Le d

1

• Le développement accéléré 
• grandes attentes et petites victoires

Par Thierry Devisse Psychologue organisationnel
Mai 2009
2
Plan de lexposé

• Le développement accéléré rien de nouveau
• Une mécanique complexe soyons humbles
• La réalité organisationnelle
• Des décisions coûteuses
• Placer le développement sur la bonne voie
• Vérification des composantes (checklist)
• Choix des stratégies

3
Le développement accélérérien de nouveau
4
(No Transcript)
5
(No Transcript)
6
Le développement accéléré  rien de nouveau

• Certains stades de développement humain
• Des expériences de vie planifiées ou subies
• Salle de classe et manuel pédagogique  des
  concentrés dexpérience
• Apprendre un moyen de vivre le changement

7
mais une mécanique complexe qui nous rend
humbles

• Des réalités individuelles différentes
• Motivation, métabolisme, styles, stades
• Un processus complexe
• Pas ponctuel, pas linéaire
• Itératif, chronophage
• Complexité et importance de la compétence
• Apprentissages pas toujours transférés
• Un milieu plus ou moins réceptif
• Quel accueil pour la compétence naissante ?

8
La réalité organisationnelle

• Réalité
• Performance et rythme rapide
• Changement perpétuel (obsolescence innovation)
• Complexité croissante des fonctions cadres
• Besoins
• Changement de garde
• De grandes attentes
• Des promotions rapides

9
et des décisions parfois coûteuses

• Impact individuel
• Détresse des cadres
• Syndromes ADT, imposture, dérailleurs
• Désengagement
• Coûts organisationnels
• Inefficacité, erreurs (omission et commission)
• Effets parallèles projets orphelins, perte de
  savoir, perte de talent, effet sur lentourage.

10

• Bâtir un pont entre deux rives

11
Placer le développement sur la bonne voie

• Faire la vérification des composantes
• Individu, contexte, méthode et moyens
• En améliorer la qualité lorsque nécessaire
• Évaluer le potentiel daccélération
• Opter pour les meilleures stratégies

12
 Checklist  des composantes

• Lindividu apprenant
• Connaissance de soi
• Motivation (niveau et type)
• Degré dautonomie dans son développement
• Profil dapprenant
• Complexité et criticité des compétences visées
• Un problème autre que du développement ?

13
 Checklist  des composantes

• Le contexte
• Compatibilité avec lorganisation
• (intérêts, pratiques, objectifs, culture)
• Autres initiatives (gestion du talent, relève)
• Degré dinfluence du parrain du projet
• Le supérieur type de relation avec lapprenant
• Autres soutiens (individus, groupes)
• Ouverture de lorganisation à la prise de risques
• Reconnaissance formelle du développement

14
 Checklist  des composantes

• La méthode et les moyens
• Cibles de développement définies
• Possibilité dapprentissage dans laction
• La pratique du feedback est possible
• Le progrès est mesuré
• Le transfert est planifié
• Stratégies claires pour laprès projet
• Le consultant reconnaît ses limites

15
Choix des stratégies lindividu

• Stratégies consolidatrices
• Faire un constat, un bilan de ses compétences
• Faire découvrir l angle mort
• Compétences techniques et connaissances
  déclaratives
• Favoriser le transfert proche
• Laisser le temps à lintégration
• Se centrer sur ses talents naturels, reliés à son
  identité
• Prévention de la rechute et entretien
  motivationnel

16
Choix des stratégies lindividu

• Stratégies accélératrices
• Diagnostic approfondi optionnel
• Intensité et complexité des mandats
• Assignations et missions (Learning Agility)
• Partage public des apprentissages acquis

17
Choix des stratégies le contexte

• Stratégies consolidatrices
• Alignement de la démarche sur lorganisation
• Discussion individu et son supérieur
• Dialogue à instaurer (feedback, PODCQ)
• Permettre expérimentation hors travail
• Approche carrière et employabilité

18
Choix des stratégies le contexte

• Stratégies accélératrices
• Faciliter laccès à des coachs et mentors
• Assignation sur des mandats à risque élevé
• Groupes de co-développement, communautés de
  pratiques
• Carré du transfert de Broad Newstrom

19
Choix des stratégies la méthode

• Stratégies consolidatrices
• Identifier des occasions de transfert rapide
• Intégrer les stratégies dapprentissage dans le
  quotidien, dans laction
• Identifier une variété de sources de feedback
• Mesurer la progression du développement
• Opter pour des cibles reliées à la performance et
  aux résultats de lorganisation

20
Choix des stratégies la méthode

• Stratégies accélératrices
• Accélérer la fréquence des apprentissages
• Définir les degrés de difficulté et les intégrer
  dans la démarche dès le début
• Prévoir un arrêt aux 6 mois, de façon à
  renouveler et relancer la démarche de
  développement

21
En conclusion

• Mettre les efforts au bon endroit
• Évaluer le Change readiness (individu et
  organisation)
• Le développement, un processus adaptatif
• Mobiliser les partenaires dans le transfert
• Instaurer un dialogue de gestion différent
  (PODCQ)
• Intégrer les pratiques dautres disciplines
• Reconnaître lapprentissage sous toutes ses
  formes (cognitif, comportemental, affectif)

22
Se développer, cest avoir accès à des gens et
à des défis (Rothwell, 2006)
23
Bibliographie et références

• Ballay, J.F. (2002) Tous Managers du Savoir.
  Editions dOrganisation.
• Broad, M.L. et Newstrom, J.W. (1992) Transfer of
  Training. Perseus.
• Hallowell, E.M. (2005) Overloaded circuits.
  Harvard Business Review.
• Leboterf, G. (1998) Lingénierie des compétences.
  Éditions dOrganisation.
• Lombardo, Michael M. Eichinger, Robert W.
  (2000). High Potentials as High Learners. HR
  Management.
• Saks, A.M. et Haccoun, R.R. (2004) Managing
  Performance through training and development.
  Nelson.
• Rothwell, W.J. (2005)Effective Succession
  Planning. Amacom.

24
Vos questions
25
Merci

• Thierry Devisse, M.Ps., D.E.S.S.
• Psychologue organisationnel
• tdevisse_at_spb.ca
• 555 Boul. Roland-Therrien, bur. 300
• Longueuil, QC, J4H 4E7
• Tél. [phone] ou 1-800-798-1022