REI 2240 Lapproche par comptences

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REI 2240Lapproche par compétences
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Le plan de la séance

• La compétence
• La compétence collective
• Linventaire des compétences
• Les dispositifs de développement des compétences
• La bataille des compétences
• Une mise en situation

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La compétence
Compétence savoir savoir-faire savoir être
???
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La compétence (suite)

• La compétence
• Savoirs, savoir-faire et savoir être mis en
  oeuvre dans laction
• Un savoir-faire en situation de travail
• Un savoir agir en situation de travail
• Et le vouloir agir ?
• Et le pouvoir agir ?

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La compétence (suite)
Le savoir, savoir-faire et savoir être
Agir avec compétence
La motivation
Le contexte
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La compétence (suite)

• Un savoir agir qui correspond aux exigences
  professionnelles
• Pour quun dessinateur soit reconnu compétent, il
  faut maintenant quil sache négocier en continu
  des compromis avec les autres métiers, quil
  sache effectuer de nouveaux types de calculs ou
  de simulations dapproche, quil sache utiliser
  des fiches de capitalisation et des banques de
  données technologiques

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La compétence (suite)

• La compétence requise
• Selon la tâche prescrite
• Selon les exigences professionnelles du poste
• La compétence réelle
• De lordre de linvisible
• Schème opératoire
• Disposition à agir
• Savoir combinatoire

La compétence requise est à la partition musicale
ce que la compétence réelle est à son
interprétation
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La compétence collective

• La compétence des équipes ne peut se réduire à la
  somme des compétences individuelles qui les
  composent
• Elle dépend largement de la qualité des
  interactions qui s'établissent entre les
  compétences des individus
• Elle se forge dans l'expérience, l'épreuve du
  réel et l'entraînement collectif

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La compétence collective (suite)

• La compétence collective se reconnaît au niveau
  des équipes de travail aux composantes suivantes
• Une image opérative commune
• C'est le cas d'une équipe sachant se doter d'une
  représentation commune d'un problème opérationnel
• Il y a convergence des référentiels individuels
  vers un référentiel commun
• Un code et un langage communs
• C'est l'élaboration, d'un  dialecte 
  particulier qui appartient à l'équipe elle-même
• Ce code partagé est à la fois facteur et signe
  d'intégration

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La compétence collective (suite)

• La compétence collective se reconnaît au niveau
  des équipes de travail aux composantes suivantes
  (suite)
• Un savoir-coopérer
• Il n'y a compétence collective que s'il y a mise
  en commun pour co-agir ou co-produire
• Un savoir apprendre de l'expérience
• Il y a compétence d'équipe lorsque celle-ci est
  capable de tirer collectivement les leçons de
  l'expérience
• C'est l'apprentissage par et dans l'action
• Mais il s'agit d'un apprentissage collectif

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Linventaire des compétences

• Pourquoi développer un inventaire de compétences
  ?
• La démarche
• Quelles compétences sont requises par les
  exigences professionnelles ?
• Quelles compétences font la différence entre une
  performance élevée et une performance faible ?

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Les dispositifs de développement des compétences

• La formation
• Moyen principal servant à produire des
  compétences de qualité

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Les dispositifs de développement des compétences
(suite)

• Lorganisation du travail
• Lorganisation du travail permet la mise en
  oeuvre dans laction des savoirs, savoir-faire et
  savoir être
• La compétence se développe dans un milieu de
  travail qui fait appel à la responsabilisation, à
  linitiative et à la polyvalence
• Rien nest plus éducatif que la responsabilité
• Organisation du travail qui favorise lautonomie
• Équipe favorise le partage des connaissances

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Les dispositifs de développement des compétences
(suite)

• La gestion du rendement
• Faire porter lévaluation non pas sur la personne
  et ses traits de personnalité mais sur ses façons
  dagir, sur les modalités dactions quelle met
  en oeuvre
• Rétroaction multisource
• Favoriser la participation de lévalué à la
  gestion de son rendement

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Les dispositifs de développement des compétences
(suite)

• La rémunération basée sur les compétences
• Plutôt que lapproche traditionnelle basée sur
  lévaluation des emplois
• Avantages et inconvénients

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Les dispositifs de développement des compétences
(suite)

• Lautoformation
• Lindividu comme responsable de la construction
  des compétences
• Mais lorganisation doit donner à chaque personne
  la possibilité de construire ses compétences

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Les dispositifs de développement des compétences
(suite)

• Knowledge management Processus didentification,
  de création, daccumulation, darchivage et de
  diffusion des savoirs au sein de lentreprise.
• Savoir individuel ( dans la tête des
  individus )
• Savoir de lentreprise (provient de linteraction
  entre les individus, technologies et techniques)

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La bataille des compétences

• Donnez la volonté dapprendre. Montrez lexemple
• Donnez la volonté denseigner. Montrez lexemple
• Que les cadres sachent quils seront jugés sur la
  compétence de leurs collaborateurs.
• Que les carrières soient construites comme des
  cursus de formation.
• Que chaque professionnels soient respecté dans
  votre organisation.
• Que chacun sache que vous attendez de lui quil
  soit un professionnel.
• Assurez-vous quil soit facile et agréable pour
  chacun dapprendre des choses utiles.
• Fixez-vous pour règle que toute prise de fonction
  ou de responsabilité nouvelle saccompagne dune
  formation appropriée.
• Préparez les hommes avant dacheter les machines.
• Entre deux façon de résoudre un problème,
  choisissez la plus éducative.
• Chaque fois que vous pouvez faire étudier par un
  groupe de volontaires un problème qui les
  concerne, ne cherchez pas de meilleure solution.
  Et veillez à ce quils disposent des moyens de
  formation nécessaires.
• Si vous vous apercevez que lentreprise forme un
  collaborateur sans motivation ni projet,
  donnez-lui quelques jours de congé. Cela lui sera
  plus agréable et vous coûtera moins cher

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La bataille des compétences (suite)

• Si une action de formation se déroule sans que la
  hiérarchie ne soit impliquée, supprimez cette
  action vous ferez une économie.
• Si une action de formation nécessite votre
  implication personnelle, et que vous nen ayez
  pas le temps, supprimez cette action
• A propos du professionnalisme en pédagogie, deux
  choses à savoir 1.Il existe et 2.Le maximum de
  préparation avant laction le maximum
  dexploitation aprèscela vaut aussi pour les
  technologies pédagogiques nouvelles
• Vérifiez que la réglementation du 1 obligatoire
  ne soit pas appliquée sans raison et par routine
  (aux dépenses de formation qui excèdent ce seuil)
• Choisissez votre organisme de formation avec
  autant de soin que votre banquier.
• Avant toute action de formation, faites-en
  préciser les résultats attendus.
• Ne fixez pas de budget global de formation à
  lavance. Déterminez dabord une par une les
  actions de formation que vous souhaitez engager
  avec leur coût prévu et leur résultat attendus.
• Faites faire objectivement et contradictoirement
  le bilan des compétences de votre entreprise
  comme sil sagissait de la vendre ou de
  lacheter.
• Une fois en possession du bilan des compétences
  de votre organisation, comparez-le avec sa
  stratégie
• Assurez-vous que vos meilleurs professionnels
  fassent de la formation
• Que la négociation avec les syndicats sur la
  formation soit pour vous autant que possible-
  loccasion de les associer à la stratégie de
  lentreprise.
• Que davoir travailler dans votre entreprise
  vaille un diplôme

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Et maintenant, si vous trouvez que la compétence
coûte cher, essayez donc lincompétence
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Une mise en situation

• Vous êtes DRH
• Évaluer votre approche de gestion de la
  compétence en fonction de la liste des 25
  suggestions pour gagner la bataille de la
  compétence