CIRANO Forum sur le leadership davenir

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CIRANO Forum sur le leadership davenir
Conférence Innovation et gestion du savoir  un
enjeu de compétitivité pour le Québec
Réal Jacob, professeur titulaire Service de
lenseignement du management Centre détudes en
transformation des organisations HEC
Montréal www.hec.ca Directeur scientifique,
CEFRIO www.cefrio.qc.ca Montréal 16 novembre
2006
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Sources dinspiration

• Co-fondateur Institut de recherche sur les PME
  (INRPME) UQTR
• Titulaire-adjoint, Chaire Bombardier Produits
  récréatifs PME en réseau synergique UQTR
• Membre comité pilotage Conseil de la science et
  de la technologie
• L'innovation dans les services - pour une
  stratégie de l'immatériel (2003)
• Pour une gestion stratégique de l'innovation dans
  le secteur manufacturier (2006)
• Directeur scientifique gestion des
  connaissances, CEFRIO
• Réseau CEFRIO 2006 Management de linnovation
  dans la société de la création
• Perspectives 2006 Innover pour survivre au
  raz-de-marée chinois
• Professeur invité, Mastère Innovation, Université
  de Rennes I
• Aviseur-conseil - contexte de changement
  organisationnel auprès dorganisations privées et
  publiques

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Exemples de partenaires CEFRIO recherche action
/ gestion des connaissances

• CRIQ
• Développement Économique Canada
• Hydro-Québec
• Ministère de lÉducation
• Ordre des infirmières et infirmiers du Québec
• Oxfam Québec
• Régie des rentes
• Secrétariat du Conseil du trésor
• .

• AFMQ
• Bell
• Desjardins
• IBM Bromont
• Interquisa
• TechnoCompé- tences
• TELUS
• .

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Exériences partagées COSSETTE COMMUNICATION
(QC) COMPASS GROUP (France) RENAULT TRUCKS
(France) IBM CANADA RÉGIE DES RENTES
(QC) DESJARDINS FINANCIÈRE (QC) MOUVEMENT
DESJARDINS ICQ (QC) ACADÉMIE MILITAIRE WEST
POINT (USA) UNION DES CAISSES NATIONALES DE
SÉCURITÉ SOCIALE (France) THALÈS ATM (France) AXA
(France) CH BOIS DE LABBAYE (Belgique) SONATRACH
(Algérie) HYDRO-QUÉBEC (QC) VALOTECH
(QC) UNIVERSITÉ DU QUÉBEC (QC)
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Un contexte daffaires en évolution
DÉMOCRATIE de la DEMANDE client, consomActeur,
qualité, valeur ajoutée, vitesse,
personnalisation, incertitude, interactions
complexes, ressources intangibles
OFFRE
Dynamique Concurrence ? Rareté RH
Évolutions économiques sociales politiques techno.
DICTATURE de l OFFRE Produit, quantité,
contrôle, coûts, simplicité, standardisation,
certitude, interactions routinières, ressources
tangibles
Stable Concurrence ? Abondance RH
Hétérogénéité Fragmentée
Évolutions sociales, politiques
économiques, techno.
Homogénéité Simplicité
DEMANDE
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Un rythme qui continue à saccentuerEnquête
Deloitte Mastering Innovation 2004650
entreprises USA et Europe
http//www.deloitte.com/dtt/newsletter/0,1012,sid
253D63972526cid253D102543,00.html
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Linnovation à lavant-scène des préoccupations
des dirigeants

• La capacité stratégique la plus importante à
  développer
• Enquête McKinsey 2005 (Hauts dirigeants, N 9
  345)
• Capacité à innover 43 (rang 1)
• Gestion des talents 25 (rang 2)
• Facteur le plus important accélérateur du
  changement
• Enquête McKinsey 2006 (Global Survey of Business
  Executives, N 3 453)
• Innovation P, P, O, MA 24 (rang 1)
• Gestion des savoirs 17 (rang 2)
• Les organisations qui se distinguent le plus
  celles qui innovent au niveau de leur modèle
  daffaires
• Enquête mondiale IBM Global Services, 2006
• Constat principal du best-seller Blue Ocean

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Mondialisation et réactions des PME
manufacturières 2005 trois méta-compétences
Résultats denquête mondialisation, concurrence
asiatique et réactions des PME québécoises.
(St-Pierre, J., 2005) InfoPME, vol. 5, no. 4,
octobre 2005. www.uqtr.ca/inrpme
9
Enquête mondiale IBM 2006 - CEO
http//innovate.typepad.com/innovation/2006/03/ceo
s_will_innov.html http//www.businessweek.com/maga
zine/content/06_17/b3981401.htm
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Perspective qui sera discutée Innovation
diffuse Savoirs tacites partagés Réseaux
dapprentissage à signaux forts et
faibles Capital social
Avril 2006
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• Au cur de linnovation diffuse
• La redécouverte de la connaissance tacite

Concernant Les clientèles Les services Les
partenaires Les pratiques Les outils Les
méthodes Les métiers Les processus Etc
12
La montée des emplois à contenu tacite
Beardsley, S. C., et al. Competitive advantage
from better interactions. The McKinsey Quaterly,
2006.
13

• Caractère dintangibilité
• Caractère de réciprocité
• Accentuation de limportance de lintimité client
  
• Valeur dusage beaucoup plus importante que la
  valeur déchanges

Cas HEC Montréal
14
Le cycle de la transformation du savoir
Nonaka and Takeuchi, 1995
Socialisation
Extériorisation
Individuel
Collectif
Intériorisation
Combinaison
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Innover à partir du partage des savoirs tacites
limportance du processus de socialisation

• En Europe...le premier facteur de rétention
  (étude Towers Perrin 2004, n 15 000 répondants
  des secteurs
• privé et public)
• Les managers qui inspirent l'enthousiasme de
  travailler
• Global (étude Towers Perrin, 2005, n 85 000
  répondants, dont 5 100 canadiens)
• The vast majority of the global retention drivers
  have more to do with an organizations culture
  than its specific programs

Gardand, D.J. Enquête 2004 Québec Personnel
hautement qualifié, Université Laval. Premier
facteur de rétention les relations
interpersonnelles
16
Innover cest favoriser la rencontre des savoirs
tacites trois contextes de rencontre
Contexte Intégration Pour et avec les nouveaux
Contexte Préservation Avec ceux qui quittent
Contexte Maintien Entre nous Avec les autres
17
Limportance de lempathie à légard de
nouveaux talents qui se joignent à léquipe
Sa plus grande leçon disait-il !
Intégration Pour et avec les nouveaux
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Lexemple des jeunes professionnels de la
génération Internet

• Internet deuxième nature
• Partage didées permanent et collaborations
• Temps de réaction zéro
• Nouveau sens du terme confiance
• Une culture de tribu (blogosphère)
• Reconnaissance en fonction de la contribution
• Accès latéral et illimité à linformation
• Au haut de la liste équilibre travail famille,
  défis à relever
• Plus loin dans les priorités rémunération

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Maintien Renouvellement Entre nous Avec les
autres

• Notre première priorité est le réseautage entre
  les personnes et la gestion de notre savoir
  interne, afin de nous rendre encore plus efficace
  et de donner à nos clients de plus grands
  bénéfices.
• Chacune des unités chez Siemens apprend des
  autres.
• Cette approche stratégique nous permet
  dapprendre plus rapidement et de valoriser au
  maximum nos forces dinnovation lors du
  développement de nouveaux produits et services.
• Notre but premier est de sassurer que tous nos
  personnels ont accès à lensemble de notre
  capital savoir.

Dr. Heinrich v. Pierer, Siemens CEO
20
Linnovation une conception de plus en plus
ouverte, collective et tourbillonnaire
Experts
R / D
Ouverte
Fermée
Innovation diffuse
Tous
Collectifs d'apprentissage Tourbillons
déchanges intra et inter-organisationnels
21
Rizova, Polly. Are You Netwprked for Successful
Innovation ? MIT Sloan Management Review, spring,
2006.
22
Lee Fleming, Matt Marx. Managing Creativity in
Small World. California Management Review,
summer 2006.
23
Guide disponible gratuitement en format
PDF www.cefrio.qc.ca/pdf/GuideCommunautes.pdf
Managers at Volkswagen AG discovered unexpected
benefits from their lab-expert network, a
community of practice intended to collectively
deepen their expertise through interactions with
those who share common concerns, problems or
interests. How to Support Knowledge Creation in
New Product Development AnInvestigation of
Knowledge Management Methods.. MIT Sloan
Management Review.
24
Lister, Terry. Présentation lors du Colloque
CEFRIO 2006, Gestion du savoir. Présentation
disponible sur le site du CEFRIO www.cefrio.qc.ca
25
Préservation Avec ceux qui quittent
26
Gestion de savoirs tacites complémentarité des
approches RH et de gestion des connaissances (ex.)

• Approches RH
• Coaching
• Mentorat
• Compagnonnage
• Jumelage
• Retours dexpérience
• Codéveloppement

• Approches Gestion des connaissances
• Récits apprenants
• Co-modélisation des savoirs tacites expert ?
  novice
• Livre de connaissance
• Communautés de pratique
• Cartographie et bilan des connaissances critiques

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• La cartographie de la connaissance critique
• Ex Hydro-Québec
• Ex Régie des rentes
• du Québec
• Ex Thalès

Salvatore Parise, Rob Cross, Thomas H.
Davenport Strategies for Preventing a
Knowledge-Loss Crisis. MIT Sloan Management
Review, summer 2006.
28
Innovation et réseaux à signaux forts et faibles
Réseaux à signaux FORTS
Innovation
Réseaux à signaux FAIBLES
29
Innovation et réseaux à signaux forts et faibles
Réseaux à signaux FORTS
Innovation
30
Innover avec ses CLIENTS lintimité clientMy
Customer, My Co-Innovator
MDEIE, novembre 2004
31
Innovation et réseaux à signaux forts et faibles
Innovation
Réseaux à signaux FAIBLES
32
Les PME les plus innovantes sassocient
davantageà des réseaux de veille à signaux
faibles
33
Participation active à la mise sur pied du réseau
Développement dun réseau synergique basé sur
lapprentissage collectif
Chaire
universitaire
Bombardier
Orientation et support de l'intégration en réseau
Responsabilité de la création du réseau
34
(No Transcript)
35
LInnovation Valeur dans lindustrie du meuble
PARIM six projets structurants et innovateurs
La personnalisation de masse Lentreprise future
de la fabrication de meubles Lévaluation de la
conformité aux normes nord-américaines de
meubles asiatiques Lanalyse des modèles
daffaires Le développement dun standard de
couleur Limpact économique de la
standardisation des composantes de meubles
OFFRE
Dynamique Concurrence
Évolutions économiques sociales politiques techno.
Stable Concurrence
DEMANDE
Évolutions sociales, politiques économiques,
techno.
Homogénéité Simplicité
Hétérogénéité Fragmentée
36
www.reseautranstech.qc.ca
37
Innovation et capital social

• ? Vision traditionnelle
• Acteurs régionaux passifs qui travaillent
  isolément
• Développement vient de lextérieur
• Développement est un événement
• Fondement
• Capital physique

• ? Vision renouvelée
• Acteurs régionaux proactifs qui travaillent
  ensemble
• Développement vient de lintérieur
• Développement est un processus dinteraction
• Fondement
• Capital connaissances
• Capital social

Source Landry, R. De lentreprise isolée au
cluster. Chaire FCRSS/IRSC sur le transfert de
connaissances et linnovation. DEC. 2003
38
(No Transcript)
39
http//www.pole-qca.ca/nouveau/default.php
Gariépy, Michel. Présentation, Colloque CEFRIO
2006. Gestion du savoir. Présentation disponible
sur le site du CEFRIO.
40
Lexemple des Centres Relais Innovation
(Innovation Relay Center)- UE

• 71 Centres relais Innovation
• 1er centre en 1995
• 33 pays, 25 UE et Bulgarie, Roumanie, Turquie,
  Chili, Islande, Israël, Norvège, Suisse)
• Soutien à linnovation et valorisation du
  transfert technologique dans une logique
  transfrontalière
• 230 organisations partenaires
• 55 000 entreprises clientes
• 1 000 employés experts en soutien
• Soutenu par un financement de la Communauté
  européenne
• Réseaux dinformations et de partage de bonnes
  pratiques

http//irc.cordis.lu/home.cfm
41

• Le réseau Régions innovantes d'Europe propose un
  mécanisme permettant de partager les expériences
  et les meilleures pratiques en matière de
  développement de stratégies d'innovation il
  présente donc un intérêt à la fois pour
  l'environnement opérationnel des entreprises et
  pour les conditions-cadres.

42

• Initiative PAXIS 22 régions européennes réunies
  au sein dun réseau dexcellence pour leur savoir
  faire en matière de création dentreprise
  innovantes échange de bonnes pratiques,
  transfert de compétences, dexpériences réussies
  dans le domaine de la création dentreprises
  innovantes, analyse des freins à linnovation.
• www.cordis.lu/paxis

43
A propos des conditions facilitantes associées au
contexte organisationnel

• Lenvironnement interne de lentreprise, son mode
  dorganisation, ses processus daffaires doivent
  être développés dune façon cohérente pour
  stimuler linnovation ou faire en sorte que
  celle-ci puisse se développer efficacement
  (Freel, 2000 Olson et al. 2001).
• Lentreprise doit être appréhendée comme une
  entité globalement innovante (Loilier et Tellier,
  1999).
• The key issue facing many organizations relates
  to how they can foster effective innovation using
  organisational supporting mechanisms (McEvily et
  al., 2004).

44
Pour un contexte de travail facilitant
linnovation
Réseau CEFRIO, 2006
PERSONNES Développer les capacités individuelles
dapprentissage par la formation
qualifiante. Pour innover, il faut des employés
qualifiés.
CLIMAT DE TRAVAIL Agir sur la mise en place dun
climat de travail sain favorisant la confiance
mutuelle. Linnovation est impossible dans un
climat de méfiance.
PRATIQUES DE GESTION Aligner les pratiques de
gestion en lien avec lidée de linnovation. Linc
ohérence avec la vie au quotidien
tue linnovation.
ORGANISATION DU TRAVAIL Développer des modes
dorganisation du travail favorisant
lapprentissage et la résolution de problèmes en
équipe. Linnovation est dabord une question
dinteraction.
45
www.premiertech.com/pt/fr/index.htm
PERSONNES
CLIMAT DE TRAVAIL
Une équipe de direction qui incarne elle-même
LES VALEURS qui sous-tendent une culture de
linnovation (CRÉATIVITÉ, CURIOSITÉ, OUVERTURE
AUX IDÉES DIFFÉRENTES, DROIT À LERREUR, ÉCOUTE,
etc)
ORGANISATION DU TRAVAIL
PRATIQUES DE GESTION
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Rééquilibrer les politiques publiques mieux
soutenir les capacités collectives à travailler
en réseau
Instruments dirigés vers
entreprises individuelles
(Logique organisationnelle)
Développement
Fournir les intrants
A
B
des capacités
dans le processus
C
D
organisationnelles
de croissance
Instruments dirigés vers développement
et l'interaction avec l'environnement
de support (Logique
interactionnelle)
Source JACOB, R., OUELLET, P. Globalisation,
économie du savoir et compétitivité 
propositions dorientations pour les
intermédiaires du développement. In
Diane-Gabrielle Tremblay David Rolland (sous
la direction)  La nouvelle économie. Où ? Quand
? Comment ? (pp. 101-118). Québec  Presses de
lUniversité du Québec. 2003.
47
Une personne seule est toujours en mauvaise
compagnie Paul Valéry Rien dans
l'univers ne saurait résister à l'ardeur
convergente d'un nombre suffisamment grand
d'intelligences groupées et organisées 
Theilhard de Chardin
48
Quelques écrits autour de la thématique -
conférencier

• VIOLA, J.M., JACOB, R. Learning-by-doing
  knowledge externalization  from boundary objects
  to the emergence of tacit knowledge (chap. 5). In
  Imed Boughzala Jean-Louis Ermine (eds.). Trends
  in Enterprise Knowledge Management. UK  Hermes
  Penton Science, 2006.
• JACOB, R. Le transfert intergénérationnel des
  savoirs et la génération Internet  perspectives
  et pistes daction. Personnel et Gestion
  (Belgique), vol. 15 (5), 7-13, juin 2006.
• DUBÉ, L., BOURHIS, A., JACOB, R. Towards a
  Typology of Virtual Communities of Practice.
  Interdisciplinary Journal of Knowledge
  Management, vol. 1, 69-93, 2006.
• BOURHIS, A., JACOB, R., DUBÉ, L. Gérer les
  connaissances et implanter des  communautés de
  pratique virtuelles  leviers de développement de
  savoirs collectifs. In R. Foucher (éd.)  Gérer
  les compétences  principes, pratiques,
  instruments. Montréal  Éditions Nouvelles. En
  collaboration avec la Chaire en gestion des
  compétences de lUQAM. Ouvrage à paraître. 2006.
• JACOB, R. La PME apprenante information,
  connaissance, interaction, innovation. In P.A
  Julien (éd.) Les PME bilan et perspective,
  3ième édition, (p. 249-290). Québec Presses
  InterUniversitaires. 2005.
• BOURHIS, A., DUBÉ, L. JACOB, R. The Success of
  Virtual Communities of Practice The Leadership
  Factor. Electronic Journal of Knowledge
  Management, vol. 3 (1), July, 23-34, 2005.
• JACOB, R, HARVEY, S. La gestion des connaissances
  et le transfert intergénérationnel  une étude de
  cas au sein de la fonction publique québécoise.
  Télescope, revue danalyse comparée en
  administration publique, vol. 12 (2), 12-25, mai
  2005.

49
Quelques écrits autour de la thématique
conférencier (2)

• DUBÉ, L., BOURHIS, A., JACOB, R. The Impact of
  Structuring Characteristics on the Launching of
  Virtual Communities of Practice. Journal of
  Organizational Change Management, vol. 18 (2),
  145-166, 2005.
• JACOB, R. Nouvelle compétitivité le défi de la
  stratégie réseau. In L. St-Cyr F. Richer (sous
  la direction). PME conseils et solutions. (pp.
  213-217). Montréal  Les Éditions La Presse.
  2005.
• JACOB, R. La contribution de la gestion des
  connaissances à la GRH. Personnel et Gestion
  (Belgique), vol. 13 (10), novembre, 15-20,
  novembre 2004. (Numéro spécial sur la gestion
  des connaissances et la gestion des ressources
  humaines).
• BOURHIS, A, DUBÉ, L., JACOB, R. La contribution
  de la gestion des connaissances à la gestion de
  la relève  le cas Hydro-Québec. Gestion, vol. 29
  (3), 73-81, 2004.
• JULIEN, P.A., RAYMOND, L., JACOB, R., ABDUL-NOUR,
  G. (sous la direction). Lentreprise-réseau 
  concepts et applications. Dix ans dexpérience de
  la Chaire Bombardier Produits récréatifs. Presses
  de lUniversité du Québec, 2003.
• JACOB, R., OUELLET, P. Globalisation, économie du
  savoir et compétitivité  propositions
  dorientations pour les intermédiaires du
  développement. In Diane-Gabrielle Tremblay
  David Rolland (sous la direction)  La nouvelle
  économie. Où ? Quand ? Comment ? (pp. 101-118).
  Québec  Presses de lUniversité du Québec. 2003.
• AUDET, M., JACOB, R., BOULET, J.F. Le cas EXFO 
  la valorisation du capital humain dans un
  contexte interculturel et intergénérationnel.
  Gestion, vol. 27 (2), 67-73, 2002.
• JACOB, R. La transformation d'une grande
  organisation de service public selon la
  perspective de la gestion des connaissances.
  Gestion, vol. 26 (1), 61-71, 2001.