 4 à 7 celui du pays y
de 5 à 7 ) Phase 2 Analyse / Audit
catégoriser les stocks par entité production (
encours , mat P , ) Logistique ( machines ,
pièces détachée) Service ( stock tech
d'intervention, ) commercial ( démonstration ,
prêt ) Phase 3 Définition des plans d'actions
définition stock cible avec préconisation en
mode collaboratif engagement livraison tx de
service donc la cible est négociée et sert de
référence et de seuil d'alerte sur les niveau de
stock. Phase 4 Transfert aux opérations une
responsabilité logistique unique par région et
une responsabilité unique du responsable cial de
chaque pays Avec une matrice hiérarchisée de
chaque décision ( directeur cial ? resp zone ?
resp pays ) sur le modèle Plan , Do, Check,
Act Phase 5 Déploiement des actions
principales Réapprovisionnement automatiques
des stocks locaux, Généralisation de la méthode
ABC , Accélération des processus de Dropshipment
, révision des paramètres avec les fournisseurs
Fréquence de pilotage et reporting mensuelle, le
tableau de bord est connu de tous.
Le déploiement d'un projet groupe permet d'éviter
les cloisonnements entre services, direction ou
région , il faut penser global.
xxxx
Laisser des exceptions sur un pays ou une entité
légère
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Lexique français / anglais
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Lexique français / anglais
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Lexique français / anglais