REMI BOURDOT, M'Sc'

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Présentation du projet de recherche
Les perceptions de rôle dune force de venteen
contexte de gestion renouvelée des connaissances
le cas dune stratégie CRM
Atelier de recherche, 04 décembre 2003

• REMI BOURDOT, M.Sc.

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Mise en contexte de la recherche
Introduction

• CRM et force de vente, un intérêt de recherche
  personnel background familial expérience
  professionnelle
• La génèse du projet à HEC Montréal

Alain Rondeau
Marc Filion
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Définition des termes et enjeux stratégiques
explicites et implicites
Introduction

• CRM il sagit dune stratégie par laquelle
  lentreprise vise à comprendre, à anticiper et à
  gérer les besoins de ses clients actuels et
  potentiels. Lors de ce parcours, qui associe des
  changements portant sur la stratégie, les
  processus, les structures et les techniques, une
  firme sefforce de mieux sorganiser elle-même
  autour du comportement de ses clients Brown,
  2001
• Force de vente la force de vente joue un
  rôle-clé dans le développement, la croissance et
  la maintenance de ces relations à long terme
  entre lacheteur et le vendeur () Les clients
  ont souvent une loyauté plus grande envers les
  vendeurs quenvers les entreprises qui les
  emploient Weitz et al., 2001

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Question de recherche
Introduction

• La nouvelle circulation ascendante et
  descendante de linformation découlant dune
  stratégie CRM contribue-t-elle à augmenter ou à
  diminuer les ambiguités et les conflits de rôle
  dune force de vente ?

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La mise en place dune stratégie CRM
Revue de littérature CRM
Julie Hahnke - www.crmproject.com
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Les fonctions remplies par un CRM

• Automatisation des ventes gestion des contacts,
  fonctions de calendrier, outils de prévision,
  modèles de configuration
• Automatisation du marketing outils de gestion
  de campagne, de génération de pistes et de data
  mining
• Service clients et support répondre
  efficacement aux problèmes / questions des
  clients.
• Gestion des relations avec les canaux/partenaires
  élargit le CRM à dautres canaux de vente ( ex
  centres dappel ).
• Helpdesk interne support aux utilisateurs
  internes via des applications couvrant la gestion
  des réseaux et leur support.

Revue de littérature CRM
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Les bénéfices attendus du CRM

• Facilite le ciblage clients - évite des dépenses
  excessives sur des clients à faible rentabilité
• Réduit les coûts de publicité
• Permet de mesurer plus aisément lefficacité
  dune campagne marketing
• Permet à lentreprise de capitaliser sur les
  services offerts
• Accélère les délais de développement et de
  commercialisation dun produit
• Optimise lutilisation du canal employé pour
  atteindre le client

Revue de littérature CRM
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CRM les défis pour le management

• Plus de 50 déchecs ( ROI insuffisant ou
  impossible à calculer )
• Implantation du multicanal ( centre dappels,
  Web, SAV ) ? coordination des unités en contact
  avec le client
• Mettre fin à la départementalisation des
  activités
• Accélération des temps de cycle ? besoin de
  réactivité accrue et fluidité des processus
• Difficulté daccéder à une vision et une
  connaissance unifiée à 360 du client

Revue de littérature CRM
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Vendeur une profession en pleine mutation
Revue de littérature FDV
Weitz, Castleberry, Tanner (2001)
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Vendeur une profession aux tâches multiples

• Prospection
• Qualification
• Communication
• Vente
• Service Après-Vente
• Collecte dInformations
• Kotler et Dubois ( 2001 )

Revue de littérature FDV
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Ce que le CRM peut apporter au vendeur
lexemple de MS CRM
Revue de litt. Vendeurs/CRM

• Permet de décharger le vendeur des activités à
  moindre valeur ajoutée ( petits comptes, feuille
  de performance )

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La force de vente, input et output dune
stratégie CRM

• Input le vendeur renseigne en temps réel la
  base de données centralisée avec linformation
  client quil collecte ( outils de SFA )
• Output le vendeur utilise les nouvelles
  technologies à sa disposition pour connaître
  mieux le client et améliorer ses résultats

Revue de litt. Vendeurs/CRM
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La force de vente face à linnovation
technologique

• Réticence à lintégration et au partage de
  linformation-client, perçue comme stratégique et
  assurant la survie du commercial
• Information en temps réel ? contrôle en temps
  réel
• Résistance au changement dans sa dimension
  technologique coûts non-monétaires dadoption,
  facteurs personnels/ démographiques/
  environnementaux
• Le vendeur, un pion comme un autre dans la
  stratégie client de lentreprise

Revue de litt. Vendeurs/CRM
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Modèle de Churchill, Ford et Walker
Facteurs personnels, organisationnels et
environnementaux
Motivation

• Récompenses
• intrinsèques
• extrinsèques

• Sastisfaction
• intrinsèque
• extrinsèque

Niveau de compétence
Rendement
Aptitudes
Cadre théorique

• La perception des rôles
• précision
• conflit
• ambiguité

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Conflit et ambiguité de rôle

• Conflit de rôle survient lorsque deux demandes
  ( ou plus ) adressées à un individu sont perçues
  comme difficiles à satisfaire, voire
  incompatibles
• Ambiguité de rôle survient lorsque
  linformation nécessaire pour tenir un rôle est
  indisponible ou non communiquée à la personne

Cadre théorique
16
Facteurs dambiguité de rôle dun vendeur (
Churchill et al., 1974 )
Cadre théorique
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Facteurs de conflit de rôle dun vendeur (
Churchill et al., 1974 )
Cadre théorique
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Cadre théorique du mémoire M.Sc.

• Isoler deux variables du modèle de Churchill,
  Ford et Walker le facteur environnemental
  ( CRM ) et les perceptions de rôle de la
  force de vente
• Intercaler entre les deux les fonctions /
  activités du vendeur concernées par la nouvelle
  gestion ascendante/descendante de linformation

Cadre théorique
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Formulation des hypothèses
CRM ( facteur organisationnel )
H1
H2
H3



Prospection Qualification Communication
Vente et Service-Après-Vente
Collecte dinformations
H4
H5
H6
H7
H8
H9
-


-
-
-
Ambiguité de rôle perçue
Conflit de rôle perçu
Ambiguité de rôle perçue
Conflit de rôle perçu
Ambiguité de rôle perçue
Conflit de rôle perçu
Cadre théorique
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Projet de recherche Ph.D.

• Prendre lensemble des variables du modèle de
  Churchill, Ford et Walker ( y compris le
  rendement et la satisfaction perçus )
• Etudier la dynamique temporelle du modèle en
  tenant compte de lévolution des perceptions de
  rôle et des préoccupations ( modèle de Bareil )
  de la force de vente au fur et à mesure de
  limplantation et de lappropriation de la
  stratégie CRM terrain proposé Hydro-Québec

Cadre théorique
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Modèle de phases de préoccupation lors de la mise
en uvre dun ERP ( Bareil )

• Indifférence
• Evaluation de limpact personnel et professionnel
• Evaluation de la volonté organisationnelle et du
  sérieux du projet
• Recherche dinformation sur le système ERP
• Soutien disponible et capacité dadaptation
• Collaboration avec autrui
• Amélioration du progiciel de façon continue

Cadre théorique