Diapositive 1

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Soutenir linnovation dans les PME 
lintervention conjointe du CLD et de lUQTR dans
la région dActon Michel Trépanier,
professeur, INRS-UCS, INRPME/UQTR R. Mathieu
Vigneault, DG, CLD de la région dActon
Congrès annuel de lACLDQ, 28 mai 2008
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• La rencontre rare et peu probable de deux mondes
• Un CLD - le CLD de la région dActon
• Un centre universitaire - lInstitut de recherche
  sur les PME/UQTR
• chacun ses façons de faire !
• chacun ses intérêts, ses objectifs !
• chacun son calendrier !
• Une rencontre qui profite aux deux organisations
• des  outils  pour le CLD
• un  terrain  et des  données  pour
  luniversité
• beaucoup dapprentissages de part et dautre
• un outil de marketing pour les deux organisations

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• La région dActon en bref
• Territoire très agricole avec une vieille base
  industrielle axée sur le caoutchouc, le métal et
  les composites
• Réflexion sur lavenir des PME et de la région 
  problématique économique combinée
• Un projet visant à soutenir les PME en matière
  dinnovation
• Rapport Valotech trop large
• Quel est notre besoin  portrait précis de la PME
  et du PDG par un vrai diagnostic-innovation
• Létat davancement des PME en innovation
• Approche dintervention chirurgicale
• À lorigine dune collaboration université-milieu
• Le CLD avait un terreau à travailler mais pas les
  outils
• LUQTR avait un diagnostic à finaliser et à
  tester

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LInstitut de recherche sur les PME
INRPMEhttp//www.uqtr.ca/inrpme/

• La mission fondamentale de l'Institut est de
  favoriser l'avancement des connaissances sur les
  PME pour contribuer à leur développement
• L'Institut soutient la recherche fondamentale et
  appliquée
• En plus, il s'assure que celle-ci continue à se
  développer par le biais d'actions de transfert
  direct vers les entreprises et les acteurs du
  développement des PME
• Il voit également à ce que le transfert
  scientifique continue à se faire dans le cadre
  des programmes de premier cycle, de la Maîtrise
  en gestion des PME, de la Maîtrise en génie
  industriel et du programme de Doctorat en
  administration des affaires

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LInstitut de recherche sur les PME
INRPMEhttp//www.uqtr.ca/inrpme/

• Le plus important centre de recherche sur les PME
  au Canada
• 35 professeurs et professionnels de recherche
• 40 étudiants de maîtrise et doctorat
• Des expertises
• Réseaux, sous-traitance, collaborations
• Innovation, développement de produits
• Systèmes experts et diagnostics dentreprise
• Créativité
• Développement régional et systèmes régionaux
  dinnovation
• ERP, EDI, système dinformation, veille
  concurrentielle et stratégique
• Gestion de la performance et du risque
• Productivité, PVA, systèmes avancés de production
  
• Gestion des ressources humaines et changement
  organisationnel
• Relève et succession dentreprise
• Financement dentreprise
• Internationalisation
• Entreprises de service industriel

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LInstitut de recherche sur les PME
INRPMEhttp//www.uqtr.ca/inrpme/
Comité dorientation
Laboratoire de recherche sur linformationcompt
able et fiscale pour les PME  
 Centre universitaire PMEdu Centre-du-Québec
Institut de recherche sur les PME
Chaire industrielle de recherche sur
laproductivité et linnovation en réseaudans le
secteur du meuble
Chaire de recherche Bellpour des PME de classe
mondiale
 Laboratoire de recherche sur la performancedes
entreprises (LaRePE) 
Chaire de recherche du Canada sur laperformance
des entreprises 
Chaire de recherche J. Armand Bombardier sur
les relations interentreprises et la gestion du
risque
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• Trouver des outils pour évaluer la capacité
  dinnovation des PME
• Lultime but  Sensibilisation ou intervention ?
• Et les vendeurs de  solutions  ?
• Un projet définit en collaboration (CLD, SADC,
  CLE, INRPME)
• PDG-Manufacturier
• Un diagnostic-innovation en préparation
• Pourquoi on sentend ?
• lINRPMEne peut plus avancer en travaillant à
  linterne
• lINRPME a besoin dun terrainde prendre contact
  avec des entreprises et avec des personnes qui
  interviennent en appui à linnovation dans les
  PME
• le CLD ne peut dépenser 100 K pour une
   solution  
• le CLD a besoin dun outil qui prennent en
  considération ses besoins et ses objectifs
• le CLD veut se pencher sur le potentiel des PME
  plutôt que sur leurs réalisations passées ou
  présentes

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• Le financement une collaboration (valeur de 40
  000)
• Emploi Québec
• CLD, SADC et INRPME
• gratuit pour les PME mais il y a coût  en
  temps  pour la PME
• Objectifs spécifiques
• pour le CLD
• cibler son approche pour être plus efficace
• utiliser les outils pour apprendre aux PME à
  mieux innover
• contaminer ses PME à la culture de linnovation
• pour lInstitut de recherche sur les PME
• finaliser le diagnostic de la capacité à réussir
  linnovation de façon globale et continue dans
  les PME
• des PME  cobayes 
• des données
• Les embûches communes
• convaincre les PME de participeroui mais manque
  de temps.
• ladministration des questionnaires (journal
  local, lettre, suivi téléphonique, persuader et
  insister, implication de lINRPME, etc.)

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• Le Diagnostic de la capacité à réussir
  linnovation de façon globale et continue dans
  les PME
• présentation du modèle sous-jacent
• présentation du questionnaire
• présentation du rapport remis aux entreprises
• présentation du portrait régional

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Le modèle de linnovation pour les PME une
approche systémique pour linnovation globale

• Leadership Quelle vision lentreprise sest-elle
  donnée, où veut-elle aller et comment veut-elle y
  aller?
• Savoir-faire et pratiques daffaires Comment
  lentreprise utilise-t-elle ses ressources ou ses
  outils, de quelle façon elle travaille et avec
  quoi?
• Ressources Quelles ressources sont présentes
  dans lentreprise afin de lui permettre de
  réaliser ses activités et de respecter sa
  mission?
• Organisation Quelles sont les valeurs que
  lentreprise sest données, dans quel esprit de
  travail retrouve-t-on les différents membres du
  personnel, etc.?
• Environnement externe Est-ce que lentreprise
  travaille ou collabore de façon formelle ou
  informelle avec dautres organisations ou
  entreprises de son environnement?

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La PME innovante a une direction qui fait preuve
de leadership pour permettre de faire face aux
difficultés et motiver les troupes à travailler
dans le même but

• Dans une PME où la direction est peu
  sympathique à linnovation, les chances sont
  très faibles que des projets innovateurs voient
  le jour et réussissent. Il faut avoir une
• vision et une stratégie clairement définies et
  communiquées à lensemble du personnel
• attitude positive à légard de linnovation
• volonté dinnover pour satisfaire sa/la clientèle

Cest une simple question dattitude. Il faut
penser constamment à se dépasser et à se
réinventer sans cesse. Cest important que tous
adoptent une telle attitude et surtout, quelle
soit insufflée par la personne la plus haute dans
la hiérarchie de lentreprise. Louis Garneau
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La PME innovante dispose de ressources en
quantité et en qualité suffisantes pour lui
assurer la flexibilité nécessaire afin de
sajuster rapidement aux besoins changeants de
ses clients et du marché
Équipe de R-D 10-12 personnes comprenant des
ingénieurs, des designers, des gens de marketing,
des gens des ventes budget de R-D entre 500 000
et 1 M. Des équipements flexibles pour des
productions spécialisées. Louis Garneau

• Il faut des ressources
• financières disponibles et patientes
• humaines compétentes, motivées et engagées envers
  le développement de lentreprise
• technologiques adéquates et en harmonie avec la
  stratégie
• informationnelles riches et diffusées à
  lensemble de lorganisation
• sociales.

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La PME innovante a une organisation flexible,
décentralisée, ouverte pour permettre la
participation volontaire du personnel à son
développement
Plus le président motive ses employés, plus ils
se passionnent pour leur travail et plus ils sont
en mesure dapporter des idées nouvelles. Louis
Garneau Tout est dans la manière de voir et
daborder les défis qui se présentent, davoir
suffisamment douverture desprit pour remettre
en question ses façons de faire. EXFO

• Cette organisation présente un environnement de
  travail particulier où
• on affiche une attitude positive à légard du
  changement
• linformation nouvelle est prioritaire et
  diffusée largement aux membres de lorganisation
• le climat de travail est favorable à linnovation
• lenvironnement interne est propice à la
  coopération
• la gestion participative fait partie de la
  culture.

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La PME innovante utilise les pratiques
daffaires qui sont conformes à sa stratégie
ce qui lui permet de faire un usage optimal de
ses ressources.

• Pour innover, il faut que les façons de faire de
  la PME privilégient
• La valorisation et la rétention du personnel
• Le développement des compétences
• La collecte dinformation et un lien fort avec
  lenvironnement externe
• Le suivi et le contrôle des activités
  dinnovation

  on a fait le ménage et on a décidé de se
concentrer sur ce dans quoi on est bon et de
suivre cette direction-là . le développement
de cette botte est une belle illustration dun
développement de produits où léquipe de R-D a
participé dès le début pour comprendre les
besoins des clients . L.P. Royer.
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La PME innovante sait utiliser les ressources de
son environnement externe ce qui réduit les
pressions sur ses besoins en investissement et
lui permet de travailler avec des organismes
spécialisés
 Nous collaborons également avec le CNRC
(Conseil national de recherche du Canada) pour la
recherche de haut niveau, Cet effort nous
pousse à la réflexion et nous permet de mieux
comprendre certains phénomènes . Julien Poulin,
Président Simaudio  Une des forces de Micro
Thermo fut de toujours aller chercher à
lextérieur ce qui était nécessaire pour combler
ses faiblesses. Au conseil dadministration, on
avait Gérald Tremblay, le président de Microsoft
Canada et lancien propriétaire de DMR Alors
quand on a eu besoin dargent, ça na pas été un
problème.  Directeur R-D, Micro Thermo

• À cause de la diversité, de lhétérogénéité de la
  complexité et du volume des compétences et des
  ressources nécessaires à linnovation la PME doit
  
• Faire appel aux institutions denseignement
  commissions scolaires, collèges et universités
• Faire appel aux institutions publiques de
  recherche et de transfert de technologie CNRC,
  centres universitaires, CCTT, etc.
• Faire appel aux organisations privées de
  recherche et de transfert de technologie génie
  conseil, consultants en gestion, etc.
• Faire appel aux organismes gouvernementaux de
  soutien à linnovation et au développement
  économique MDEIE, DEC, CLD, SADC, etc.
• Faire appel aux organisations qui peuvent
  soutenir financièrement linnovation sociétés
  de capital de risque, BDC, etc.

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Linnovation en contexte de PME un système
marqué par linteraction entre des acteurs, des
organisations, des objets, des idées, des
contextes, etc.

• La plus grande force des PME innovantes, nest
  pas davoir des engrenages très développés
  individuellement, mais plutôt davoir des
  engrenages qui fonctionnement en synergie.

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Le diagnostic est un guide, un outil daide à la
décision

• Le diagnostic procure à lentreprise
• une appréciation de sa situation concernant les
  différentes composantes de linnovation
• nous comparons chaque entreprise à une PME
  innovante idéale qui aurait tout ce quil faut
  pour réussir à innover de façon globale et
  continue et à grande échelle
• des pistes damélioration qui pourraient lui
  permettre daccroître ses succès dans ce domaine
• les différentes pistes damélioration suggérées
  visent à rapprocher la PME diagnostiquée de la
  PME innovante idéale
• cest à la direction de lentreprise de décider
  si elle souhaite atteindre cet idéal et, si oui,
  à quelle vitesse elle compte y arriver

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Exemple dune section du rapport dans lequel
lentreprise est évaluée par rapport à ce quelle
devrait faire pour respecter sa stratégie.
Évaluation de lentreprise par rapport à sa
stratégie. Combinaison de linformation fournie
dans les réponses à plusieurs questions
Éléments favorisant linnovation
Observation concernant lentreprise
Pistes damélioration possibles
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Lensemble du diagnostic se décline en 22
facteurs de succès (87 questions)

• Leadership Stratégie
• Vision stratégique communiquée (4)
• Attitude positive à légard de linnovation (3)
• Stratégie axée sur la satisfaction des besoins
  des clients (1)
• Ressources
• Ressources humaines Compétences stratégiques
  (4)
• Ressources humaines Compétences techniques (3)
• Ressources financières (6)
• Ressources technologiques et équipements (6)
• Applications informatisées de production (3)

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Lensemble du diagnostic se décline en 22
facteurs de succès (87 questions)

• Façons de faire
• Créativité (2)
• Formation du personnel (4)
• Reconnaissance et rétention du personnel (2)
• Veille marketing (5)
• Veille stratégique (3)
• Processus de développement de produit (5)
• Suivi et contrôle des activités dinnovation (5)
• Protection des innovations (2)

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Lensemble du diagnostic se décline en 22
facteurs de succès (87 questions)

• Organisation
• Attitude positive à légard du changement (3)
• Environnement interne de coopération (8)
• Collecte et diffusion de linformation (3)
• Climat de travail favorable à linnovation (3)
• Environnement externe
• Collaboration pour améliorer les
  produits/services (3)
• Collaboration pour développer ou concevoir des
  produits/services nouveaux (3)
• Recours aux ressources externes pour des
  activités dinnovation (4)

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Une évaluation de chacun des éléments dune
composante leadership (extraits)
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Synthèse de lévaluation pour les cinq
composantes du modèle et suggestions dactions
pouvant être réalisées par lentreprise.
Priorité aux actions suggérées par la couleur
indiquant le résultat
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Un portrait global de la situation de lentreprise
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Un portrait global de la situation de
lentreprise et une  idée coup de pouce 
une idée qui peut être mise en place rapidement
et à faible coût de manière à aider au démarrage
du  système 
Idée coup de pouce  Linnovation vise autant à
développer les marchés quà réduire ses coûts de
production et améliorer ses façons de faire. Pour
accroître davantage la capacité dinnovation de
lentreprise, il faudrait dabord fixer des
objectifs et communiquer la vision à lensemble
du personnel, mais aussi de linformation
recueillie de lexterne sur la concurrence, les
besoins des clients, les tendances de
lindustrie, etc. Exprimer sa vision en matière
dinnovation et impliquer les membres du
personnel dans le développement de lentreprise
sont des actions essentielles qui distinguent les
PME innovantes des autres.
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Un portrait global de la situation de la région
Idée coup de pouce  Les pistes damélioration
présentées dans le diagnostic sont nombreuses et
leur mise en uvre devra prendre en considération
la taille des entreprises visées par les
interventions du CLD ou de la SADC. La situation
globale des PME diagnostiquées nous amène à
penser que les mesures les moins coûteuses
devront être privilégiées  diffusion à
lensemble du personnel de la vision et des
objectifs en matière dinnovation, implication du
plus grand nombre dans les rencontres formelles
ou informelles portant sur des innovations
potentielles ou en cours, réseautage élargi avec
les organisations du milieu possédant des
compétences et des ressources pertinentes pour
linnovation.
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Un portrait global de la situation de la région
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Le bilan régional synthèse du projet Acton Vale

• Les forces des PME
• Stratégie axée sur les besoins des clients
• Permet de réduire le risque du développement ou
  de lamélioration des produits
• Compétences techniques
• Permet dêtre plus efficaces dans les aspects
  techniques des produits
• Climat de travail favorable
• Permet de profiter dune plus grande motivation
  du personnel et de leur contribution à la
  performance de lentreprise

• Les faiblesses
• Vision non communiquée
• Empêche le personnel dadhérer aux objectifs du
  dirigeant et réduit leur rôle à un dexécutant
• Reconnaissance et rétention du personnel
• Accroît le risque et la vulnérabilité de
  lentreprise au départ de son personnel clé
• Compétences stratégiques
• Peut réduire la qualité des décisions et peut
  limiter lentreprise à profiter dopportunités
  ponctuelles

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Un portrait global de lutilisation des
ressources régionales de soutien à linnovation

• Résultats (exemples tirés du projet Acton Vale)
• les PME collaborent surtout avec les organismes
  de développement économique
• par ces collaborations, les PME comblent des
  besoins en expertise et diagnostic ou en aide
  financière
• les organisations régionales ont un rôle
  significatif mais leur potentiel demeure
  sous-exploité
• Recommandations (exemples tirés du projet Acton
  Vale)
• certaines des lacunes observées peuvent être
  corrigées par le recours à des organisations qui
  existent déjà
• limplication soutenue et continue des organismes
  de développement économique dans le réseautage
  apporterait une contribution positive à la
  capacité des PME à réussir linnovation

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• Limpact du projet CLD UQTR retour sur les
  objectifs
• Pour le CLD
• Portrait précis de chacune des PME participantes
  grâce au PDG et au diagnostic de la capacité
  dinnovation
• Capacité de cibler notre intervention de manière
  plus efficace
• dans les entreprises individuelles
• au niveau régional
• Utiliser les outils et le projet pour apprendre
  aux PME à mieux innover
• Contaminer les PME à la culture de linnovation
• Pour lINRPME
• Un diagnostic amélioré
• Des données pour mieux comprendre linnovation en
  contexte de PME
• Des outils de formation
• Nous avons réussi à
• Faire le point sur la capacité dinnover de douze
  PME
• Cristalliser le discours sur limportance de
  linnovation
• Développer une nouvelle approche (projet
  commissaire)
• Tester le modèle et le diagnostic

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• La pierre angulaire  commissaire à linnovation
• Le projet
• Les difficultés
• tous les consultants sont maintenant des
  spécialistes de linnovation
• trouver la perle rare
• le financement
• La philosophie concernant la ressource et
  lapproche axée sur les résultats

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Un programme donnant accès au MBA
Phase 1 (9 cr) Cours généraux
Environnement de lentreprise
Leadership mobilisateur
Gestion intégrée
Phase 2 (15 cr) Fonctions de lentreprise
Ressources humaines
Marketing
Système dinformation
Finance
Approvision- nement
Gestion des PME
Phase 3 (15 cr) Spécialisation
Phase 3 (15 cr) Spécialisation
Gestion de projet
Phase 3 (15 cr) Spécialisation
Diagnostic dentreprise
Gestion str des PME
Créativité, innovation
Économie des PME
Psycho- sociologie
Diagnostic et intervention dans
lorganisation
Phase 3 (15 cr) Spécialisation
Gestion de linnovation dans les PME
Faisabilité financière
Conception et Faisabilité MKG
Planification et contrôle
Faisabilité organisationnelle
Séminaire dintégration
Lintervention, lorga. et le diagnostic
Diagnostic et capital humain
Lunivers oragnisation. de lentreprise
La gestion des interfaces et travail déquipe
Culture de linnovation
Changement organisationnel
Détection et évaluation.
Linnovation, processus social
Gestion de lincertitude
GRH en contexte de linnovation
Léthique dans le monde des aff.
Diag. mark. et commercial
Diag. de la perf. et du risquer
Changement org. et intervention
Diag. de la capacité à innover
Activité de synthèse
Développement de produits
Financement de linnovation
Mise en marché
Implantation de linnovation
Diagnostic de la capacité.
Séminaire de synthèse.
Léthique et la Propriété intel.
Phase 4 (6 cr)
Essai
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Une formation innovante et unique qui parcourt
toutes les dimensions de linnovation

• Le leadership
• Innovation comme processus social et interactif
• GRH en contexte dinnovation
• Diagnostic de la capacité dinnovation
• Gestion de lincertitude et du risque
• Les ressources
• Financement de linnovation
• Changement organisationnel
• Innovation comme processus social et interactif
• GRH en contexte dinnovation
• Diagnostic de la capacité dinnovation
• Lorganisation
• Culture de linnovation
• GRH en contexte dinnovation
• Changement organisationnel
• Diagnostic de la capacité dinnovation
• Le savoir faire ou les pratiques daffaires
• GRH en contexte dinnovation
• Détection et évaluation des opportunités

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• Conclusion un projet innovateur !
• Un exemple réussi de  mobilisation des
  connaissances 
• échange bidirectionnel dinformation entre les
  chercheurs et les utilisateurs de la recherche
• transformer les connaissances en actions
  concrètes dans lintérêt commun du plus grand
  nombre possible (Conseil de recherche en
  sciences humaines du Canada)