LIDERAZGO

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LIDERAZGO

• Facilitador
• Mtro. Arturo Monzón González

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Liderazgo
Los maestros de la antiguedad decían "si quieres
saber una cosa, estúdiala. Si quieres conocer una
cosa, practícala. Si quieres dominar una cosa,
enséñala".
Mtro. Arturo Monzón González
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Poder
Liderazgo
Es la capacidad para influír en las decisiones
Mtro. Arturo Monzón González
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Fuentes de Poder
Liderazgo

• Coercitivo
• De recompensa
• Legitimidad
• Experto
• Referencia

Mtro. Arturo Monzón González
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Fuentes de Poder
Liderazgo
Coercitivo poder que depende del miedo De
recompensa poder que se basa en la habilidad
para dar algo que otras personas podrán
apreciar. Legitimidad poder con base en el
puesto o función personal en una estructura
organizacional. Experto Poder que se basa en la
capacidad, habilidad especial o en los
conocimientos de la persona. Referencia poder
que se basa en la identificación con una
persona que tiene recursos, o
características personales deseables.
Mtro. Arturo Monzón González
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Poder historia
Liderazgo
Permitame ilustrar lo que quiero decir cuando
digo que usted tiene poder si percibe que lo
tiene. Imagínese a un preso en la celda de
castigo. Las autoridades le han quitado los
cordones de los zapatos y el cinturón porque no
quieren que se haga daño. El desafortunado va de
un lado a otro de la celda cogiéndose los
pantalones con la mano izquierda. No sólo porque
carece de cinturón sino porque ha perdido cinco
kilos. La comida que le pasan por debajo de la
puerta es pésima y se niega a comerla. Pero,
ahora, cuando se pasa los dedos por las
costillas. Siente el olor de un cigarrillo
malboro. Su marca favorita. A través de una
mirilla diminuta, observa a un guardia solitario
que en el pasillo fuma con placer. Desesperado
por el deseo de fumar un cigarrillo, el preso
llama a la puerta respetuosamente con los
nudillos de su mano derecha.. El guardi se acerca
a desgana y pregunta con malos modos Qué
quiere? El preso contesta Quisiera un
cigarrillo, por favor...de la marca que está
fumando, Malboro. Erróneamente el guardia percibe
al preso como un ser impotente, por tanto gruñe
con desprecio y da media vuelta, el preso
percibe la situación de forma diferente. Tiene
conciencia de sus opciones
Mtro. Arturo Monzón González
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Poder historia
Liderazgo
Está dispuesto a probar sus posibilidades y
correr riesgos, de modo que vuelve a llamar a la
puerta con la mano derecha, esta vez de forma
autoritaria. El guardia, exhalando una nube de
humo, gira la cabeza con irritación, Ahora qué
quiere? El preso contesta Por favor, quiero
uno de sus cigarrillos en los próximos 30
segundos. Si no me lo da, me voy a golpear la
cabeza contra el muro de cemento hasta que pierda
el conocimiento y esté lleno de sangre. Cuando me
recojan del suelo y me reanimen los funcionarios,
juraré que usted lo hizo. Seguramente no me
creerán, pero piense en todas las declaraciones
que tendrá que hacer y todas las comisiones ante
las que tendrá que rendir cuentas. Piense en
los informes que escribir por triplicado. Piense
en todo el papeleo en que estaba enredado, todo
ello por no darme un miserable Malboro. Nada más
por un cigarrillo y le prometo no volver a
molestarle. Pasa el guardia un cigarrillo por la
mirilla? Pues,...Si. Le da fuego? Pues...Si.
Por qué? Porque este ha hecho un rápido análisis
costo-beneficio de la situación. Dentro de lo
razonable, pues usted puede hacer lo que quiere
si es conciente de sus opciones si prueba sus
posibilidades si se arriesga de forma claculada y
basado en una sólida información y si se cree
que tiene poder.
Mtro. Arturo Monzón González
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Poder y elección de una estrategia
Liderazgo
Habiendo esbozado a grandes rasgos una
teoría relativa al ejercicio del poder en
los sistemas sociales, podemos ahora
centrarnos en la cuestión de la elección de una
estrategia. Puesto que la aceptación del
cambio por parte de los destinatarios se
lleva a cabo esencialmente a través de un proceso
de influencia, el agente deberá prestar
especial atención a los procesos de influencia
que operan dentro de su estrategia, para después
buscar los medios a los que habrá de
recurrir. Por lo tanto, será conveniente para
él interrogarse acerca de sus fuentes de poder,
para evaluar en qué forma intentará
repartir la influencia entre él mismo y los
destinatarios.
Mtro. Arturo Monzón González
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Poder y elección de una estrategia
Liderazgo
De acuerdo a la lógica de este cuadro, se
entiende que mientras más posea el agente
recursos valorados por los destinatarios en
relación con la meta del cambio, más poder tendrá
y, por consiguiente, más libertad tendrá para
emplear estrategias cercanas a la imposición.
Inversamente, mientras menos posea el
agente recursos valorados por los
destinatarios, menos poder tendrá y, por
consiguiente, menor será su libertad para emplear
estrategias coercitivas.
Mtro. Arturo Monzón González
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Poder y elección de una estrategia
Liderazgo
Cabe observar que la posición de cada estrategia
sobre el eje diagonal no corresponde a un
porcentaje de absoluto poder. Más bien indica
una orden de magnitud que un número mágico, una
zona más bien que un lugar fijo.
Mtro. Arturo Monzón González
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Siete estrategias en función del poder del agente
Liderazgo
Imposición
100
Persuasión
75
Consulta
Cogestión
Parte de poder del agente
50
Presiones
Sugerencias
25
Ayuda en lo referente al proceso
0
25
50
75
100
Parte de poder de los destinatarios
Mtro. Arturo Monzón González
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Siete estrategias en función del poder del agente
Liderazgo
Mtro. Arturo Monzón González
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Siete estrategias en función del poder del agente
Liderazgo
Mtro. Arturo Monzón González
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Siete estrategias en función del poder del agente
Liderazgo
Mtro. Arturo Monzón González
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Siete estrategias en función del poder del agente
Liderazgo
Mtro. Arturo Monzón González
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Autoridad
Liderazgo
Es el derecho inherente a un puesto o
función administrativa para dar órdenes y
esperar que sean obedecidas.
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Ciclo del desempeño-satisfacción-esfuerzo
Liderazgo
Desempeño
Percepción de Equidad de las Recompensas
Satisfacción o Insatisfacción
Recompensa
Mayor o Menor Compromiso
Esfuerzo
Mtro. Arturo Monzón González
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Líder
Liderazgo
Es aquella persona con capacidad de
influír en otras
Mtro. Arturo Monzón González
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Concepto de Liderazgo
Liderazgo
Es el comportamiento que adopta el
dirigente al ejercer su autoridad e influencia
personal con sus colaboradores. Este
comportamiento es la mezcla de sus cualidades
innatas, su experiencia y su
percepción de las circunstancias en que
debe realizarse la tarea. FIORE, Michael
STRAUSS, Paul How to Develop Dynamic Leadership,
John Willey and Sons, New York, EUA, 1977.
Mtro. Arturo Monzón González
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Proceso de Liderazgo
Liderazgo
El lider identifica las Necesidades de
los empleados
Se establecen Metas adecuadas
El líder relaciona Recompensas con metas
El líder ofrece ayuda En la trayectoria
del Empleado hacia Las metas
Existe desempeño eficiente
Empleados y organización Alcanzan mejor Sus metas
Los empleados están Satisfechos y motivados Y
aceptan al líder
Mtro. Arturo Monzón González
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Perfil de los Líderes
Liderazgo
Características personales que se
requieren para un liderazgo efectivo en
nuestros días.
Mtro. Arturo Monzón González
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Perfil de los Líderes
Liderazgo
Se supone que aquellas personas dotadas
de esa característica especial que es el
liderazgo son figuras excepcionales que están más
allá de toda posibilidad de análisis
racional. Por otro lado proporcionar liderazgo
efectivo no es tarea fácil, al menos en puestos
importantes, porque de otra forma nos
encontraríamos con una enorme abundancia de
líderes en la historia.
Mtro. Arturo Monzón González
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Requisitos para un Liderazgo efectivo en la Alta
Dirección
Liderazgo

• Conocimientos del sector industrial y la
  organización.
• Relaciones en la empresa y sector industrial.
• Reputación e historial
• Potencial y habilidad.
• Valores personales
• Motivación.
• Fuerte impulso rector.

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Caso de estudio Ludovico el Loco
Liderazgo
Hace unos 10 años el ingeniero Ludovico Fullfeder
organizó la Fullfeder Pen Company, de la cual
él mismo fue presidente y gerente general. Al
principio la empresa tenía unos 12 empleados
dedicados a la fabricación y montaje de una
línea completa de bolígrafos de alta calidad, que
Ludovico diseñaba y patentaba. Al ampliarse las
ventas, el gerente iba ensanchando las
instalaciones de producción y el personal de
empleados para atender los nuevos pedidos, que
provenían principalmente de clientes que querían
plumas especiales para fines de publicidad. En
1973 la Macro Pen Industries compró la Fullfeder
Pen. Esta fue reorganizada y Ludovico fue elegido
presidente de la nueva compañía. Al mismo tiempo,
la Macro Pen le recomendó que desarrollara una
estructura organizacional, cosa que el nunca
había considerado necesaria. Aquí el que piensa
siempre he sido yo, le decía a un amigo.
Mtro. Arturo Monzón González
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Caso de estudio Ludovico el Loco
Liderazgo
Ludovico es un hombre tenaz y está acostumbrado a
manejar la fábrica de una manera informal, pero
sin embargo aceptó a regañadientes y produjo un
organigrama (ver cuadro 1) sin consultar con la
administración de la Macro Pen. Esta estructura
organizacional se puso en vigor y durante un año
más o menos pareció que funcionaba bien. Durante
ese tiempo, Ludovico el Loco como lo apodaron
los obreros por un programa de televisión
relativo al rey de Baviera Ludovico II, trabajó
frenéticamente para hacer que el organigrama
funcionara. Trabajaba de 12 a 14 horas diarias y
pasaba gran parte de ese tiempo en la planta
supervisando la línea de producción. Cuando no
estaba vigilando el programa de manufactura, iba
de un departamento a otro resolviendo diversos
problemas.
Mtro. Arturo Monzón González
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Caso de estudio Ludovico el Loco
Liderazgo
Presidente
CUADRO 1
Gerente Administrativo
Supervisor de diseño
Gerente de Ventas
Supervisor de Control de calidad
Oficial de Control de Inventario
Superintendente De la planta
43 capataces 300 trabajadores De producción
Agentes de ventas
Coordinador de Producción
Oficial de contabilidad
Gerente de publicidad
Supervisor de investigaciones
Gerente de compras
Supervisor de personal
Mtro. Arturo Monzón González
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Caso de estudio Ludovico el Loco
Liderazgo

• En un día típico Ludovico 
• Ordenó a Compras cambiar de proveedores del
  material plástico básico para los tubos de las
  plumas.
• Contrató a un nuevo empleado para que trabajara
  en la oficina en cuentas por cobrar.
• Revisó y corrigió el texto de un anuncio para una
  revista del ramo.
• Aceleró el despacho de plumas para un cliente
  viejo.
•   Después de un año de este tipo de
  administración, Ludovico se dio cuenta de que la
  estructura no funcionaba adecuadamente. Se
  presentaban interrupciones continuas en la
  producción, las ventas disminuían, y las
  utilidades bajaban y, para colmo de males, el
  médico le ordenó moderar su ritmo de trabajo.

Mtro. Arturo Monzón González
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Caso de estudio Ludovico el Loco
Liderazgo

• Ludovico creía que el problema estaba en le
  rozamiento que se había producido entre los jefes
  de departamento, que no querían cooperar. Le
  parecía que solo había una solución despedir a
  los díscolos que tenían a su cargo varios
  departamentos y reemplazarlos con personal nuevo
  y más dispuesto a cooperar.
•  Cuestionario
• Cuál es el defecto básico del organigrama de
  Ludovico el Loco? Se resolvería el problema
  despachando a varios de los díscolos?
• Supóngase que usted es un consultor de
  administración contratado por la Macro Pen. Qué
  recomendaciones específicas haría, incluyendo un
  nuevo organigrama?

Mtro. Arturo Monzón González
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Todo es cuestión de modo
Liderazgo
Un hombre decidió administrar dosis masivas de
aceite de hígado de bacalao a su perro Dobberman,
porque le habían dicho que era muy bueno para
los perros. De modo que cada día
sujetaba entre sus rodillas la cabeza del
animal, que se resistía con todas sus
fuerzas, le obligaba a abrir el hocico y le
vertía el aceite por el gañote. Pero un
día el perro logró soltarse y el aceite
cayó al suelo. Entonces, para asombro de su
dueño, el perro volvió dócilmente a él con
clara actitud de querer lamer la
cuchara. Fue entonces cuando el hombre
descubrió que lo que el perro rechazaba no era
el aceite, sino el modo de administrárselo.
Mtro. Arturo Monzón González
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Tres Estilos de LiderazgosClásicos
Liderazgo
Autocrático
Democrático
Laissez-Faire
Mtro. Arturo Monzón González
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Tres estilos de Liderazgo
Liderazgo
Mtro. Arturo Monzón González
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Liderazgo
Estilos Clásicos de Liderazgo
Liderazgo centrado en el jefe
Liderazgo centrado en el trabajador
Autocrático
Democrático
Laissez-faire
Mtro. Arturo Monzón González
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Liderazgo
RETRATO DE UNA DECISIÓN Tal vez recuerde el
pánico causado hace algunos Años cuando alguien
puso veneno en las tabletas De Tylenol en E.U.,
ocasionando la muerte de Varias personas sin
saber cuál había sido la Causa. James Burke,
JefeEjecutivo de JJ, Cía. Fabricante de Tylenol,
se vió frente a una de las Decisiones más
difíciles de su vida Debería Retirar las
tabletas Tylenol de todos los Establecimientos? E
l costo que representaría sería enorme y las
complicaciones Legales eran como para enloquecer
a cualquiera. Su decisión Fue retirar el
producto. Burke la atribuye a los valores sobre
los que descansa su compañía. El Lema de JJ
comienza Creemos que nuestra mayor
responsabilidad es Con los doctores, enfermeros y
enfermeras y con los pacientes, con las Madres y
todos los que usan nuestros productos y
servicios Burke es Un ejemplo de un líder que
conocía sus valores y los usó para tomar Su
decisión. Además mantuvo concentrada la visión a
largo plazo JJ sufrió grandes pérdidas
financieras ese año, pero la Cía. Se Recuperó
siendo más fuerte que antes y con mayor confianza
de Sus clientes que la hubieran podido
comprar Con millones de dólares en
propaganda
Mtro. Arturo Monzón González
34
El arte del Liderazgo
Liderazgo
Liderar es un arte y no basta por tanta para
ejercerlo, con el instinto que más o menos
acentuado poseamos para ello. Hay que
desarrollarlo conociendo y practicando los
principios sancionados por la experiencia y
los avances de las ciencias humanísticas. (EL
LIDER SE HACE)
Mtro. Arturo Monzón González
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Tres problemas del Liderazgo
Liderazgo
Mtro. Arturo Monzón González
36
Liderar NO es
Liderazgo
Simplemente, dar órdenes, aunque se den con mucha
energía y con ademanes autoritarios. Hacer un
promedio de las intenciones de los subordinados.
Doblegar voluntades
Mtro. Arturo Monzón González
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Liderar es
Liderazgo
Educar Lograr el desarrollo de toda la
perfección que la naturaleza humana lleva
consigo. Instruir Enseñar las nociones
técnicas precisas y dirigir los ejercicios
prácticos, para proporcionar a los subordinados
los conocimientos específicos que necesiten
para cumplir sus misiones. Conducir Guiar y
dirigir a los subordinados de forma, que
perfeccionando la educación e instrucción en
el ámbito colectivo, desarrollen la
comprensión y cooperación entre todos.
Mtro. Arturo Monzón González
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Aspectos del Liderazgo
Liderazgo
Mtro. Arturo Monzón González
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Aptitudes del Líder
Liderazgo
CONOCIMIENTO DE - Dirección de hombres. -
Métodos de trabajo. - Técnicas de organización -
Leyes y reglamentos. - Procedimientos de mando y
control. - Material y equipo a su cargo.
Mtro. Arturo Monzón González
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Aptitudes del Líder
Liderazgo
HABILIDAD PARA - Planear y organizar el
trabajo. - Apreciar situaciones y tomar
decisiones. - Instruir. - Crear situaciones
deseables - Descubrir facultades - Conseguir
disciplina espontánea, basada en el
convencimiento.
Mtro. Arturo Monzón González
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Aptitudes del Líder
Liderazgo
ACTITUD - Responsable. - De justicia. -
Voluntariosa. - De cooperación. - Comprensiva.
Mtro. Arturo Monzón González
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Cualidades o atributos de un Buen Líder
Liderazgo
- Conoce perfectamente su trabajo y tiene
completo dominio de todos los que supervisa. -
Usa con preferencia su habilidad para dirigir y
no su autoridad para mandar. Explica no solamente
como deben ser hechas las cosas, sino también el
para qué, cuando las circunstancias lo
aconsejen. - Da órdenes e instrucciones claras y
se cerciora de que éstas han sido bien
comprendidas. - No repite sus órdenes por
sistema, por revelar flaqueza y falta de
seguridad. - No grita. Las voces altas y los
alardes de autoridad indican el miedo que tiene a
ser desobedecido.
Mtro. Arturo Monzón González
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Cualidades o atributos de un Buen Líder
Liderazgo
- Prevé, planifica y delega cometidos, pero nunca
responsabilidades. - Mantiene ocupados a sus
subordinados del modo más adecuado a las
aptitudes de cada uno y a las necesidades del
trabajo. - Observa una conducta estable en sus
actuaciones. - Conoce las actividades y el
rendimiento de cada uno de sus subordinados y lo
juzga honestamente. - Aprecia y reconoce el
esfuerzo y la superación en el trabajo. - Cuando
reprende corrige la falta respetando a la
persona.
Mtro. Arturo Monzón González
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Cualidades o atributos de un Buen Líder
Liderazgo
- Sabe interpretar los reglamentos. No hace
concesiones a las faltas de disciplina y presta
atención a las reclamaciones justas. - Demuestra
un interés personal por cada uno, es leal con
todos, tanto con los subordinados como con los
superiores. Asume las responsabilidades. - No
culpa a otros. Está dispuesto siempre a acudir a
sus superiores para defender a sus subordinados
cuando fuera necesario. - Cumple sus promesas lo
antes posible y no promete lo que no puede dar. -
No tiene prejuicios y está siempre predispuesto a
oír las explicaciones de otros, procurando
comprender sus puntos de vista.
Mtro. Arturo Monzón González
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Conozca a sus subordinados
Liderazgo
QUÉ CONOCE UD. DE CADA SUBORDINADO? - Nombre
completo. - Apodo por el que cariñosamente se le
trata, si lo tiene. - Edad - Lugar de
nacimiento. - Estado civil. - Número de hijos y
datos sobre ellos. - Tiempo de servicio. -
Aficiones e intereses.
Mtro. Arturo Monzón González
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Conozca a sus subordinados
Liderazgo
DIGA DE ENTRE SUS SUBORDINADOS QUIEN ES - El más
instruido. - El más entusiasta. - El más
inteligente. - El más alegre. - El más querido
por los demás. - El de más confianza. - El de
mayor edad. - El que más coopera. - El que
trabaja con más rapidez. - El que tiene más
deseos de superación. - El que tiene más
prestigio. - El que tiene mejores posibilidades
para ser recompensado. - El que lleva más tiempo
en la empresa. - El que conoce mejor las
obligaciones y responsabilidades de su cargo.
Mtro. Arturo Monzón González
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Conozca a sus subordinados
Liderazgo
APRENDA - A conocer el carácter de sus
subordinados. - A distinguir entre el fuerte y el
débil. - A conocer la persona que responde - A
la razón. - A la fuerza. - Al afecto.
Mtro. Arturo Monzón González
48
Conozca a sus subordinados
Liderazgo
Trátelos de acuerdo con este conocimiento y
habrá logrado la eficacia y alegría de sus
subordinados
Mtro. Arturo Monzón González
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Los subordinados quieren
Liderazgo
- Que sus jefes se interesen por ellos. - Que se
les diga cual es su misión dentro del grupo. -
Que se le reconozcan sus méritos. - Que se les
dedique a tareas para las cuales tienen especial
habilidad. - Que se es enseñe como hacer su
trabajo. - Que se les dé un trato justo,
imparcial y cortés.
Mtro. Arturo Monzón González
50
Los subordinados quieren
Liderazgo
- Que se les dé la oportunidad para demostrar sus
habilidades. - Que se les escuche. - Que se les
mantenga informados sobre los asuntos que les
afectan. - Que se les deleguen ciertos
cometidos. - Que se respeten sus sentimientos. -
Que se cumplan las promesas que se les hacen.
Mtro. Arturo Monzón González
51
Los subordinados quieren
Liderazgo

• - Que se pongan en práctica incentivos
  apropiados.
• Que se les elogie en presencia de otros, cuando
  lo merecen y sea oportuno.
• Que se confíe en ellos.
• - Que se les permita tomar algunas iniciativas.

Mtro. Arturo Monzón González
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Deberes del Líder con sus Subordinados
Liderazgo

• - Reconocer sus méritos y ser comedido al
  reprender.
• Asignar misiones y distribuir medios
  con la mayor equidad, teniendo en cuenta
  sus capacidades y las necesidades del trabajo.
  Ser justo.
• Considerar sus condiciones de persona,
  respetando sus creencias y sentimientos.
• - Tratarlos con respeto y cortesía.
• - Preocuparse por conocerlos individualmente.
• - Instruirlos en sus respectivos cometidos,
  procurando su perfeccionamiento.

Mtro. Arturo Monzón González
53
Deberes del Líder con sus Subordinados
Liderazgo
- Escuchar sus quejas y procurar atenderlas lo
antes posible. - Prevenir y eliminar toda
situación de malestar en el trabajo. - Comunicar
a cada subordinado sus progresos en el trabajo,
así como sus deficiencias y la manera de
remediarlas. - Animarlos a superar las
dificultades y estimular su iniciativa. - Apoyar
la acción de sus subordinados, asumiendo la plena
responsabilidad de las órdenes que ha
impartido. - Informar oportunamente a sus
subordinados de toda disposición o cambios que
puedan afectarles.
Mtro. Arturo Monzón González
54
Deberes del Líder con sus Subordinados
Liderazgo
CONOCER, COMPRENDER Y GUIAR A SUS SUBORDINADOS
ES DEBER DE TODO LIDER
Mtro. Arturo Monzón González
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Deberes del Líder con su Empresa
Liderazgo
- Conocer las normas de conducta que afectan a
las relaciones humanas de la empresa. - Practicar
- y hacer cumplir - todas las reglas
establecidas. - Desarrollar la máxima integración
entre sus miembros. - Intentar conseguir y
mantener el más alto grado de rendimiento y
entusiasmo en su trabajo y en el de sus
subordinados.
Mtro. Arturo Monzón González
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Deberes del Líder con su Empresa
Liderazgo
- Prever las circunstancias que puedan ocasionar
dificultades. - Economizar medios evitando los
gastos inútiles. - Mantener, conservar y utilizar
adecuadamente el material e instalaciones, como
si fueran propios. - Exigir la puntualidad en el
trabajo.
Mtro. Arturo Monzón González
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Deberes del Líder con su Empresa
Liderazgo
- Velar por el prestigio y la buena reputación de
su departamento ante sus superiores y
subordinados. - Sugerir ideas que
permitan mejorar el funcionamiento del
departamento a su cargo perfeccionando
métodos, mejorando las condiciones de vida de
todos, etc. - Informar a su jefe
inmediato sobre cualquier deficiencia o
problema que no pueda resolver, por falta de
autoridad, atribuciones o medios, para evitar que
se conviertan en situaciones graves o
irremediables.
Mtro. Arturo Monzón González
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Las órdenes
Liderazgo
Tipos de órdenes
Mtro. Arturo Monzón González
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Tipos de órdenes
Liderazgo

• Terminante
• Solicitada
• Sugerida
• Escrita
• Verbal

Mtro. Arturo Monzón González
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Orden Terminante
Liderazgo
Es la orden que se imparte en forma escueta, con
tono de autoridad, sin permitir
observaciones. Este tipo de orden es conveniente
para - Los perezosos, indiferentes y
descuidados. - El "objetador crónico" o
protestón. - Dar énfasis en los casos urgentes y
de energía. Su uso debe limitarse porque -
Despierta antipatía. - Enfurece al nervioso. -
Resta entusiasmo al subordinado responsable y al
que tiene iniciativa.
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61
Orden Solicitada
Liderazgo
Es fácil comenzar la orden con frases tales como
"podría Ud. hacer....", "hágame el favor de
..." Este tipo de orden es conveniente para - El
susceptible, nervioso y sensible. - Probar las
habilidades de nuevos subordinados. - Los
subordinados responsables, trabajadores y con
iniciativa. - Los subordinados de edad o con
muchos años de servicio. - Los subordinados
nuevos y los que carecen de experiencia. -
Ordenar un trabajo difícil, peligroso, detallado,
etc. Este tipo de orden suaviza a la gente
irritable, no ofende al susceptible, ni al
veterano, ni al responsable.
Mtro. Arturo Monzón González
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Orden Sugerida
Liderazgo
Consiste en la indicación del problema,
quedando implícita la invitación para
resolverlo. - Este tipo de orden invita a quien
la recibe a estudiar el problema y planear todo
o necesario para resolverlo. - Se ha de
impartir sólo a personas de
responsabilidad, iniciativa y conocimientos
apropiados.
Mtro. Arturo Monzón González
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Orden Escrita
Liderazgo
Es una forma de presentar la orden "terminante"
sin posibilidades de tergiversación. Es
conveniente para - Impartirla a subordinados que
están en otros lugares. - Subordinados lentos en
entender. - La orden que implica números y
detalles fáciles de olvidar o de confundir. -
Establecer responsabilidades.
Mtro. Arturo Monzón González
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Orden Escrita
Liderazgo
- Cuando el orden de los pasos a seguir es de
importancia. - Ponerla en conocimiento de
mandos superiores y de aquellos que colaboran
en el cumplimiento de la orden. -
Pormenorizar el significado de la orden y hacerla
recordar.
Mtro. Arturo Monzón González
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Orden Verbal
Liderazgo
Es otra forma de presentar una orden
"terminante", o bien una "solicitada" o una
"sugerida" (obliga con la misma fuerza que la
escrita). Es conveniente para - Trabajos simples
de cumplimiento inmediato Permite - Imprimir el
estilo del jefe que la imparte. - Aclaraciones
inmediatas.
Mtro. Arturo Monzón González
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Petición de Voluntarios
Liderazgo
Aunque quien reciba la orden de desempeñar
cualquier servicio lo deberá hacer sin murmurar o
poner dificultades, hay trabajos que implican
"algo" cuya ejecución no es "obligación" de un
departamento o individuo determinado. Pueden
referirse entre otros casos, a tareas que
implican grave peligro, molestias, mucho detalle
o que requieren ser ejecutadas durante horas
inconvenientes. La asignación de tales trabajos
pueden despertar en la personalidad del
individuo, pensamientos de injusticia y como
consecuencia, mala actitud para su
cumplimiento. Cuando para estos casos se
solicitan voluntarios, se suelen ofrecer los que
quieren demostrar su habilidad, rehabilitarse o
tener la satisfacción de haber hecho algo
difícil. Es obvio que en estos casos la orden que
se imparte es del tipo "solicitud".
Mtro. Arturo Monzón González
67
Petición de Voluntarios
Liderazgo
El jefe deberá tener los siguientes cuidados -
No abusar de este método para establecer QUIEN
hará el trabajo. - Alguien puede pensar y
comentar " que tiene miedo de mandar" y así
restarle autoridad. - Estar dispuesto a AYUDAR al
voluntario, incluso en las horas más
intempestivas.
Mtro. Arturo Monzón González
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Causas de mala interpretación de las órdenes
Liderazgo
- Falta de precisión en el lenguaje. - Demasiado
extensas o demasiado escuetas. - Demasiado
complicadas. - Suponer en quien recibe la orden
más capacidad de la que tiene. - Ruido. -
Utilizar una terminología desconocida para quien
la recibe.
Mtro. Arturo Monzón González
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Verificación de le ejecuciónde las órdenes
Liderazgo
Se obtienen los siguientes beneficios - Control
de ejecución de acuerdo con los planes y
posibilidades de ajustarlas. - Conocimiento de la
aceptación, cooperación y entrenamiento del que
la ejecuta. - Conocimiento de las personas que
necesitan ayuda por estar recargadas de trabajo y
de las que están escasas de él. - Conocimiento
constante de la situación.
Mtro. Arturo Monzón González
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Verificación de le ejecuciónde las órdenes
Liderazgo
Una orden no tiene valor Si no se vigila Su
cumplimiento
Mtro. Arturo Monzón González
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Emisión de órdenes efectivas
Liderazgo
LO QUE SE DEBE HACER. - Conozca exactamente QUÉ
se tiene que hacer y CÓMO quiere que se haga. -
Considere la necesidad de dar la orden, su
practicabilidad, seguridad y justicia. - Cuide
que la forma de la orden responda claramente a
los "seis interrogantes" QUÉ? PARA QUÉ? CÓMO?
QUIÉN? DÓNDE? CUÁNDO? - Tenga presente sus
propias promesas.
Mtro. Arturo Monzón González
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Emisión de órdenes efectivas
Liderazgo
- Establezca responsabilidades y limitaciones en
cantidad, calidad y tiempo. - No se salte
escalones de mando. - Compruebe el
cumplimiento de sus órdenes, siguiendo su
ejecución en la medida de lo posible.
Mtro. Arturo Monzón González
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Emisión de órdenes efectivas
Liderazgo
- Recuerde que en circunstancias normales,
los individuos como las máquinas tienen
límites de capacidad. - Considere la mentalidad
y la personalidad de quien va a recibir la
orden. - Póngase en el caso de quien va a recibir
la orden y medite en las condiciones en que Ud.
la ejecutaría. - También piense en la aceptación
de la orden por quien la va a recibir.
Mtro. Arturo Monzón González
74
Emisión de órdenes efectivas
Liderazgo
- Emplee la expresión correcta en forma CLARA,
PRECISA, CONCRETA y COMPLETA, ya sea la orden
verbal o escrita. - Siempre que sea posible "mire
a los ojos" a la persona a quien se da la
orden. - Hable con calma y sin levantar la voz
más de lo necesario. - Use un tono de autoridad
sin dejar de ser amable.
Mtro. Arturo Monzón González
75
Emisión de órdenes efectivas
Liderazgo
- Sea cortés. - Dé la orden como suya,
personal. - Asegúrese que su orden ha sido
comprendida. Repítala si es necesario. Si es
escrita, extensa o importante, désela a
leer a un colaborador inmediato suyo que no
sepa nada de ella antes de difundirla para
comprobar si es fácilmente comprensible.
Mtro. Arturo Monzón González
76
Lo que se debe evitar
Liderazgo
- No emplee amenazas - No se queje - No regañe. -
No ridiculice - No use sarcasmos. - No insulte -
No llame por apodos que no sean gratos. - No
vacile - No muestre indecisión. - No se alabe -
No rebaje a los demás. - Nunca demuestre
desacuerdo con lo que ordena. - Nunca se disculpe.
Mtro. Arturo Monzón González
77
Recuerde
Liderazgo
SIEMPRE QUE UNA ORDEN PUEDA SER MAL INTERPRETADA
PUEDE ESTAR SEGURO DE QUE SERA MAL INTERPRETADA
Mtro. Arturo Monzón González
78
Aprender a delegar
Liderazgo
Para dar al mercado las respuestas rápidas que
exige, el rol del Directivo debe fundamentarse en
conseguir resultados, aprovechando las
capacidades de sus empleados. Delegar se ha
convertido en algo imprescindible. Hoy en día no
basta con que unas personas se dediquen a pensar
y otras a hacer, sino que se impone una manera
mucho mas participativa de gestionar las empresas
y por lo tanto, de delegar.
Mtro. Arturo Monzón González
79
Aprender a delegar
Liderazgo
Delegar eficazmente aporta las siguientes
ventajas - Mas tiempo disponible. Al repartir el
trabajo, el tiempo disponible para realizar
tareas propiamente directivas aumenta. - Reducir
el estrés. Los síntomas del estrés son un
comportamiento desorientado, una acumulación de
papeleo y una agenda abarrotada. La mejor manera
de ordenar el escritorio y la agenda es
delegando. - Trabajadores eficaces. La capacidad
de tu personal no se desarrollara salvo que les
designes tareas que aumenten su experiencia y
confianza.
Mtro. Arturo Monzón González
80
Aprender a delegar
Liderazgo
- Empleados motivados. Una delegación correcta
supone una mayor responsabilidad de los empleados
y esto les proporcionara un mayor nivel de
motivación. - Aumenta el orden. El equipo
trabajara mejor en un ambiente estructurado, en
el que todos sean conscientes de sus
responsabilidades, y donde tengan los medios
necesarios para realizar las tareas con
eficacia. - Organización flexible. Los problemas
necesitan ser resueltos no por un órgano
centralizado, sino por las personas que están
directamente relacionados con el tema. Esto solo
se consigue cuando se delega.
Mtro. Arturo Monzón González
81
Qué delegar
Liderazgo
- Delegue cuantas tareas le sea posible. -
Establezca siempre un propósito al delegar. -
Defina claramente los limites de la
responsabilidad que delega y de las atribuciones
que concede. - Conceda el derecho al error. - No
desautorice a su gente si puede evitarlo y menos
en publico. - Haga que cada decisión se tome en
el nivel más bajo posible. - Delegue por
resultados, no por actividades.
Mtro. Arturo Monzón González
82
Qué delegar
Liderazgo
- No requiera mas controles de los esencialmente
precisos para vigilar el proceso. - Delegue
siempre aquellas tareas  para las que no está
especialmente capacitado y que un subordinado
puede hacer bien o mejor que usted. que no le
gustan -y que por consiguiente no hace bien- y
que no es necesario que haga personalmente.
  que le ocupan demasiado tiempo (trabajo
administrativo, rutinario, etc.)  que pueden
suponer una formación conveniente para un
subordinado o para su desarrollo para puestos de
más responsabilidad futuros que supongan una
motivación o refuerzo.
Mtro. Arturo Monzón González
83
Qué no delegar
Liderazgo
- La definición o planificación de políticas de
la empresa. - El establecimiento de objetivos de
la organización. - El liderazgo del grupo. - La
asignación de tareas. - La coordinación. - El
control. - Aspectos motivacionales y
disciplinarios (premiar, felicitar, sancionar,
...) - El clima laboral. - El grado de
información que sólo se logra con el contacto
directo con los empleados  y las circunstancias
reales de la empresa.
Mtro. Arturo Monzón González
84
Stephen Covey
Liderazgo
Las personas dependientes necesitan de los otros
para conseguir lo que quieren.  Las personas
independientes consiguen lo que quieren gracias a
su propio esfuerzo.  Las personas
interdependientes combinan sus esfuerzos con los
esfuerzos de otros para lograr un éxito mayor.
Mtro. Arturo Monzón González
85
Principales estudios del Liderazgo
Liderazgo

• Clasificación de la conducta del líder.
• Grid gerencial.
• Estilos de dirección.
• Liderazgo situacional.

Mtro. Arturo Monzón González
86
Historia sobre liderazgo
Liderazgo
Un barco navegaba en la obscuridad de una noche
de neblina cuando apareció de repente una
señal en la pantalla del radar. El objeto
desconocido estaba justo enfrente del barco y
amenazaba con chocar. La comunicación entre el
barco y el objeto desconocido fue la
siguiente Desde el puente de mando del
barco Cambie su curso 10 grados al norte La
respuesta (que provenía de la neblina) Cambie
su curso 10 grados al sur
Mtro. Arturo Monzón González
87
Historia sobre liderazgo
Liderazgo
El puente de mando envía un segundo mensaje Soy
el capitán. Cambie su curso 10 grados al
norte. La respuesta Soy un marinero de segunda
clase. Cambie su curso 10 grados al sur. El
tercer mensaje del barco Somos un barco de
guerra. Le ordeno que cambie su curso de
inmediato. Y la respuesta Somos un faro. Le
sugiero que cambie su curso lo antes posible
Mtro. Arturo Monzón González
88
Engrandezca sus pensamientos historia
Liderazgo
Se cuenta que caminaba Sócrates por las calles de
Atenas, cuando se detuvo frente a unos albañiles
que estaban atareados con un edificio. Qué es lo
que haces? Preguntó a uno de ellos. Trabajo a
cambio de un salario para poder comer
contestó. Estoy labrando estas canteras,
respondió el segundo, a quien le había formulado
la misma pregunta. Y al interpelar al tercero,
este respondió Estoy erigiendo un templo. Esta
anécdota clásica, señala la diferencia entre un
obrero, un artesano, y un artista.
Mtro. Arturo Monzón González
89
Engrandezca sus pensamientos historia
Liderazgo
En todas las actividades hay niveles, el nuestro
está dentro de nuestra mente y limitado por
nuestras propias aspiraciones. A través de
esta anécdota se infiere que el mayor o menor
fervor con que la gente se desempeña, no
depende exclusivamente de la ocupación que
realice, depende en gran parte de la actitud o
visión que se posee del trabajo. Una ocupación
sencilla como lo es barrer la calle, puede ser
vista por el operario como vestir la ciudad. La
vida de un director de empresa, puede se
agónica, si no intenta realizarse y disfrutar sus
ocupaciones diarias.
Mtro. Arturo Monzón González
90
Comienza contigo mismo historia
Liderazgo
Las siguientes palabras estaban escritas en la
tumba de un obispo anglicano en las criptas de la
abadía de Westminster Cuando era joven y libre y
mi imaginación no tenía límites, soñaba con
cambiar el mundo. Cuando maduré me
volví más sabio descubrí que el mundo no
cambiaría, así que moderé mis aspiraciones y
decidí cambiar únicamente mi país. Pero también
ése parecía inamovible. Al llegar a mis
años crepusculares, en un último intento
desesperado resolví cambiar únicamente a mi
familia, a los miembros más cercanos a mí, pero
Ay!, de ninguna manera lo permitirían.
Mtro. Arturo Monzón González
91
Comienza contigo mismo historia
Liderazgo
Y ahora, yaciendo en mi lecho de muerte, de
pronto caigo en la cuenta Si tan sólo me
hubiera cambiado primero a mí mismo, entonces
con mi ejemplo habría cambiado a mi
familia. Con su aspiración y aliento, habría
podido entonces mejorar a mi país y, quién sabe,
quizá podría haber cambiado incluso el
mundo. Anónimo
Mtro. Arturo Monzón González
92
La teoría X e Y de Douglas McGregor
Liderazgo
Para Douglas McGregor (McGregor, Douglas,
The Human Side of Interprise, Mc Graw-Hill,
1960) los gerentes parten de dos
suposiciones básicas sobre la naturaleza de
sus colaboradores. Se utilizan los
términos de teoría o enfoque X vs. teoría o
enfoque Y para evitar transmitir una valoración
sobre las mismas. Ver gráfico N6.
Mtro. Arturo Monzón González
93
La teoría X e Y de Douglas McGregor
Liderazgo
Mtro. Arturo Monzón González
94
Supuestos de la teoría X
Liderazgo

• El ser humano, en promedio, experimenta un
  disgusto implícito por el trabajo, y procurara
  evitarlo si puede.
• A causa de esta humana característica de disgusto
  por el trabajo, la mayoría de las
  personas tienen que ser controladas, dirigidas
  y amenazadas con sanciones para obtener de ellas
  que hagan los esfuerzos adecuados para el logro
  de los objetivos de una organización.
• El ser humano promedio prefiere ser dirigido,
  trata de evitar las responsabilidad, tiene
  relativamente pocas ambiciones y desea la
  seguridad ante todo.

Mtro. Arturo Monzón González
95
Supuestos de la teoría Y
Liderazgo

• El gasto de energías físicas y mentales en el
  hombre es tan natural en el trabajo como en el
  juego y en el descanso.
• El control externo y la amenaza no son los únicos
  medios para suscitar esfuerzos por unos objetivos
  determinados. El hombre puede ejercer control
  sobre sí mismo al servicio de los objetivos que
  se ha comprometido a realizar.
• El compromiso para cumplir determinados objetivos
  está en función de los logros asociados a los
  mismos.
• El ser humano promedio, aprende, dentro de
  condiciones adecuadas, no solo a aceptar sino
  también a buscar responsabilidades.
• La capacidad para ejercer la imaginación, el
  ingenio y la creatividad en la solución de los
  problemas está ampliamente distribuido en toda la
  población, y no restringida a unos cuantos.
• Dentro de las condiciones prevalecientes en la
  vida moderna, las potencialidades intelectuales
  del ser humano solo son parcialmente utilizadas.

Mtro. Arturo Monzón González
96
Ejercicio la escala X, Y
Liderazgo

• Objetivos Analizar las actitudes en la
  supervisión y dirección de grupos.
• Desarrollo
• Se reparte la hoja si yo fuera coordinador. Los
  participantes la contestan individualmente.
• El instructor reparte y lee los supuestos de las
  teorías X eY.
• Los participantes se clasifican en la escala
  diseñada al final de la hoja de supuestos de las
  teorías.
• Los participantes clasifican el primer
  cuestionario de la siguiente manera
• Puntuar en la progresión de 1 a 4 en los
  cuestionamientos 1,2,3,5,6,7,8, y 9.
• Puntuar en la progresión 4 a 1 en los
  cuestionamientos 4 y 10
• Sumar el total de puntos conseguidos,
• Los participantes comparan su calificación
  anterior con la que ellos mismos se dieron en la
  escala de calificación.
• Se comenta el ejercicio.

Mtro. Arturo Monzón González
97
Escala de Clasificación
Liderazgo
Indique en la escala siguiente, dónde
clasificaría sus actitudes hacia sus subordinados
en términos de las teorías X e Y.
Teoría X
Teoría Y
10
20
30
40
Mtro. Arturo Monzón González
98
Instructivo
Liderazgo
Se detallan a continuación diversos tipos de
comportamiento que un supervisor puede
adoptar en relación con sus subordinados. Lea
cuidadosamente cada enunciado y ponga una
marca en la columna correspondiente señalando así
la forma en la que usted actuaría.
Mtro. Arturo Monzón González
99
Liderazgo
Mtro. Arturo Monzón González
100
Liderazgo
Total
Mtro. Arturo Monzón González
101
Aporte de Douglas McGregor
Liderazgo
El aporte destacado de Mc Gregor consiste en
recordar a toda persona con responsabilidades de
conducción la importancia de clarificar y
verificar los supuestos o prejuicios que pueden
estar condicionando su comportamiento respecto de
sus colaboradores. Ahora bien, al tratarse de un
enfoque unidimensional que trabaja con una sola
variable, a saber, más o menos uso de la
autoridad por parte de quien conduce, resulta
poco explicativo de una realidad tan compleja
como la del liderazgo.
Mtro. Arturo Monzón González
102
Liderazgo Situacional
Liderazgo
Mtro. Arturo Monzón González
103
Liderazgo Situacional
Liderazgo
Al revisar la teoría del Grid, con base en
los estudios de madurez de un grupo, Hersey y
Blanchard avanzan en el estudio de liderazgo al
constatar que no hay un estilo ideal de
liderazgo, sino que los líderes que triunfan
son aquellos que pueden ajustar su conducta a
las necesidades cambiantes de su propio
ambiente. La teoría del ciclo de liderazgo está
basada en la relación que existe entre el
comportamiento orientado a la tarea, el
soporte emocional que el dirigente proporciona
y la madurez de su grupo. Esta
teoría determina una relación de
congruencia entre el estilo del dirigente
y el nivel de madurez de su grupo en una
situación específica.
Mtro. Arturo Monzón González
104
Liderazgo Situacional
Liderazgo
ESTILOS DE DIRECCIÓN
Alto
Alta relación y Baja tarea
3
2
Colaboración
Coordinación
Comportamiento orientado Hacia las personas
Delegación
Dirección
1
4
Baja tarea y Baja relación
Alta tarea y Baja relación
Bajo
Comportamiento Orientado
Bajo
Alto
Hacia la tarea
Nivel de madurez del grupo
Alto
Medio Alto
Medio bajo
Bajo
CICLO DE LIDERAZGO
Mtro. Arturo Monzón González
105
Liderazgo Situacional
Liderazgo

• Al principiar con un comportamiento
  orientado a la tarea, apropiado para trabajar
  con subordinados o con grupos
  inmaduros, la teoría del ciclo de liderazgo
  sugiere que el estilo del líder debe irse
  transformando desde
• Alta preocupación por la tarea-baja preocupación
  por la relación, hacia,
• Alta preocupación por la tarea-alta preocupación
  por la relación y de,
• Alta preocupación por la relación-baja
  preocupación por la tarea, hacia,
• Baja preocupación por la tarea-baja preocupación
  por la relación, en la medida en que los
  subordinados avanzan de la inmadurez a la madurez.

Mtro. Arturo Monzón González
106
Liderazgo Situacional
Liderazgo
La teoría del ciclo de liderazgo se
enfoca a la efectividad del estilo de liderazgo
de acuerdo con el nivel de madurez de
los subordinados en cualquier situación y para
cualquier tarea específica. En la figura
se han señalado niveles de madurez de 4
categorías bajo, medio bajo, medio alto, y
alto. La teoría establece que cuando se trabaja
con subordinados de poca madurez, para cumplir
con una tarea específica, un estilo orientado a
la tarea (1) tiene la mayor probabilidad de
éxito al trabajar con subordinados que tienen
niveles medio bajo o medio alto de madurez los
estilos orientados a la relación (2) y (3)
parecen ser los más apropiados y un estilo
orientado hacia baja tarea y baja relación (4)
tiene la mayor probabilidad de éxito al trabajar
con subordinados que tienen alta madurez.
Mtro. Arturo Monzón González
107
Liderazgo Situacional
Liderazgo
Mtro. Arturo Monzón González
108
Liderazgo Situacional
Liderazgo
Sin duda, el modelo situacional más ampliamente
difundido ha sido el de Hersey y Blanchard. Los
autores reconocen que las variables
intervinientes que determinan una situación son
muchas (cultura de la organización, exigencias de
los superiores, tipo de tarea, riesgos,
confidencialidad, etc.). Sin embargo, para la
elaboración de su modelo se centran en la
madurez o grado de desarrollo de los
colaboradores como la variable crítica. A su vez,
para ellos la madurez se determina por dos
aspectos igualmente importantes la competencia
técnica (pericia y conocimientos) y el interés
(motivación y seguridad en sí misma de la persona
respecto de la tarea).
Mtro. Arturo Monzón González
109
Nuevo enfoque del Liderazgo Situacional
Liderazgo
Al revisar la gráfica del ciclo de liderazgo se
advierte que el nivel de madurez del grupo
está asociado directamente con el
comportamiento del dirigente hacia la tarea,
pero que no se vincula con su comportamiento
hacia las personas. Por lo anterior, se ha
planteado una revisión del ciclo de
liderazgo al diferenciar la madurez del
grupo de trabajo para la tarea de la madurez
para la relación. En la gráfica que aparece
enseguida se combinan los estilos de dirección
con los niveles de madurez de su grupo, para la
tarea y la relación.
Mtro. Arturo Monzón González
110
Nuevo enfoque del Liderazgo Situacional
Liderazgo
Grupo inmaduro para tarea e Inmaduro para relación
Grupo inmaduro para tarea y relación
M A D U R E Z P A R A R E L A C I O N
Estilo 3
Estilo 1
Mayor preocupación tarea. Mayor preocupación
relación
Mayor preocupación relación. Menor preocupación
tarea
MADUREZ
PARA LA TAREA
Estilo 2
Estilo 4
Mayor preocupación tarea. Menor preocupación
relación
Menor preocupación tarea. Menor preocupación
relación
Grupo maduro para relación e inmaduro para tarea
Grupo maduro para tarea y relación
Mtro. Arturo Monzón González
111
El Error de Un Millón de Dólares historia
Liderazgo
El presidente de la compañía Acme
Manufacturing llamó pidiendo habler con Roberto,
quien por su parte, sabe por qué el presidente
quiere verlo y se pregunta si debe
comenzar a empacar sus cosas. Él está a cargo
del desarrollo de nuevos productos y durante
todo el año pasado estuvo trabajando en un
producto especial, en el que hasta ahora se
ha gastado más de un millón de dólares en su
desarrollo, producción y mercadotecnia
preliminar.
Mtro. Arturo Monzón González
112
El Error de Un Millón de Dólares historia
Liderazgo
El producto salió al mercado hace tres meses
y acaban de llegar las cifras del primer
trimestre. Al parecer, es un fracaso total, sin
esperanzas de que se venda en la
cantidad anticipada. Un millón de
dólares gastado inútilmente y Roberto fue
uno de los responsables más
importantes! Roberto entró en la oficina del
presidente temiendo que fuera el fin de su
carrera con la compañía Acme. Aunque durante
varios años contribuyó mucho a la compañía,
Un millón de dólares es un millón de
dólares! Para apurar proto el trago amargo,
Roberto le dice a su jefe Sé por qué me
mandó llamar y comprendo su posición. Esta
tarde le entregaré mi renuncia!
Mtro. Arturo Monzón González
113
El Error de Un Millón de Dólares historia
Liderazgo

• Pero el presidente interrumpe a
  Roberto diciéndole Cálmese! Todos tenemos
  que llegar a la mejor conjetura al tomar
  una decisión, y estoy seguro de que ha aprendido
  mucho lanzando este producto al mercado! No
  podemos permitirnos el lujo de perderlo,
  hemos gastado un millón de dólares en educarlo
• Qué cree usted que el presidente ganó con este
  enfoque?
• Cómo cree que esto afectará la actuación futura
  de Roberto?

Mtro. Arturo Monzón González
114
Diferencia entre ser líder y ser jefe
Liderazgo
Mtro. Arturo Monzón González
115
Nuevo Modelo de Liderazgo para el siglo XXI
Liderazgo
Mtro. Arturo Monzón González
116
Nuevo Modelo de Liderazgo para el siglo XXI
Liderazgo
Mtro. Arturo Monzón González
117
Liderazgo EfectivoHistoria
Liderazgo
Era un día frío y crudo, el General George
Washington, saliendo de su cuartel general, subió
el cuello de su gran abrigo y bajó su sombrero
para proteger su cara del terrible frío. Conforme
se dirigía a donde los soldados estaban
fortificando un campo, ninguno podía reconocer
que la figura alta y encapotada era el Jefe
Supremo del Ejército. Se acercó al campamento,
deteniéndose para observar a una pequeña compañía
de soldados que, bajo el comando de un cabo,
estaban edificando una trinchera de leños. Los
hombres estaban arrastrando un leño muy pesado y
el cabo, muy importante y superior, estaba parado
a un lado, dando órdenes. Arriba con
él!---gritaba---Ahora todos juntos!, Empujen!,
Ahora!
Mtro. Arturo Monzón González
118
Liderazgo Efectivo Historia
Liderazgo
Con un violento empujón, el leño estaba casi en
su lugar, pero era demasiado pesado y justamente
antes de alcanzar el tope de la estaca, se
derrumbó. El cabo rugió nuevamente Arriba con
él! Qué pasa con ustedes? Arriba con él!
Traten otra vez! Los hombres tiraron y se
esforzaron nuevamente el leño casi alcanzó la
cima, pero se zafó y una vez más se
derrumbó. Levántenlo con fuerza! ---rugió el
cabo--- uno, dos, tres!, Ahora, y entonces
justamente cuando el leño iba a derrumbarse por
tercera vez, Washington corrió hacia él, lo
empujó con toda su fuerza, y el leño cayó en su
sitio.
Mtro. Arturo Monzón González
119
Liderazgo Efectivo Historia
Liderazgo
Los jadeantes y sudorosos hombres se volvieron
para darle las gracias, pero Washington se
dirigió hacia el cabo. Por qué no ayuda usted a
sus hombres cuando necesitan una mano con esta
dura tarea?---preguntó--- Quiere saber po
qué? ---contestó el hombre--- No ve usted que
soy cabo? Washington abrió su gran abrigo y le
mostró su uniforme, Yo soy sólo el Jefe Supremo.
La próxima vez que sus hombres tengan un leño tan
pesado que levantar, Envíe por mí!
Mtro. Arturo Monzón González
120
Liderazgo Efectivo Historia
Liderazgo
El ejemplo anterior es una bella lección de
liderazgo. Ser jefe no capacita al hombre para
solo dictar órdenes verbales. En cierta manera
lo obliga a ser un ejemplo para su
gente. Los buenos dirigentes de grupos, por
lo general no dicen hagan, sino más bien
hagamos. Si usted dirige personas en su
trabajo, en su hogar o en el medio social,
medite cuidadosamente su papel. Dirigir gentes es
una tarea de tan alta responsabilidad, que hay
personas que la evitan, al hacerlo, están
renunciando a su crecimiento integral.
Mtro. Arturo Monzón González