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L

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Le chef de service ou de d partement labore avec le conseil de service ou de d partement ... volution vers une conception de l'erreur d finie comme un acte non intentionnel ... – PowerPoint PPT presentation

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Title: L


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Lhôpital, lieu de gestion de la production ?
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  • Le chef de service ou de département
  • assure la conduite générale du service ou du
    département
  • et organise son fonctionnement technique,
  • dans le respect de la responsabilité médicale de
    chaque praticien et des missions dévolues à
    chaque unité fonctionnelle par le projet de
    service ou de département.

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  • Il est assisté selon les activités du service ou
    du département par une sage-femme, un cadre
    paramédical ou un cadre médico-technique pour
  • l'organisation,
  • la gestion et
  • l'évaluation des activités
  • qui relèvent de leurs compétences.

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  • Le chef de service ou de département élabore avec
    le conseil de service ou de département un projet
    de service ou de département qui prévoit
  • l'organisation générale,
  • les orientations d'activité ainsi que
  • les actions à mettre en oeuvre pour développer la
    qualité et l'évaluation des soins.

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I - ORGANISATION GENERALE
  • Organisation mettre en relation de façon
    appropriée les ressources et les charges.
  • La mesure de la charge ou de lactivité peut être
    décrite selon trois modalités
  • Evaluation comptable
  • Evaluation PMSI
  • Evaluation de lactivité centrée sur la malade

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Evaluation comptable
  • La nomenclature des actes médicaux, initialement
    utilisée pour rémunérer les praticiens en milieu
    libéral à partir de lettres clés (K, Z), a été
    utilisée pour mesurer lactivité médicale et
    définir les dotations budgétaires

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  • De nombreux biais sont apparus progressivement
  • La sous-cotation des actes les plus anciennement
    cotés, au profit des actes les plus récents,
    entraînant une distorsion structurelle forte
  • Des effets incitatifs de pratiques médicales, et
    donc de démographie médicale
  • Des clefs de répartition internes des allocations
    budgétaires inadaptées
  • Enfin, une utilisation inutile à léchelon dun
    service

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Evaluation PMSI
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Les insuffisances du PMSI
  • Aspect fragmentaire de la représentation du PMSI
  • Les GHM ne décrivent pas la contribution de
    chaque service
  • La trajectoire du patient nest pas prise en
    compte
  • Non quantification de certaines activités
  • Activités de coordination des différents épisodes
    de soins
  • Saisie en mode centralisé avec un décalage de
    plusieurs semaines
  • Lenteur de la remontée des informations médicales
    et budgétaires
  • Les décisions de lannée n1 reposent sur les
    données de lannée n-1

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Evaluation centrée sur le malade
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Evaluation centrée sur le malade
  • De nombreux systèmes dévaluation
  • PRN (Programme de Recherche sur le Nursing)
  • SIIPS
  • ABC (Activity Based Costing)
  • SICAH (Systèmes dInformations Centrées sur le
    Activités Hospitalières)

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GISEH 2003 Hôpital de la Croix-Rousse, Lyon 17
et 18 janvier 2003
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GISEH 2003 Hôpital de la Croix-Rousse, Lyon 17
et 18 janvier 2003
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Identification des obstacles à lévaluation
centrée sur le malade
  • La non exhaustivité des informations
  • Diffusion de linformation
  • Charge de travail supplémentaire
  • Traçabilité lourde
  • Manque dexploitation des données
  • Technologie de linformation non adaptée
  • Information non saisie en cours de soins
  • Décalage entre la logique de loutil et celle du
    métier
  • Problèmes liés au déploiement du projet

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II - ORIENTATION DACTIVITE
  • Peut intéresser les flux
  • De patients
  • De personnels
  • De ressources matérielles
  • Dinformations
  • Les objectifs
  • Adaptation des ressources à la charge
  • Rendre automatique les tâches à forte composante
    répétitive
  • Permettre lanticipation dorganisation

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Succesful strategy for improving operating room
efficiency at academic institutions Overdyk FJ
et al. AnesthAnalg 1998 86896-906
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Succesful strategy for improving operating room
efficiency at academic institutions Overdyk FJ
et al. AnesthAnalg 1998 86896-906
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Succesful strategy for improving operating room
efficiency at academic institutions Overdyk FJ
et al. AnesthAnalg 1998 86896-906
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III - DEVELOPPER LA QUALITE ET LEVALUATION
  • Lactivité médicale nest pas aussi sûre que ce
    quelle devrait être
  • Référence To err is human. Building a safer
    health system. LT. Kohn, JM Corrigan, MS.
    Donaldson. Institute of Medicine. National
    Academy Press. Washington. Dec 2001.
  • Définition
  • Effet adverse lésion secondaire à lactivité
    médicale et non due à la maladie causale ayant
    justifié cette activité.
  • Erreur Action planifiée nobtenant pas le
    résultat attendu (erreur déxécution), ou
    utilisation dun plan inapproprié au but
    poursuivi (erreur de stratégie)

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  • La fréquence des effets adverses
  • Deux études épidémiologiques situent la
    prévalence des effets adverses des patients
    hospitalisés entre 3.7 ( New York State, 1984)
    et 2.9 (Colorado and Utah, 1992).
  • La proportion deffets adverses attribuables à
    des erreurs est de 58 et 53 , respectivement.
  • Parmi les effets adverses, certains sont mineurs
    (50), mais 13.6 dentre eux conduisent au
    décès du patient

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  • Extrapolées au nombre de patients hospitalisés
    par an aux Etats-Unis, ces données conduisent à
    un nombre de décès de 44 000 à 98 000 /an, soit
    la 8ème cause de décès aux Etats-Unis dans
    lhypothèse basse. Soit avant
  • Les accidents de circulation automobile (43 500)
  • Le cancer du sein (42 300)
  • Le SIDA (16500)

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Clergue F. Hôpital cantonal, Genève
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  • Extrapolées au nombre de patients hospitalisés
    par an aux Etats-Unis, ces données conduisent à
    un nombre de décès de 44 000 à 98 000 /an, soit
    la 8ème cause de décès aux Etats-Unis dans
    lhypothèse basse. Soit avant
  • Les accidents de circulation automobile (43 500)
  • Le cancer du sein (42 300)
  • Le SIDA (16500)
  • Ces données ont été suffisamment impressionnantes
    pour entraîner
  • La formation dun Federal Center for Patient
    Safety ( 100 Million/years)
  • A mandatory nationwide reporting system for
    adverse effect
  • Adresse aux Institutions et Sociétés de
    spécialité
  • Adresse à la FDA for an increase attention to
    safe use of drugs and optimal design

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Evolution des idées sur la gestion des risques
  • Les années 50 caractérisées par un non
    questionnement sur le risque derreur et la
    pratique. Les accidents sont le prix à payer pour
    les inestimables bénéfices attendus des progrès
    de la médecine.
  • Les années 70 Le modèle sous-jacent devient
    celui de la recherche de responsabilités mettant
    en cause soit une défaillance technique soit une
    faute humaine.
  • Les années 90 Une évolution vers une conception
    de lerreur définie comme un acte non
    intentionnel naboutissant pas au résultat
    attendu, vers une analyse systémique de lerreur
    (Schéma de Reason).

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Human error models and management Reason J BMJ,
320, 768-770, 2000
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Un exemple le risque anesthésique
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Un exemple le risque anesthésique
RUNCIMAN WB, WEBB RK, LEE R and HOLLAND R. System
failure an analysis of 2000 incidentreports.
Anaesth Intens Care. 199321684-695.
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  • Les principaux facteurs contributifs aux
    accidents sont des facteurs humains et
    organisationnels.
  • Les facteurs liés aux défaillances techniques
    sont en décroissance
  • Lélément humain reste le principal facteur
    inducteur, mais aussi récupérateur des erreurs
    commises
  • La voie dans laquelle il semble nécessaire
    daller est de réduire les erreurs des individus,
    équipes et organisations, passant de la culture
    individuelle et sanctionnelle à une culture
    sécuritaire

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  • Cette voie oriente en médecine
  • Au niveau de la connaissance formelle vers
    létude du travail et ses défaillances,
    lergonomie et psychologie du travail, et analyse
    des comportements déquipe
  • Au niveau de la pratique vers un changement de
    culture qui doit passer de limplicite, de loral
    vers lécrit et le formel. Linformatisation et
    automatisation des tâches répétitives peut y
    contribuer.
  • La politique de maîtrise des risques sest
    focalisée dans le passé sur le respect des régles
    (émergence des guidelines, recommandations,
    standards). Une meilleure fiabilité exige en fait
    un prise en compte des erreurs liées aux
    ressources humaines, aux conditions des
    opérateurs, à leurs conflits et perceptions des
    objectifs de sécurité.

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  • Tous les deux ans, un rapport d'activité et
    d'évaluation établi dans les mêmes conditions
    précise l'état d'avancement du projet et comporte
    une évaluation de la qualité des soins. Ce
    rapport est remis, notamment, au directeur et au
    président de la commission médicale
    d'établissement. Des dispositions réglementaires
    fixent les modalités d'application du présent
    article.
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