Le mandat

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Le mandat

• Est-il réaliste
• son ampleur, sa complexité et le calendrier de
  réalisation
• quelle personne ou quelle cause sert-il vraiment?
  Attention les consultants se laissent souvent
  piéger.

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Le mandat (suite)

• Implique-t-il un changement éventuel? Si oui,
  peut-on anticiper?
• sur quoi il portera et son ampleur prévisible?
• qui sera affecté par le changement?
• la légitimité perçue par les personnes touchées
• le degré de réceptivité, la volonté et la
  capacité de changer des personnes touchée.
• La distance est énorme entre la production dun
  rapport et sa mise en uvre.

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Le diagnostic qui sous-tendle mandat

• Si le diagnostic a déjà été fait
• par qui et quand?
• jusquà quel point peut-on sy fier?
• quel est limpact de la décision de le refaire?
• Si le diagnostic na pas encore été fait
• qui le fera?
• documents à consulter et personnes à rencontrer.
  Attention à un piège possible qui les désigne et
  sur quelle base?
• qui fera les entrevues et qui préparera les
  grilles?
• Et si on vous demandait de travailler sur un
  faux problème.

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Le client

• Qui est vraiment le client? Attention aux
  changements en cours de mandat.
• Quel est le statut du client son pouvoir face
  aux recommandations à venir, sa marge de
  manuvre?
• Limportance de bien délimiter le système client
  dans quelle partie de lorganisation allons-nous
  travailler?
• Quels sont les véritables enjeux et les
  véritables intentions du client? Attention,
  elles sont parfois dysfonctionnelles ou même non
  éthiques.

5
Les deux dimensions de lintervention de
consultation

• La dimension produit, cest-à-dire lexpertise
  technique des consultants.
• La dimension processus, cest-à-dire la
  capacité des consultants à mettre en place une
  méthodologie et une démarche de collaboration.
• Une intervention est rarement exclusivement de
  type produit elle sinscrit dans le système
  social quest lentreprise donc nécessite que
  lon sintéresse à laspect processus.

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Les deux dimensions de lintervention de
consultation (suite)

• La principale cause déchec en consultation
  (rapport au tiroir) est liée au fait que
  lintervention est menée comme une opération
  technique largement dissociée du système
  social. Les recommandations ne tiennent pas
  suffisamment compte des implications et des
  enjeux du point de vue des personnes touchées.

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Les changements qui découlentdes recommandations

• Le contenu et lampleur préconisée
• ce quil remet en question CHAM
• Limpact social du changement
• qui touche-t-il? Quelles seront les réactions ou
  les résistances à anticiper?
• les personnes touchées perçoivent-elles la
  légitimité du changement?

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Les changements qui découlent des recommandations
(suite)

• La mise en uvre anticipée
• quand se fera le changement, par qui et à quel
  rythme?
• y a-t-il des activités de support et de formation
  à mettre en place?
• Tout compte fait, quel est le degré de réalisme
  des recommandations de léquipe?

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Ce que le changement amèneet remet en question

• De cette analyse découle lévaluation de la
  nature et de lampleur des réactions et des
  résistances à anticiper.

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Les composantes de lintervention et les critères
de succès

• Relationnelle la capacité des consultants à
  établir et maintenir une véritable relation de
  coopération avec le client.
• Méthodologique la capacité des consultants à
  mettre en place un processus rigoureux et souple
  dintervention.
• Technique la capacité des consultants à choisir
  ou développer des instruments danalyse
  appropriés à la situation.
• Synergique les consultants voient à ce quil y
  ait un transfert dapprentissage dans le
  système-client.

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Lévaluation de lintervention

• Le degré de satisfaction du client
• qui est satisfait et de quoi au juste?
• y avait-il une dimension relation publique au
  projet?
• Limportance daller au-delà de la satisfaction
  du client
• quel sera limpact du rapport?
• quel est le pouvoir du client?
• quelles difficultés peuvent être associées à la
  mise en uvre?
• Jusquà quel point y a-t-il eu transfert
  dexpertise ou de connaissances chez le client?

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Lefficacité dune équipe-projet

• Sassurer que tous les membres partagent les
  objectifs visés par léquipe.
• Faire une analyse des compétences des membres et
  en tenir compte dans le partage des tâches.
• Sassurer que tous les membres contribuent
  vraiment.
• Voir à ce quil y ait une interaction fréquente
  entre les membres. Sans négliger les courriels,
  favoriser les rencontres. Les mécanismes de
  coordination sont vitaux lorsque les tâches sont
  partagées.
• Sinterroger tout au long du projet sur son
  fonctionnement et son efficacité.

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Quelques pièges à anticiper

• La définition des livrables, quel degré de
  précision?
• Limpact de la présence de léquipe chez le
  client.
• Avec qui travaillez-vous? Qui va désigner les
  personnes? À partir de quels critères?
• Qui est le véritable client? Sa cause! Ses
  véritables intentions!
• Et si on vous demande dévaluer les personnes
  avec lesquelles vous avez travaillé.
• La discrétion à assurer quand à ce qui est porté
  à votre attention?

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Quelques références utiles

• Biswas, S. and D. Twitchell, Management
  Consulting A Complete Guide to the Industry,
  John Wiley, 2002.
• Kubr, M. Editeur, Management Consulting,
  International Labour Office, 2002.
• Lescarbeau, R., Profession Consultant, Les
  Presses de lUniversité de Montréal, 2003.
• Lippitt, G., The Consulting Process, Pfeiffer
  Co., 1988.
• Revue Internationale de Gestion, Transformer
  lentreprise, Vol. 24, no 3, 1999.
• Schein, E.H., Process Consultation,
  Addison-Wesley Publishing Company, 2003.