Bateria de slides/transpar ncias Da lideran a situacional

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Bateria de slides/transparências

• Da liderança situacional à liderança
  transformacional

Projecto Co-financiado por
FICHA TÉCNICA Autores da Bateria de
slides/transparências Bee-Consulting NEFOG
(Núcleo de Estudos e Formação em Organização
e Gestão da Faculdade de Psicologia e Ciências da
Educação da Universidade de Coimbra) 31 de Julho
de 2007
União Europeia Fundo Social Europeu
Governo da República Portuguesa
2
Objectivos pedagógicos

• Valorizar o processo de liderança no seio das
  organizações
• Distinguir liderança de gestão.

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Gestor vs Líder

• Gestor ou chefia
• função em que se tem a seu cargo um grupo de
  colaboradores
• Líder é aquele que tem
• capacidade de influenciar um individuo ou grupo
  de modo a que estes atinjam os objectivos
  definidos Robbins (2000).

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Gestor vs Líder

• Liderança formal ou estatutária
• posição particular, atribuída pela organização,
  dependente do estatuto formal
• Liderança informal ou emergente
• aquele que os seus colaboradores percebem como
  quem mais fomenta o alcance de objectivos. É
  independente da posição formal.

5
Teoria dos traços de personalidade (antes da II
Grande Guerra)
Características específicas detidas pelos líderes
Capacidade de influenciar outros

6
Teoria comportamental (desde a II Grande Guerra
aos anos 60)
?
?
O que o líder é. (características
personalisticas, fisionómicas, outras)
O que o líder faz. (como se comporta na função
que exerce)
Desenvolveram-se estudos para identificar as
consequências de diferentes comportamentos de
liderança nos resultados das equipas/organizações.
7
Os estudos de Iowa (anos 40)

• Estilo autocrático
• A soberania é do líder
• É ele quem decide
• Reparte as tarefas
• Exerce coerção ou exige a submissão
• Estilo democrático
• O líder orienta e debate
• Participa nas actividades e discussões
• Potencia a participação dos membros do grupo
• Estilo laissez-faire
• O líder dá total liberdade
• Mostra-se disponível
• Não participa nas actividades
• Não intervém em decisões.

Chiavenato (1982)
8
Os estudos de Iowa (anos 40)
Estilo de liderança
Eficácia
Impacto nos colaboradores
Estilo autocrático
Elevada
Insegurança, desmotivação, conflitos e
dependência do líder.
Estilo democrático
Elevada
Satisfação, criatividade e melhores relações com
os seus superiores.
Estilo laissez-faire
Muito reduzida
Revoltaram-se contra o líder, mostraram
agressividade.
Chiavenato (1982)
9
Os estudos de Ohio e Michigan (anos 40/60)

• Líder mais centrado nas pessoas
• Centra-se nas relações com os colaboradores
• Ajuda-os e trata-os como iguais
• Líder mais centrado nas tarefas
• Centra-se nos modos de estruturação do trabalho
• Centra-se nas relações de trabalho
• Centra-se no cumprimentos de objectivos

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Os estudos de Fiedler (anos 70) - Modelos
contingenciais
Líder centrado nas tarefas é eficaz quando
Líder centrado nas pessoas é eficaz quando
Ambiente externo é estável ou é instável
Ambiente externo nem é demasiado estável nem
demasiado instável
Ambiente interno pouco participativo ou
excessivamente participativo
Ambiente interno com grau de participação
equilibrado, consciente
As características de personalidade dos
colaboradores não permitem uma relação de
independência
As características de personalidade dos
colaboradores permitem uma relação de
independência
Existir tolerância para situações ambíguas
Não existir tolerância para situações ambíguas
Existir conhecimento suficiente do trabalho a
executar
Não existir conhecimento suficiente do trabalho a
executar
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Objectivos pedagógicos

• Identificar os princípios subjacentes ao modelo
  de liderança situacional.

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Conceitos chave

• DIRECTIVIDADE
• Quantidade de direcção que o líder coloca aos
  colaboradores para a realização das tarefas
• Comportamento tarefa.
• APOIO
• Quantidade de apoio socio-emocional, que o líder
  proporciona aos seus colaboradores
• Comportamento relacionamento.
• MATURIDADE
• Habilidade (competências, capacidades,
  conhecimentos, experiências, etc.)
• Disposição (grau de empenhamento, motivação,
  comprometimento, vontade).

Hersey Blanchard (1982)
13
O modelo de Liderança Situacional (anos 60 até à
actualidade)
Baixo comportamento directivo e alto
comportamento de apoio PARTICIPAR - APOIAR
Alto comportamento directivo e alto
comportamento de apoio PERSUADIR-ORIENTAR
Apoio
Baixo comportamento directivo e baixo
comportamento de apoio DELEGAR
Alto comportamento directivo e baixo
comportamento de apoio DIZER - DIRIGIR
Directividade
Hersey Blanchard (1982)
14
O modelo de Liderança Situacional (anos 60 até à
actualidade)
Estilo de liderança adequado
Grau de maturidade
Delegar (entregar responsabilidade pela tomada
de decisão no dia-a-dia)
M4 Competência /Empenhamento
Apoiar (elogiar, ouvir, facilitar)
M3 Competência /Empenhamento -
M2 Competência - /Empenhamento -
Orientar (dirigir, apoiar)
Dirigir (estruturar, controlar, supervisionar)
M1 Competência - /Empenhamento -
Hersey Blanchard (1982)
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Objectivos pedagógicos

• Identificar os princípios subjacentes ao modelo
  de liderança transformacional.

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Liderança transacional vs Liderança
transformacional

• Liderança transacional
• Procura a compatibilização dos objectivos dos
  colaboradores com os objectivos das organizações
• Gestão das trocas entre os colaboradores e os
  líderes (desempenho por recompensas).
• Liderança transformacional
• Procura a mudança dos colaboradores, numa lógica
  de empowerment
• O objectivo é que os colaboradores se tornem
  agentes de mudanças e do desenvolvimento da
  organização.

Bass Avoilo (1994) e Bass Reggio (2006)
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Liderança transaccional

• Procura a compatibilização

Objectivos da organização
Objectivos dos colaboradores
Bass Avoilo (1994) e Bass Reggio (2006)
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Liderança transformacional

• Procura a transformação dos colaboradores
• Agentes do desenvolvimento da organização.

• Empowerment
• Motivação para os colaboradores ultrapassarem os
  objectivos fixados
• Delegação de oportunidades
• Novas aprendizagens que os estimulem
  intelectualmente.

Bass Avoilo (1994) e Bass Reggio (2006)
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Liderança transformacional

• Os líderes transformacionais reconhecem-se
  facilmente por oferecerem aos seus colaboradores
  uma visão ou estratégia excitante.

Bass Avoilo (1994) e Bass Reggio (2006)
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Liderança transformacional

• Tem a capacidade de fazer emergir emoções fortes
  de confiança e lealdade
• Tem a capacidade para inspirar os outros
• Para que se sintam motivados para alcançarem
  níveis elevados de desempenho.

Bass Avoilo (1994) e Bass Reggio (2006)
21
Liderança transaccional vs Liderança
transformacional
Liderança transaccional
Liderança transformacional
Mais eficaz em ambientes estáveis e momentos de
evolução lenta nas organizações.
Mais eficaz em momentos de fundação
organizacional.
Bass Avoilo (1994) e Bass Reggio (2006)
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Liderança carismática
clik
Circunstâncias vividas na organização
Características do líder
Características dos colaboradores
Bass Avoilo (1994) e Bass Reggio (2006)
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Modelo FRL - Full Range of Leadership
EFICAZ
4 Is
CR
ACTIVO
MBE-A
PASSIVO
MBE-P
LF
INEFICAZ
Bass Avoilo (1994) e Bass Reggio (2006)
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I 1 Influência ideológica

• O líder corre riscos
• O líder é audaz
• O líder demonstra no seu quotidiano a defesa das
  suas ideias através da sua conduta ética e moral.
• Por essa razão são seguidos e admirados, por via
  de uma identificação dos colaboradores com as
  suas ideias.

Bass Avoilo (1994) e Bass Reggio (2006)
25
I 2 Inspiração motivacional

• O líder é capaz de estabelecer metas ambiciosas e
  desafiadoras para os seus colaboradores
• O líder incrementa o entusiasmo e optimismo no
  seio das equipas de trabalho
• O líder envolve-se com os seus colaboradores na
  definição e discussão dos assuntos importantes
  para a organização.

Bass Avoilo (1994) e Bass Reggio (2006)
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I 3 Estimulação Intelectual

• O líder estimula os seus colaboradores para que
  se esforcem pelo próprio desenvolvimento
  intelectual e para que sejam criativos
• Nunca critica publicamente falhas individuais
• Solicita aos seus colaboradores novas ideias e
  formas de solucionar problemas.

Bass Avoilo (1994) e Bass Reggio (2006)
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I 4 Consideração Individual

• O líder dá especial atenção às necessidades e às
  circunstâncias de vida de cada um dos indivíduos
• Cada um deles é estimulado a desenvolver o seu
  potencial individual.

Bass Avoilo (1994) e Bass Reggio (2006)
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CR (Contingent Reward - Reforços Contingenciais)

• Com reforços contínuos dos comportamentos
  positivos dos colaboradores o líder estabelece
  transacções construtivas
• Consegue incrementar a motivação e elevados
  desempenhos
• O líder é capaz de satisfazer as necessidades dos
  colaboradores, por troca de elevados desempenhos
• Estabelece objectivos mas é claro relativamente
  aos benefícios que têm em troca desses
  desempenhos
• Elogia e reforça frequentemente, usando a
  recompensa de cariz psicológico .

Bass Avoilo (1994) e Bass Reggio (2006)
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MBE (Management By Excepcion - Gestão Pela
Excepção)

• O líder interage com os colaboradores tendo em
  vista adequar desvios ou corrigir falhas e erros
• Atenção elevada às falhas e erros no seio das
  equipas.
• MBE-A (Activa) - o líder actua de imediato no
  sentido de evitar acções negativas, erros, falhas
  de desempenho
• MBE-P (Passiva) - o líder espera passivamente
  desvios, erros para tomar acções correctivas .

Bass Avoilo (1994) e Bass Reggio (2006)
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LF - Laissez-Faire

• O líder é pouco presente, ou mesmo ausente
• Redução das transacções com os colaboradores a
  níveis mínimos.

Bass Avoilo (1994) e Bass Reggio (2006)
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Comportamentos típicos do líder carismático

• Boa gestão de impressões
• Para manter a confiança dos colaboradores no
  líder
• Visão que define as tarefas em termos de
  objectivos ideológicos
• Para manter o compromisso dos seguidores
• Grande expectativa e confiança nos seus
  colaboradores
• Para aumentar a auto-confiança destes
• Transformar o seu próprio comportamento num
  exemplo e se for necessário dar o primeiro passo
  na execução de uma tarefa
• Para envolver os seus colaboradores.

Bass Avoilo (1994) e Bass Reggio (2006)
32
Objectivos pedagógicos

• Ter interesse real pelos outros como processo
  de conhecimento da realidade específica dos
  colaboradores
• Utilizar a escuta activa como processo de
  conhecimento do outro
• Promover a confiança nas relações interpessoais.

33
Liderança e comunicação

• Os líderes só conseguem alcançar os objectivos
  porque trabalham e interagem com os outros, e
  para isso o requisito é manter uma comunicação
  constante.

34
As trocas comunicacionais
B ARREIRAS
canal
mensagem
E
R
História Sócio Cultural
História Sócio Cultural
feedback
Axley, 1996, cit. por Curral et al, 2001
35
Barreiras à comunicação

• Filtragem
• O emissor manipula informação para agradar ao
  receptor
• Erros de percepção
• Tendência para projectar os interesses e
  expectativas do próprio no processo
  comunicacional
• Excesso de informação
• Os indivíduos não conseguem processar demasiada
  informação
• Defesa
• Os indivíduos sentem-se ameaçados e tendem a
  reduzir a sua capacidade de comunicar
  eficazmente
• Linguagem
• Muitas vezes damos sentidos diferentes às mesmas
  palavras.

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A compreensão e o conhecimento do colaborador

• Processo de comunicação analógica
• Gestos
• Postura corporal
• Tom de voz
• Ritmo da linguagem, etc..
• Todas as mensagens que não são enviadas
  através de códigos linguísticos ou outros.
• É impossível não comunicar, analogicamente .

Watzlawick et al (1967)
37
A compreensão e o conhecimento do colaborador

• Processo de comunicação Digital
• As palavras
• Mensagens CODIFICADAS NUMA DETERMINADA LÍNGUA (ou
  outros códigos - por ex. o código gestual
  português).
• São as mensagens que implicam uma
  descodificação do que se pretende transmitir

Watzlawick et al (1967)
38
A compreensão e o conhecimento do colaborador

• É através do processo de comunicação analógica
  que transmitimos cerca de 90 das mensagens nas
  relações que estabelecemos com os outros,
  principalmente sentimentos presentes nas relações.

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Razão vs Emoção
EMOÇÃO
RAZÃO
Cérebro
Coração
40
Exemplos de emoções

• IRA fúria, ressentimento, cólera, exasperação,
  indignação, irritabilidade.
• TRISTEZA dor, desânimo, desalento, melancolia,
  abatimento.
• MEDO ansiedade, apreensão, nervosismo, receio,
  aflição, pavor, horror.
• PRAZER felicidade, alegria, alívio,
  contentamento, satisfação, agrado.
• AMOR aceitação, amizade, confiança, bondade,
  fascínio.
• SURPRESA espanto, assombro, admiração.
• AVERSÃO desprezo, desdém, repugnância, nojo,
  desagrado.
• VERGONHA culpa, embaraço, remorso, humilhação,
  arrependimento.

Goleman (1997), Goleman, D (1998) e Goleman, D
(2004)
41
Escuta Activa

• Fazer um esforço para ouvir precisamente o
  conteúdo da mensagem
• Tentar perceber as emoções e sentimentos do
  emissor, através do modo como este envia a
  mensagem
• Corresponder aos sentimentos do emissor
• Reparar em pistas analógicas que o emissor
  possa enviar, como mensagens subentendidas,
  aspectos contraditórios ou mensagens misturadas
• Reformular para o emissor o que o receptor pensou
  perceber.

Ramsey (s/data)
42
5 dimensões da confiança

• Integridade refere-se á honestidade
• Competência relaciona-se com as capacidades
  técnicas e interpessoais que um indivíduo possui
• Consistência tem a ver com a coerência nas
  diversas situações
• Lealdade tem a ver com a vontade que temos de
  proteger alguém, ou de agir de acordo com alguém,
  sem no entanto agir de forma oportuna
• Esperança que temos de que o outro está a agir
  de boa fé e que podemos confiar inteiramente nele.

Griffin (2006)
43
Directrizes para uma comunicação facilitadora de
confiança

• Organizar a comunicação de forma simples e clara
• Os receptores medem as intenções por detrás das
  frases, por isso devemos ser directos
• Quando existe pouca informação acerca de algum
  assunto, o mais importante é ser sincero.

Griffin (2006)
44
Objectivos pedagógicos

• Gerir as próprias emoções em situações de
  exigência e complexidade
• Actuar de acordo com objectivos auto-propostos
• Actuar tendo em vista a auto-motivação e
  auto-satisfação.

45
Inteligência Emocional
IM (idade mental)
QI (quociente de inteligência)

IC (idade cronológica)
Goleman (1997), Goleman, D (1998) e Goleman, D
(2004)
46
Inteligência Emocional
Capacidades cognitivas
QI (quociente de inteligência)

e/ou
Inteligência
47
Inteligência Emocional
compreender as suas emoções
IE (inteligência emocional)

e
compreender as emoções dos outros
É importante a IE para que um líder possa ser
flexível, adaptativo e compreender o outro .
Goleman (1997), Goleman, D (1998) e Goleman, D
(2004)
48
Dimensões da Inteligência Emocional
Dimensões
Forma de exteriorização
Auto-conhecimento emocional
Auto-confiança Auto-conceito realista Sentido
de humor sobre si próprio.
Controlo emocional
Conforto com situações ambíguas Abertura á
mudança.
Auto-motivação
Forte necessidade de realização. Optimismo, mesmo
em situações difíceis.
Empatia
Competência de ajudar os outros no seu próprio
desenvolvimento. Sensibilidade a diferentes
culturas.
Aptidão social
Eficácia ao lidar com os outros. Persuasão.
Goleman (1997), Goleman, D (1998) e Goleman, D
(2004)
49
Gestão de Conflitos

• O conflito é visto como algo natural e
  inevitável nas situações de relacionamento entre
  indivíduos. Sendo algo natural e inevitável deve
  ser aceite como tal e também gerido para que se
  torne gerador de novas energias

50
Consequências dos Conflitos

• Efeitos positivos
• Mobilização para a acção
• Estimulação de mudanças, criatividade, e
  inovação
• Melhor qualidade de decisões
• Aumento da coesão interna.

• Efeitos negativos
• Redução da coesão
• Informação insuficiente e atrasada
• Diminuição das interacções positivas
• Baixa qualidade das decisões
• Primazia de lutas
• Perda de recursos e energia.

51
Gestão de Conflitos
Use a colaboração
Não use a colaboração
Os assuntos são muito complexos.
Em assuntos simples.
Uma síntese de ideias ajuda a clarificar as
soluções.
Necessidade de uma decisão imediata.
É necessário o envolvimento das partes para a
implementação de soluções.
As partes não possuem competências para resolver
o problema.
Existe tempo disponível para a resolução do
problema.
Uma das partes não consegue resolver os problemas
sozinha.
O resultado não interessa às partes.
Quando o seu objectivo é aprender.
Neves (2001)
52
Gestão de Conflitos
Use a acomodação
Não use a acomodação
Quando acredita que não está a actuar de modo
ético.
Quando o assunto é importante para o próprio.
Se pretende cobrar no futuro, o que dá em troca
agora.
O assunto é mais relevante para a outra parte.
Quando acredita que tem razão.
Quando é importante manter o relacionamento.
Quando se apercebe que está errado e quer
aprender.
Quando a outra parte não actua de forma ética.
Quando a harmonia e estabilidade são importantes.
Quando pretende que os colaboradores aprendam
pelos seus próprios erros.
Neves (2001)
53
Gestão de Conflitos
Use a competição
Não use a competição
O assunto é complexo.
O assunto é de pouca importância.
Ambas as partes possuem o mesmo poder.
É necessária uma decisão rápida.
Não é necessária uma decisão rápida.
Os colaboradores carecem de competências técnicas
para tomar decisões.
Os colaboradores possuem elevada competência.
Neves (2001)
54
Gestão de Conflitos
Use o evitamento
Não use o evitamento
O assunto não é muito importante.
O assunto necessita de ser urgentemente
resolvido.
É necessário tempo.
O assunto é importante.
O efeito disfuncional de confrontar a outra parte
é mais importante que os benefícios da resolução.
Neves (2001)
55
Gestão de Conflitos
Use o compromisso
Não use o compromisso
O poder das partes é idêntico.
Uma das partes é mais poderosa.
O consenso não é alcançável.
A colaboração e competição não são eficazes.
O problema é complexo.
É necessária uma solução temporária para um
problema complexo.
Neves (2001)
56
Modelo da Assertividade
A
R
cção
eacção
A
A
P
ssertividade
gressividade
assividade
Agir sobre os outros, respei- tando-os
Ser influenciado respeitando-se a si próprio
Agir sobre os outros, sem os respeitar
Ser influenciado sem se respeitar a si próprio
57
Modelo da Assertividade
A
R
cção
eacção
A
A
P
ssertividade
gressividade
assividade
Manipulação
Agir sobre os outros, respei- tando-os
Ser influenciado respeitando-se a si próprio
Agir sobre os outros, sem os respeitar
Ser influenciado sem se respeitar a si próprio
Aparentemente é-se assertivo, mas está-se a ser
agressivo
58
Método de resolução de problemas

• Identificar e definir o conflito
• Gerar soluções possíveis
• Avaliar as soluções
• Decidir qual a melhor solução
• Implementar a solução
• Avaliar os resultados.

59
Objectivos pedagógicos

• Identificar os factores motivacionais chave no
  desempenho das pessoas e equipas de trabalho
• Utilizar técnicas de motivação.

60
A compreensão e o conhecimento do colaborador

• O que é a motivação?
• Etimologicamente deriva do latim motus, que
  significa algo que mobiliza o indivíduo para a
  realização de qualquer actividade.

Trechera (2000)
61
Pirâmide das necessidades de MASLOW (1954)
Realização profissional com destaque no
desempenho (atingir grandes feitos)
Necessidades de Auto-realização
Necessidades de Estima
Satisfação consigo próprio (carreira
profissional, fazer o que se gosta)
Necessidades Sociais
Satisfação nas relações sociais (família
trabalho amigos)
Necessidades de Segurança
Manter ao longo do tempo as necessidades básicas
satisfeitas (emprego estável)
Necessidades Fisiológicas

• comer
• dormir
• beber

Neves (1998)
62
Teoria dos factores motivacionais e higiénicos
(Herzberg - 1966)

• Satisfação
• O que gera ou não satisfação?
• Factores motivacionais ou intrínsecos
• Factores relacionados com o trabalho
• A sintonia da pessoa com o seu trabalho
• Percepção de possibilidade de desenvolvimento das
  suas capacidades.
• Insatisfação
• O que gera ou não insatisfação?
• Factores higiénicos ou extrínsecos
• Factores relacionados com as condições de
  trabalho
• Ambiente social
• Condições de trabalho.

Neves (1998)
63
Como funciona a motivação?

• Motivação intrínseca
• Os motivos que levam um indivíduo a agir têm como
  finalidade a auto-satisfção, o gozo que isso
  lhe causa.
• Motivação extrínseca
• Os motivos que levam um indivíduo a agir, têm
  como finalidade a obtenção de recompensas
  externas.

64
Estratégias de motivação

• Os líderes devem ser sensíveis às diferentes
  necessidades e desejos dos colaboradores
• Os colaboradores devem ser tratados de forma
  justa e equitativa
• Os líderes devem clarificar qual o esforço que
  conduz ao desempenho eficaz
• As organizações devem implementar metas que
  tenham forte valência positiva para os seus
  membros.

65
A Gestão do empowerment

• Acto de dar aos colaboradores meios e
  formas de estes deterem algum poder sobre o seu
  trabalho

66
A Gestão do empowerment

• 1º PASSO - Atenuar constrangimentos que poderão
  influenciar o empowerment
• Receio dos líderes e gestores
• Receio de mudar as regras
• Ambivalência dos colaboradores
• Ser dada apenas uma oportunidade
• Acabar por premiar os indivíduos ainda com mais
  responsabilidade.

67
A Gestão do empowerment

• 2º PASSO - É recomendável neste processo
• Uma análise da realidade organizacional
• compreender se está preparada
• Transparência
• Perspectiva
• Os colaboradores devem perceber o impacto do seu
  trabalho nos resultados da organização
• Segurança
• Se os colaboradores cometerem erros o que
  acontece? Tem que ser dada margem de manobra.

68
Objectivos pedagógicos

• Actuar em função de objectivos
• Influenciar os outros na prossecução de
  objectivos.

69
A gestão por objectivos

• Segundo esta técnica, a gestão de topo fixa
  objectivos e metas organizacionais, que são
  posteriormente comunicados aos colaboradores para
  servirem de guias de elaboração de objectivos em
  cascata.

70
Objectivos em cascata
Objectivos gerais
Organização XPTO
Divisão de objectivos
Área Comercial
Área Industrial
Objectivos departamentais
Dep. Comercial
Dep. Marketing
Dep. Produção
Dep. Qualidade
Objectivos de equipa/individuais
Linstrom (2006)
71
Técnica SMART

• Specific (específicos)
• os objectivos devem ser formulados claramente
• Measurable (mensuráveis)
• os objectivos devem ser passíveis de medir
• Acceptable (aceitáveis)
• um objectivo deve ser aceite
• Realistic, (realistas)
• um objectivo definido deve ser desafiador, mas
  realizável
• Time-framed (datados)
• um objectivo deve ter uma data marcada.

Linstrom (2006)
72
Objectivos pedagógicos

• Identificar variáveis decisivas em processos de
  tomada de decisão
• Assumir decisões em situações de exigência e
  complexidade.

73
Tomada de decisão(modelo racional)
1º - Definição do problema
2º - Identificação dos critérios de decisão
3º - Atribuição de um coeficiente de importância
a cada critério
4º - Desenvolvimento de alternativas
5º - Avaliação das alternativas
6º - Selecção da melhor alternativa
Simões (2001)
74
Limites da tomada de decisão

• Os indivíduos nem sempre detêm toda a informação
  necessária para a melhor decisão
• A capacidade humana de processamento de
  informação é limitada.

75
Tomada de decisão em grupo
Vantagens
Desvantagens
Os grupos geram mais informação e conhecimento.
Requerem um maior dispêndio de tempo.
Criam ambiguidade na responsabilidade.
O grupo fornece vários e diferentes pontos de
vista.
Os grupos tendem a extremar posições, podendo
ampliar o risco.
Os grupos estão sujeitos a jogos políticos.
As decisões são mais facilmente aceites.
Mobilização para o consenso e não para a
discussão aberta .
Greenberg Baron (1995)
76
Tomada de decisão individual
É aconselhável
Não é aconselhável
O tempo é escasso.
O problema é passível de ser dividido em várias
partes.
A decisão a tomar envolve estimativas.
Os problemas são simples e requerem decisões
simples.
Os problemas são complexos e requerem estratégias
criativas.
Está disponível um perito.
Há a necessidade de aceitação grupal da decisão.
A cultura organizacional é competitiva.
A importância da qualidade da decisão é
relevante.
Greenberg Baron (1995)
77
Árvore de Decisão
Asd asd
Asd asd
Asd asd
Asd asd

• Técnica que consiste em desenhar graficamente as
  consequências dos cursos de cada alternativa
• Permite prever diferentes cenários considerados
• Pode incluir-se alguma racionalidade, por
  exemplo, escalonamento a que se considera a
  melhor e a que se considera pior alternativa.

Asd asd
Asd asd
Asd asd
Asd asd
Asd asd
Asd asd
Asd asd
Asd asd
Asd asd
Asd asd
Asd asd
PROBLEMA
Greenberg Baron (1995)
78
Chapeús de Bono

• Técnica estruturada para perspectivar um cenário,
  situação ou problema
• Procura fazê-lo segundo várias perspectivas
• positiva
• negativa
• emocional
• racional
• criativa
• produzindo informação
• Cada uma destas posturas é representadas por um
  chapéu de uma cor.

Bono (1995)
79
Brainstorming

• O objectivo desta técnica é criar um substancial
  número de ideias inovadoras e criativas
• Posteriormente são expostas, discutidas e
  analisadas
• É importante que a criatividade e a liberdade de
  expressão não sejam inibidas.

Greenberg Baron (1995)
80
Técnica Delphi

• Consiste em reunir e sistematizar a opinião de
  vários peritos numa só decisão.

Greenberg Baron (1995)
81
Técnica dos grupos nominais

• É caracterizada pela restrição da comunicação
• Os membros estão presentes como se de uma reunião
  se tratasse
• Operam independentemente, sem que haja troca de
  mensagens verbais.

Greenberg Baron (1995)
82
Técnica das reuniões electrónicas

• Os participantes sentam-se em frente a uma mesa
  com computadores
• Os indivíduos escrevem as suas respostas no
  computador
• As respostas individuais e os votos para as
  diferentes opiniões, vão sendo projectados para
  um ecrã da sala.

Greenberg Baron (1995)
83
Objectivos pedagógicos

• Identificar fenómenos específicos do
  funcionamento de uma equipa de trabalho
• Identificar fases de desenvolvimento grupal
• Utilizar técnicas de dinamização de equipas de
  trabalho.

84
O que é um grupo?

• Existe com a finalidade de atingir objectivos que
  individualmente seriam impossíveis
• Os indivíduos, no seio de um grupo, são
  interdependentes
• Os membros de um grupo interagem entre si
• Um grupo é uma unidade social de duas ou mais
  pessoas que se percepcionam e definem como
  pertencentes a um grupo
• As interacções são estruturadas por um conjunto
  de regras e normas
• Os elementos de um grupo exercem influência
  mútua
• A motivação pode ser um indicador que diferencia
  um grupo (que é mais elevada) de um aglomerado de
  pessoas.

Passos (2001)
85
Funcionamento dos grupos

• O subsistema afectivo
• Diz respeito às necessidades sociais e afectivas
  dos seus membros
• O subsistema tarefa
• Refere-se ao trabalho que um conjunto de pessoas
  exerce visando a concretização de determinados
  objectivos.

Dimas, Lourenço Miguez (2005)
86
O funcionamento dos grupos

• GRUPO FORMAL
• objectivos
• tarefas

TITANIC

• GRUPO INFORMAL
• emocional
• afectivo

87
Fases de desenvolvimento dos grupos
Forming
Storming
Norming
Performing
Adjourning
Passos (2001) e Lourenço (2002)
88
Influenciar mais eficazmente os grupos

• Separar mentalmente o grupo
• Expor claramente os resultados esperados
• Justificar as ideias com factos reais
• Não tomar as decisões de forma solitária
• Criar um ambiente de participação
• Encorajar a abertura e a colaboração desde o
  início
• Entender a heterogeneidade dum grupo como uma
  mais valia
• Não deixar os desacordos acabar com a equipa.

Passos (2001)
89
Objectivos pedagógicos

• Influenciar os contextos sociais e as situações
  em que actua
• Utilizar técnicas para a gestão da mudança
• Planear a mudança.

90
A mudança
91
Tipos de mudança
Desenvolvimental
Transformacional
Evolutiva
Revolucionária
SITUAÇÃO A
92
Mudança planeada vs não planeada

• A mudança planeada
• Desponta por decisão própria organização
• A mudança não planeada (ou emergente)
• Necessidade da organização se ajustar ao contexto
  exterior.
• A mudança de primeira ordem (ou incremental)
• Tipo de mudança de natureza contínua.
• A mudança de segunda ordem
• Alterações radicais no funcionamento das
  organizações.

Mira (2003)
93
Tipos de mudança
Planeada
Não planeada

• Desenvolvimental
• Processo normal de funcionamento da organização
• Tem como origem decisões conscientes tomadas no
  seu seio
• - Implica pequenas mudanças.

• Evolutiva
• Resposta ao meio exterior (quadro legal,
  mercado, clientes)
• É possível antecipá-las e planeá-las
• Ocorrem numa lógica não estruturada
• - Pode surgir a resistência à mudança.

1ª ordem
Transformacional - Também decidida
internamente - Grandes e radicais
alterações - Vai pôr em causa os processos de
gestão, a estruturação da organização e a própria
concepção do trabalho.

• Revolucionária
• Surge num ambiente de extrema imprevisibilidade
• É a mais visível aos olhos de todos.

2ª ordem
Mira (2003)
94
Resistência à mudança

• A resistência aberta ou reconhecível
• Os colaboradores expressam os seus comportamentos
  e atitudes de forma aberta
• A resistência invisível ou encoberta
• Pequenas manifestações que prejudicam o trabalho
  e o empenho de todos.

Griffin (2006)
95
Resistência à mudança ao nível individual e
interindividual

• A incerteza
• Interesses próprios ameaçados
• Diferente percepção do problema
• Sentimentos de perda pessoal.

Griffin (2006)
96
Resistência à mudança ao nível organizacional

• Inércia estrutural
• Âmbito da mudança limitado
• Inércia do grande grupo
• Ameaças a grupos particulares
• Ameaças a relações de poder estabelecidas
• Ameaças à alocação de recursos.

97
3 fases da gestão da mudança
1ª Descongelamento
2ª Mudança
3ª Recongelamento
Schein (1987)
98
1ª Descongelamento

• Predispor as pessoas para a mudança
• Enfraquecer a resistência à mudança
• É necessário o envolvimento activo dos
  colaboradores
• Elaborar análises sobre as respectivas áreas de
  actuação.

• A nível individual e intraindividual
• A percepção das diferenças entre a situação
  actual e a situação futura poderá levar as
  pessoas a aceitarem a mudança
• Ao terem novas expectativas admitem que será
  possível restabelecer a segurança.
• A nível organizacional
• A mudança é facilitada se os factores externos ou
  os factores internos se tornarem conscientes.

Schein (1987)
99
2ª Mudança

• O cenário futuro deve ser planeado
• Implementar os planos desenvolvidos
• Promoção da execução de medidas e o alcance dos
  objectivos previstos
• Mais uma vez é necessário o envolvimento dos
  colaboradores.

• São desenvolvidos novos valores, atitudes e
  comportamentos
• Traduz-se numa actividade criativa.
• Podem ocorrer dois processos
• A identificação com um novo modelo
• A perscrutação da envolvente - procura de nova
  informação para poder modificar e redefinir a
  situação desejada.

Schein (1987)
100
3ª Recongelamento

• Estabilização da mudança que passará a ser o
  processo normal
• Os actores organizacionais estabelecem um novo
  diálogo relacional
• Os novos comportamentos devem assim ser
  congruentes com o auto-conceito da pessoa e com
  os seus valores.

• Deve fazer-se com que os membros pratiquem o que
  a mudança implementou
• Devem ser promovidas e premiadas as novas
  práticas .

Schein (1987)
101
Modelo cíclico
DIAGNÓSTICO
AVALIAÇÃO
PLANEAMENTO
IMPLEMENTAÇÃO
102
Diagrama Espinha de Peixe
CAUSA 3
CAUSA 3
CAUSA 2
CAUSA 2
CAUSA 1
CAUSA 1
PROBLEMA
CAUSA 1
CAUSA 1
CAUSA 2
CAUSA 2
CAUSA 3
CAUSA 3
103
Árvore de Problemas
PROBLEMA CENTRAL
PROBLEMA
PROBLEMA
PROBLEMA
PROBLEMA
PROBLEMA
PROBLEMA
PROBLEMA
PROBLEMA
PROBLEMA
PROBLEMA
PROBLEMA
PROBLEMA
104
Diagrama de Pareto
80
20
CAUSAS
105
METAPLAN
Situação X
Situação Y
Situação Z
Objectivo 1
ACÇÃO A
ACÇÃO B
Objectivo 2
Objectivo 3
Situação R
Situação S
Situação H
Objectivo 4
ACÇÃO C
106
Positive organizational scholarship (POS)

• Defende que se deve focar a atenção nas
  dinâmicas virtuosas, excelentes, que funcionam
  bem, que dão energia, que fortalecem, que são
  capacitantes.

Cameron Quinn (2003)
107
A mudança estratégica e a mudança operacional

• O nível estratégico (mudança estratégica)
• Esforço inicial entre executivos, gestores
  seniores, alguns colaboradores e por vezes
  consultores
• Tem dois objectivos
• Gerar recomendações para a mudança
• Estabelecer o momento de mudança.
• O nível local (mudança operacional)
• Alastramento da mudança por toda a organização
• O objectivo é implementar e sustentar as mudanças
  desejadas em toda a organização.

Cameron Quinn (2003)
108
Objectivos pedagógicos

• Estabelecer a visão, a missão e a estratégia de
  uma organização.

109
O que é a missão de uma organização?

• A missão é
• O que permite discernir
• O tipo de organização
• As suas características actividades e produtos
• Qual o rumo que segue.

Actuando de forma ética nas áreas da Gestão de
Recursos Humanos e das ciências sociais, prestar
serviços com qualidade, a projectos ambiciosos,
produzindo resultados concretos por via do
aumento da produtividade e de uma mais elevada
satisfação dos colaboradores
Rodriguez (2001)
110
O que é a finalidade ou visão de uma organização?

• A finalidade ou visão é
• Pode ser económica
• Obtenção de benefícios.
• Pode também ser social
• Criar empregos, riqueza, satisfação de indivíduos
  - colaboradores ou clientes.
• Indicia a forma como vai sobreviver, manter-se e
  crescer.

Ser uma entidade de referência na Formação e em
Consultoria de Gestão de Recursos Humanos e
Desenvolvimento Organizacional
Rodriguez (2001)
111
O que é a estratégia de uma organização?

• A estratégia é
• Forma de alcançar a finalidade/visão
• Traduz-se em objectivos de médio/longo prazo.

Aumentar 20 da facturação nos próximos 5
anos Aumentar 20 dos RH com licenciatura no
prazo de 5 anos Alargar o âmbito de actuação
para os mercados asiático e da América latina no
prazo de 5 anos
Rodriguez (2001)
112
Bibliografia utilizada

• Back, Ken Back, Kate (1980). Assetiveness for
  people organisations. Industrial Commercial
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• Bono, Edward de (1995). Edwards de Bonos mind
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• Cameron, et al, (2003). An Introduction to
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  http//webuser.bus.umich.edu/cameronk/POS20-20CH
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114

• FIM