14. FAKTORI KONKURENTSKE PREDNOSTI ORGANIZACIJE

1
14. FAKTORI KONKURENTSKE PREDNOSTI ORGANIZACIJE
2

• EFIKASNOST I EFEKTIVNOST KAO FAKTORI KONKURENTSKE
  PREDNOSTI ORGANIZACIJE
• KVALITET KAO FAKTOR KONKURENTSKE PREDNOSTI
  ORGANIZACIJE
• INOVATIVNOST KAO FAKTOR KONKURENTSKE PREDNOSTI
  ORGANIZACIJE
• FOKUSIRANJE NA KUPCA KAO FAKTOR KONKURENTSKE
  PREDNOSTI ORGANIZACIJA
• IZVORI KONKURENTSKE PREDNOSTI ORGANIZACIJA
• PRIJETNJE TRAJNOSTI KONKURENTSKE PREDNOSTI
• LOGIKA INOVACIONIH VRIJEDNOSTI

3
(No Transcript)
4
14.1. Efikasnost i efektivnost kao faktori
konkurentske prednosti

• Efikasnost se izražava odnosom izmedu elemenata i
  rezultata i elemenata ulaza. Ukoliko je jedno
  preduzece u stanju da postigne viši nivo
  proizvodnje, odnosno usluga, uz manje resursa
  nego drugo preduzece onda se ono može nazvati
  efikasnijim.
• Efektivnost je stepen u kojem preduzece ostvaruje
  svoje ciljeve. Efikasnost znaci proizvoditi
  proizvode i pružati usluge koje se traže na
  tržištu, a efikasnost je proizvodnja na
  racionalan nacin. Ponekad efikasnost vodi ka
  efektivnosti. Recimo, proizvodnja uz niske
  troškove (dakle efikasnost) pruža mogucnost
  cjenovne konkurencije na bazi koje se povecava
  prodaja. Dakle, kroz ekonomiju obima i povecanu
  efikasnost postiže se željena efektivnost
  poslovanja organizacije.

5
14.2. Kvalitet kao faktor konkurentske prednosti
organizacije

• Japanska filozofija menadžmenta
• Danas je Japan industrijsko cudo, a poslovni
  ljudi širom svijeta odlaze u Japan uciti o
  nacelima njegove organizacije. Iz feudalne države
  uspio se razviti u jednu od najnaprednijih
  industrijskih zemalja svijeta te je u samo 40-ak
  godina od prosjecne zemlje postao druga privredna
  svjetska sila i svjetski lider u razvoju
  industrijske tehnologije i robotike.
• Japanska proizvodna filozofija
• Tri najznacajnija smjera te filozofije su
  racionalizacija proizvodnje, proizvodnja bez
  greške i proizvodnja bez zaliha.

6

• Pojam kvaliteta možemo definisati kroz dva oblika
  kvaliteta
• interni pogled na kvalitet i
• eksterno poimanje kvaliteta.
• Prvi pogled na kvalitet polazi od stanovišta po
  kojem se kvalitet izražava stepenom
  prilagodenosti proizvoda, odnosno usluge internim
  mjerilima i specifikacijama.
• Drugi, mnogo važniji pristup defmisanju
  kvaliteta, jeste tzv. eksterno poimanje
  kvaliteta. Ono je bazirano na potrošacevom stavu,
  percepciji vrijednosti proizvoda.
• Lojalnost prema odredenoj marki proizvoda je
  veoma efikasna ulazna barijera drugim slicnim
  proizvodacima, što ostavlja prostora preduzecima
  u grani da povecaju cijene takvih proizvoda.

7
14.2.1. Sistemi osiguranja kvaliteta
8
14.2.1.1. Tradicionalni pristup osiguranja
kvaliteta

• Kontrola koja se oslanja na završno kontrolisanje
  i ispitivanje ima niz nedostataka kao što su
• Ne poklanja se dovoljno pažnje kriticnim
  aktivnostima u toku procesa.
• Uništavanje proizvoda kada se radi ispitivanjem
  razaranjem.
• Otkrivanje grešaka tek poslije obavljene
  proizvodnje.
• Skup rada kontrolora i visoki troškovi
  kontrolisanja i analize.
• Stvaranje shvatanja kod proizvodnih radnika da
  odgovornost za kvalitet ne pripada njima vec
  kontrolorima kvaliteta.
• Moguca greška koja je posljedica ogranicenja u
  metodama statistickih uzorkovanja.

9
14.2.1.2. Upravljanje sistemom kvaliteta

• Greške se ne utvrduju, vec sprecavaju.
• Medunarodni standardi kvaliteta ISO 9000
  predstavljaju minimum zahtjeva u pogledu
  ostvarenja kvaliteta. Koncept standarda ISO 9000
  sastoji se od tri osnovne strategije
• tržišna,
• poslovna i
• kvalitet života.
• Podizanje nivoa kvaliteta života je veoma
  znacajno u strategiji kvaliteta direktno je u
  vezi sa kulturom jednog naroda, nivoom
  naucnotehnicke razvijenosti i odnosi se na
  zaštitu zdravlja i bezbjednosti ljudi, žaštitu
  covjekove radne i životne sredine i cuvanje
  prirodnih resursa.

10
14.2.2. Evolucija kvaliteta
11

• IT kontrola (inspection i test)
• ova kontrola i ispitivanje obuhvatalo je samo
  kontrolu proizvoda u procesu proizvodnje.
• QC kontrola kvaliteta
• QC kontrola kvaliteta, predstavlja napredak u
  odnosu na IT kontrolu, jer uvodi statisticke
  metode kontrole kvaliteta kako na kraju tako i u
  samom procesu proizvodnje.
• QA kontrola kvaliteta
• QA kontrola kvaliteta, obuhvata cijeli proces
  proizvodnje, a ne samo proizvodnu funkciju.

12

• QM sistem kontrole kvaliteta
• QM sistem kontrole kvaliteta postaje novi stil
  upravljanja poslovnim sistemom. Kvalitet je
  orijentisan ka postizanju ekonomskih efekata
  kvaliteta.
• TQM sistem totalnog upravljanja kvaliteta
• Filozofija TQM obuhvata sposobnost za kvalitet, u
  svim funkcijama organizacije u svim dijelovima
  procesa od pocetka do kraja (od dobavljaca do
  kupca), uz istovremenu integraciju medusobno
  povezanih funkcija na svim nivoima.

13

• Potpuno upravljanje kvalitetom može se ukratko
  definisati kao
• kontinuirano zadovoljavanje utvrdenih zahtjeva
  kupaca,
• po najnižim troškovima i
• oslobadanjem potencijala svih zaposlenih.
• To prakticno znaci
• kupci odlucuju šta je kvalitet proizvoda,
• ukupni troškovi kvaliteta smanjuju se primjenom
  principa uradi ispravno prvi put i svaki put,
• motivacija i obrazovanje za kvalitet svih
  zaposlenih omogucava potpunu provedbu TQM-a.

14
(No Transcript)
15
(No Transcript)
16
14.2.3. Demingov doprinos sistemu kvaliteta

• Filozofija TQM, artikulisana od strane Deminga,
  se zasniva na sledecih pet koraka
• Poboljšani kvalitet podrazumijeva da troškovi
  budu viši, jer je manje ponovljenog rada, rjede
  su greške, rjeda prolongiranja i bolje korištenje
  vremena i materijala.
• Porast produktivnosti kao rezultat porasta
  kvaliteta.
• Bolji kvalitet vodi ka vecem tržišnom ucešcu, što
  omogucava porast profitabilnosti.
• Sve ovo vodi ka porastu produktivnosti i opstanak
  na tržištu (opstanak u biznisu).
• Dakle, preduzece kreira više radnih mjesta.

17

• Cilj Demingovih 14 tacaka je da menadžment i
  radnici promjene odnos prema radu, kako bi
  troškovi kompanije bili niži, nivo kvaliteta
  visok, a produktivnost rada veca. Ukratko cemo
  izložiti suštinu Demingovog sistema od 14 tacaka.
  
• Kreirajte konstantnost svrhe za unapredenje
  proizvoda i usluge. Deming smatra da menadžment
  mora da bude istrajan na svom opredjeljenju za
  kvalitet i da se s kratkorocnog gledišta
  usredsredi na dugorocno. Kvalitet kao cilj
  organizacije, postavlja cak i iznad profita.
  Prema Demingu, profit je posljedica do koje
  neminovno dolazi ako se organizacija opredjeli za
  kvalitet.

18

• Prihvatite novu filozofiju. Deming smatra da je
  prilagodavanje novoj filozofiji unapredenja
  kvaliteta neminovno. Nije više moguce živjeti sa
  uobicajeno prihvacenim nivoima kašnjenja,
  grešaka, lošem materijalu, defektnoj robi i
  nemarnim uslugama. Svodenje defekata na minimum
  nije dovoljno. Potrebno je da se oni u potpunosti
  eliminišu. Postojeci sistem treba zamjeniti sa
  novim. Potrebao je usvojiti novu kulturu i
  filozofiju koja ce biti podržana od svih
  zaposlenih. Nova kultura i filozofija odražava
  opredjeljenje organizacije za kvalitet.

19

• Prekinite praksu oslanjanja na masovnu kontrolu.
  Praksu masovne inspekcije, tj. kontrole
  proizvoda, pošto se izrade, potrebno je
  zamjeniti kontrolom kvaliteta na samom startu u
  toku proizvodnog procesa. Potrebno je eliminisati
  svaku potrebu za inspekcijom gotove proizvodnje,
  prevashodno ugradnjom kvaliteta u cjelokupni
  proces proizvodnje. Kvalitet se ne postiže
  ispitivanjem, vec unapredenjem procesa
  proizvodnje.
• Definisite praksu dodjele posla, rukovodeci se
  iskljucivo ponudenom cijenom. Deming ohrabruje
  preduzeca da prevazidu problematicne odnose koje
  imaju sa dobavljacima i da rade na uspostavljanju
  saradnje sa njima. Cijena, po njemu, nije bitna
  ukoliko nije povezana sa nivoom kvaliteta. Deming
  smatra da preduzeca mogu da unaprijede odnose sa
  dobavljacima - tako što ce uci u ortakluk s
  jednim od njih u koga imaju izuzetno povjerenje i
  rad na dugorocnoj osnovi.

20

• Neprekidno i zauvjek unapredivati sistem
  proizvodnje i usluga. Deming smatra da je
  menadžment obavezan da kontinuirano radi na
  iznalaženju novih nacina za unapredenje
  kvaliteta. Unapredenje kvaliteta u toku procesa
  proizvodnje ili pružanja usluga je aktivnost bez
  kraja i dio odgovornosti menadžera, ali i svih
  zaposlenih. Deming ohrabruje zaposlene da iznose
  probleme, jer samo oni koji su iznijeti na
  svjetlost dana mogu biti i riješeni, što može
  biti višestruko korisno.
• Uvodenje savremenih metoda obuke na radnom
  mjestu. Obuka podrazumijeva da je svaki zaposleni
  adekvatno obucen i kvalifikovan za posao koji mu
  je povjeren. Da bi se ovakve ideje prakticno
  sprovele neke kompanije, kao što je na primjer
  Motorola, osnovale su vlastite univerzitete.

21

• Prihvatite i uvedite institucije predvodništva,
  tj. liderstva. Umjesto supervizora (kontrolora)
  koji svoj posao svode na to da radnicima saopšte
  šta da rade i poslije provjere da li su to dobro
  uradili, potrebno je uvesti praksu liderstva.
  Liderstvo. znaci stvaranje sredine, atmosfere u
  kojoj ce svaki zaposleni biti motivisan da daje
  svoj maksimalan doprinos. Zapravo, zadatak je
  lidera da omoguci svakom radniku da maksimalno
  razvije i iskoristi svoje potencijale. Zbog toga
  je potrebno raditi na uvodenju institucije
  liderstva. Predvodnik, lider posjeduje znanje,
  licnost i moc ubjedivanja za ostvarenje
  transformacije svoje organizacije.
• Iskorjeniti osjecanje straha. Za Deminga je važno
  da se iskorjeni osjecanje straha, koje sprecava
  zaposlene da postavljaju pitanja, prijavljuju
  probleme ili iznose svoje ideje. Osnovna premisa
  je izgraditi takvu atmosferu u organizaciji, koja
  ce podsticati otvorenost i sigurnost u iznošenju
  prijedloga, radu i politici kvaliteta.

22

• Srušiti barijere koje razdvajaju zaposlene.
  Deming smatra da su prepreke izmedu radnih
  jedinica (odjeljenja) kontraproduktivne. Potrebno
  je srušiti barijere izmedu organizacionih
  dijelova, podsticati interfunkcijske i
  interorganizacione timove u rješavanju problema
  bez obzira u kom odjeljenju se oni jave. U mnogim
  preduzecima danas postoje "kružoci kvaliteta"
  (quality circle), kao grupe (timovi) radnika koji
  održavaju sastanke na kojima raspravljaju o
  nacinima da se unaprijedi kvalitet i otklone
  problemi u proizvodnji. Interfunkcijski i
  interorganizacioni timovi doprinose unapredenju
  saradnje i znanja.

23

• Ukinite parole, upozorenja i planske ciljeve. Za
  radnike Deming tvrdi da tzv. inspirativne
  slogane i natpise, kao i ciljeve koji radnike
  psihološki tjeraju na povecanje produktivnosti -
  treba ukinuti. Organizacije koje pokušavaju da na
  taj nacin motivišu radnike samo ih dovode u
  frustrirajuci položaj, postoje najveci izvor
  nevolja sam sistem menadžmenta. Kampanja putem
  postera, inspirativnih slogana, i preporuka, može
  da dovede do izvjesnih trenutnih unapredenja
  kvaliteta i produktivnosti, te da utice na
  uklanjanje izvjesnih, ocigledno štetnih uzroka.
  Vremenom, medutim, unapredenje jenjava ili cak
  krene u obrnutom smjeru.

24

• Eliminišite numericke kvote. Potrebno je ukinuti
  radne standarde (kvote). Kvota je apsolutno
  inkompatibilna sa beskrajnim usavršavanjem.
  Postavljanje kvota neminovno dovodi do toga da
  zaposleni budu orijentisani na kvantitet, a
  zapostavljaju kvalitet svoga rada. U tom smislu
  potrebno je ukinuti i numericke ciljeve ljudima
  iz menadžmenta. Kompanije treba da se fokusiraju
  na pitanje kvalitet umjesto što slijepo jure za
  brojevima. Koncentracija pažnje samo na kraj
  procesa, ne predstavlja efikasan nacin za
  unapredenje procesa ili aktivnosti. Umjesto
  numerickih kvota, menadžment treba da radi na
  unapredenju procesa.

25

• Srušite prepreke koje ljude sprecavaju da se
  ponose svojim radom. Deming smatra da je odlika
  ljudi da žele da rade kako treba. U tome ih
  sprecava neadekvatan menadžment, loša
  komunikacija, neadekvatna oprema, nesavršeni
  materijali i druge prepreke koje menadžeri moraju
  ukloniti da bi se kvalitet poboljšao. Sistemi
  koji teže ka prevazilaženju ovakvih prepreka
  treba da zamjene sisteme gde se radnici stalno
  stavljaju naprobu tako što se ocjenjuju,
  rangiraju i kategorizuju.

26

• Stimulišite sve za obrazovanje i licno
  usavršavanje. Ono što organizaciji treba nisu
  samo dobri ljudi, njoj su potrebne osobe koje se
  usavršavaju. Menadžeri, kao i svi zaposleni
  moraju biti adekvatno obuceni. Obuka
  podrazumijeva upoznavanje s metodama i tehnikama
  kontrole kvaliteta, kao i dodatne instrukcije o
  timskom radu i filozofiji kulture organizacije u
  pogledu TQM. Deming obuku smatra primjernom za
  postizanje ciljeva organizacije. Znanje, kao što
  je vec istaknuto, predstavlja osnov za sticanje
  prednosti nad konkurencijom.
• Preduzmite akciju da biste sproveli
  transformaciju. Deming smatra da se proces
  transformacije može uspješno sprovesti samo
  ukoliko se svi zaposleni ukljuce u njene tokove.
  Transformacija predstavlja zadatak svih. Kultura
  kvaliteta mora da postane praksa. Zaposleni treba
  da se pridržavaju kultureTQM.

27
(No Transcript)
28
14.2.4. Kljucni principi sistema menadžmenta
kvalitetom

• Usredsredenost na kupce - Preduzece je usmjereno
  na kupce, zavisi od svojih kupaca, i zbog toga
  mora da razumije sadašnje i buduce potrebe
  kupaca, da zadovolji zahtjeve kupaca i da teži da
  nadmaši njihova ocekivanja,
• Liderstvo - Lideri uspostavljaju jedinstvo svrhe,
  usmjerenja i interne radne sredine preduzeca,
  kako bi se ljudi ukljucili u postizanje ciljeva
  preduzeca,
• Ukljucivanje zaposlenih - Ljudi na svim nivoima
  srž su preduzeca, i njihovo potpuno ukljucivanje
  omogucava da se njihove sposobnosti koriste za
  dobrobit preduzeca,

29

• Procesni pristup - Da bi se efikasno postigli
  željeni rezultati, odgovarajucim resursima i
  aktivnostima upravlja se kao procesom,
• Sistemski pristup upravljanju - Identifikovanje,
  razumijevanje, i upravljanje sistemom medusobno
  povezanih procesa radi ispunjenja datih ciljeva,
  doprinosi efektivnosti i efikasnosti preduzeca,
• Neprekidna poboljšanja - Neprekidna poboljšanja
  stalni su cilj preduzeca,
• Pristup donošenju odluka na osnovu cinjenica -
  Efektivne odluke se zasnivaju na logickim i
  intuitivnim analizama podataka i informacija,
• Uzajamno korisni odnosi sa isporuciocima - Stalne
  uzajamne relacije sa isporuciocima su od
  obostrane koristi i doprinose efikasnijoj i
  efektivnijoj saradnji.

30
(No Transcript)
31
(No Transcript)
32
14.2.5. Standardi kvaliteta serije ISO 9000
33
(No Transcript)
34
14.2.6. Kvalitativni krug kao tehnika upravljanja
totalnim kvalitetom

• Osnovni ciljevi koji se žele ostvariti
  korištenjem kvalitativnih krugova su
• Ukljucivanje zaposlenih i povecanje njihove
  zainteresovanosti za rast produktivnosti,
  smanjenje troškova i rješavanje problema u vezi
  poboljšanja proizvoda, kvaliteta rada i života.
• Smanjenje broja prepreka kako bi se ljudi
  ukljucili u rad. Ideja je osloboditi ljude,
  njihovu kreativnost i inovativnost.
• Definisanje nacina kako da se problemi rješavaju.
  To se postiže preko davanja konkretnih prijedloga
  koji se upucuju višim nivoima rukovodenja.
• Razvijanje ponosa, osjecaja pripadnosti
  kolektivu. U mnogim organizacijama ucesnici
  kvalitativnih krugova su nagradeni za postignute
  rezultate koji proizilaze iz rada tih krugova.

35
14.2.7. Juranov pristup upravljanja kvalitetom

• Juran posmatra upravljanje kvalitetom kao
  cijelinu sastavljenu iz tri osnovna procesa, koj
  se nazivaju Juranova triologija
• Planiranje kvaliteta
• Kontrola kvaliteta
• Poboljšavanje kvaliteta

36
(No Transcript)
37
14.2.8. Osnovna nacela upravljanja kvalitetom

• Zahtjevi standarda ISO 90012000 sistem
  upravljanja kvalitetom su kreirani primjenom
  projektnog pristupa i odredeni osnovnim nacelima
• Organizacija usmjerena prema kupcu/korisniku
• Vodsto liderstvo
• Angažman zaposlenih (ukljucivanje ljudi)
• Procsni pristup
• Sistemski pristup upravljanju
• Kontinuirano poboljšanje
• Odlucivanje na osnovu cinjenica i
• Obostrano koristan odnos sa dobavljacima

38

• Nacelo 1. Organizacija orijentisana na kupca
  (korisnika)
• Pojam kvaliteta može se tumaciti i na sljedeci
  nacin kvalitet je ono što odluci kupac ili
  usaglašenost sa zahtjevima kupaca ili
  korisnika. Primjena ovoga nacela orijentacije
  prema ili na kupca znaci da kompanija provodi
  akcije za
• Poboljšavanje razumijevanja ukupnog raspona
  potreba i ocekivanje kupaca u pogledu proizvoda,
  isporuke, cijene, pouzdanosti, itd.
• Osiguranje uravnoteženog pristupa potrebama i
  ocekivanjima kupaca i zainteresovanih strana
• Komuniciranje utvrdenih potreba i ocekivanje kroz
  cijelu organizaciju
• Sistemsko mjerenje zadovoljstva
  eksternih/internih kupaca i preduzimanje
  mjera/akcija za poboljšanje u skladu sa
  rezultatima koji se dobiju na ovaj nacin.
• Upravljanje odnosima sa kupcem ili kupcima.

39

• Nacelo 2. Vodstvo/Leadership
• Rukovodioci utvrduju jedinstvo svrhe i usmjerenje
  organizacije. Oni stvaraju i održavaju unutrašnje
  okruženje u kojem se zaposleni u potpunosti mogu
  ukljuciti u ostvarenje ciljeva organizacije.
  Primjena ovog nacela vodi do akcija/ponašanja
• Proaktivan pristup i vodenje primjerom
• Razumijevanje i odgovaranje na promjene u
  vanjskom okruženju
• Poštovanje potreba svih zainteresovanih strana
  ukljucujuci kupce, akcionare (vlasnike),
  zaposlene, lokalnu zajednicu i generalno
  društvenu zajednicu.
• Uspostavljanje jasne vizije buducnosti
  organizacije

40

• Uspostavljanje zajednickih vrijednosti i etickih
  modela ponašanja na svim nivoima u organizaciji
• Izgradanja povjerenja i uklanjanja straha
• Osiguranje traženih resursa i slobode djlovanja
  zaposlenih ukljucujuci i odgovornost za rezultate
• Nadahnjivanje, ohrabrivanje i priznavanje
  doprinosa zaposlenih
• Promovisanje otovrene i poštene komunikacije
• Školovanja, uvježbavanja i vodenje zaposlenih
• Postavljanje izazovnih ciljeva i podciljeva
• Primjena strategija za postizanje odabranih
  ciljeva i podciljeva

41

• Nacelo 3. Ukljucivanje zaposlenih
• Primjenjivanje nacela ukljucivanja zaposlenih
  vodi do sljedecih akcija sa njihove tacke
  gledišta
• Prihvatanje vlasništva i odgovornosti za
  rješavanje problema
• Aktivno traženje prilika za poboljšavanje
• Aktivno traženje prilika za povecanje licnih
  kompetencija, znanja i iskustva
• Slobodna razmjena znanja i iskustva u timovima i
  grupama
• Koncentrisanje na stvaranje vrijednosti i dodatne
  vrijednosti za kupce
• Ostvarivanje inovativnosti i kreativnosti u
  promovisanju cilejva organizacije
• Bolje zastupanje organizacije kod kupaca, lokalne
  zajednice i društva
• Ostvarivanje zadovoljstva u radu
• Razvijanje ponosa zbog pripadnosti organizaciji

42

• Nacelo 4. Procesni pristup
• Željeni rezultat postiže se mnogo efikasnije ako
  se potrebnim resursima i aktivnostima upravlja
  kao procesom. Primjena nacela procesnog pristupa
  dovodi do sljedecih akcija
• Definisanje procesa radi ostvarivanja željenog
  rezultata
• Prepoznavanje i mjerenje ulaza i izlaza iz
  procesa
• Prepoznavanja odnosa i specificnosti unutar
  procesa i funkcija organizacije
• Procjenjivanje moguceg rizika, posljedica i
  uticaj procesa na kupce, dobavljace i druge
  zainteresovane strane u aktuelnom procesu

43

• Uspostavljanje jasne odgovornosti, ovlaštenja i
  zaduženja za upravljanje svakim pojedinim
  procesom
• Identifikovanje unutrašnjih i vanjskih kupaca i
  dobaljaca i drugih zainteresovanih strana
• Prilikom kreiranja procesa treba razmotriti
  korake procesa, aktivnosti, tok, mjere za
  upravljanje, potrebe za edukacijom, uredaje,
  metode, informacije, materijale i druge resurse
  za postizanje željenog rezultata.

44

• Nacelo 5. Sistemski pristup upravljanju
• Prepoznavanje, razumijevanje i upravljanj
  sistemom povezanih procesa usmjerenih na odredeni
  cilj, poboljšava efikasnost organizacije.
  Korištenje nacela sistemskog pristupa u
  upravljanju vodi do akcije
• Definisanje sistema prepoznavanjem, ili razvojem
  procesa koji utice na zadani cilj
• Strukturisanje sistema radi postizanja cilja na
  najefikasniji nacin
• Razumijevanje meduzavisnosti izmedu procesa i
  sistema
• Neprekidno poboljšavanje sistema mjerenjem i
  ocjenjivanjem
• Ogranicavanje resursa prije akcije

45

• Nacelo 6. Neprekidno (kontinuirano) poboljšavanje
• Neprekidno poboljšavanje treba biti konstantan
  cilj organizacije, a primjena tog nacela vodi do
  sljedecih akcija
• Neprekidno poboljšavanje proizvoda, procesa i
  sistema postaje cilj svakog segmenta u
  organizaciji
• Primjena osnovnog koncepta postepenog i naglog
  poboljšanja
• Korištenje periodicnih procjena prema
  uspostavljenim kriterijumima poslovne izvrsnosti
  radi identifikacije podrucja za moguca
  poboljšanja
• Neprekidno poboljšavanje efikasnosti i
  ekonomicnosti svih procesa
• Promovisanje preventivnih aktivnosti

46

• Obezbjedivanje odogovarajuce obuke i treninga za
  svakog clana organizacije u cilju primjene metoda
  i alata neprekidnog poboljšavanja kao što su
  krug Planiraj Ucini - Provjeri Djeluj,
  rješavanje problema, reinženjering i inovacija u
  procesima.

47

• Nacelo 7. Odlucivanje na osnovu cinjenica
• Efikasnije odluke su zasnovane na analizi
  podataka i informacijama. Primjena sedmog nacela
  dovodi do sljedecih akcija
• Provodenje mjere i prikupljanja podataka i
  informacija važnih za cilj
• Osiguravanje neophodne tacnosti, pouzdanosti i
  dostupnosti podataka i informacija
• Analiziranje podataka i informacija korištenjem
  postojecih metoda
• Razumijevanje vrijednosti odgovarajucih statickih
  tehnika
• Odlucivanje i preduzimanje akcija zasnovanih na
  rezultatima uravnoteže logicke analize iskustva i
  intuicije

48

• Nacelo 8. Obostrano korisni odnosi sa dobavljacem
• Organizacija i njeni dobavljaci su uvijek
  meduzavisni, a obostrano koristan odnos povecava
  njihovu sposobnost za stvaranje vrijednosti.
  Primjena ovog nacela dovodi do sljedecih
  aktivnosti
• Prepoznavanje i izbor kljucnih dobavljaca
• Uspostavljanje odnosa sa dobavljacem koji
  omogucavaju ravnotežu kratkorocne dobiti sa
  dugorocnim rezultatima za organizaciju i društvo
  u cjelini
• Stvaranje jasnih i otvorenih komunikacija
• Podsticanje zajednickog razvoja i poboljšanja
  proizvoda i procesa
• Zajednicko uspostvljanje jasnog razumijevanja
  potrebe kupaca
• Zajednicko prikupljanje, analiza i upotreba
  informacija i izrada planova za buducnost
• Prepoznavanje mogucnosti i dometa dobavljaca

49
14.2.9. Procesi unapredenja sistema kvaliteta
50

• Koncept poznat process managementa u osnovi se
  bavi proucavanjem i unapredenjem procesa rada u
  cjelini. Iako postoji mnogo tehnika i metoda
  upravljanja procesima rada, vecina se ipak
  bazirane sledecim principima
• Utvrditi nosioca procesa
• Utvrditi granice procesa
• Definisati (opisati) proces
• Utvrditi kontrolne tacke
• Utvrditi metode mjerenja
• Obezbijediti povratne veze sa korektivnim
  akcijama kod odstupanja od zahtjeva

51
14.3. Inovativnost kao faktor konkurentske
prednosti organizacije

• Kako navodi P. Drucker, sposobnost da
  organizacija kreira novo zahtjeva da se u njeno
  tkivo ugrade tri sistema prakse
• Svaka organizacija zahtjeva stalno unapredenje
  svega što radi.
• Svaka organizacija morace da nauci da
  iskorištava, tj. da razraduje nove primjene iz
  sopstvenog uspjeha.
• Svaka organizacija mora da nauci da inovacija
  može i treba da se organizuje kao sistemski
  proces.

52

• U bilo kojoj grani djelatnosti mogu se
  identifikovati tri grupe preduzeca
• To su mocna preduzeca koja su izgradila granu
  (npr. IBM, CBS, United Airlines, Sears, Coca-Cola
  itd.).
• To su ona preduzeca koja slijede pravila
  dominantnih preduzeca.
• To su ona preduzeca koja ruše ustaljena pravila i
  predstavljaju revolucionare u grani (npr. IKEA,
  DELLcomputer, Svvatch itd.).

53
14.3.1. Fundamentalna i primijenjena istraživanja
usmjerena ka inovativnosti

• Fundamentalna ili bazna istraživanja, kao što je
  poznato, obuhvataju aktivnosti usmjerene na
  pomjeranje granica naucnih znanja. Ta nova
  saznanja koja, u krajnjem slucaju treba da
  rezultiraju inovacijama, posmatrana sa aspekta
  konkurentnog preduzeca, odnose se na podrucje
  njenih postojecih ili potencijalnih interesa.
  Otuda je i logicna zainteresovanost preduzeca za
  bazicna istraživanja, koja se moraju ostvariti
  samostalno, ili u saradnji sa drugim privrednim
  ili naucno-istraživackim organizacijama.

54

• Fundamentalno ili bazicno istraživanje, u odnosu
  na primijenjeno istraživanje se karakteriše
  sljedecim elementima
• istraživacko podrucje, u pogledu svoje
  interdisciplinarnosti, je uže u odnosu na
  preostale faze istraživacko-razvojne djelatnosti
• broj istraživaca, koji rade na fundamentalnom
  istraživanju u okviru jednog ili više povezanih
  preduzeca, je najcešce mali
• kako se nova saznanja (naucna otkrica) ne mogu
  planirati, niti normirati, otuda je ovdje
  nepotrebna, ili još preciznije štetna,
  normiranost u bilo kom pogledu - vrijeme,
  rezultat i sl.
• u skladu sa prethodnim, nužna je tzv. "teorijska"
  naklonost istraživaca, odnosno otvoreni
  intelektualni interes za novim saznanjima itd.

55

• Primijenjena istraživanja su usmjerena na
  rješavanje prakticnih problema. Ova istraživanja
  baziraju se na rezultatima fundamentalnih
  istraživanja, do kojih se došlo bilo gdje, ili u
  samom preduzecu Shodno ovome, primijenjena
  istraživanja se tretiraju kao druga faza
  istraživacko-razvojnog ciklusa.

56

• Glavna obilježja primijenjenog, odnosno razvojnog
  istraživanja su
• istraživacko podrucje, u pogledu svoje
  interdisciplinarnosti, se širi kako se
  istraživacka aktivnost udaljava od
  fundamentalnog, a približava prelazu u razvojna
  istraživanja
• u skladu sa prethodnim obilježjem, povecava se i
  broj istraživaca
• povezanost medu istraživacima i konkretnim
  zadacima putem operativnih linija je daleko
  preciznija i intenzivnija u odnosu na bazicna
  istraživanja (ovo se odnosi narocito na
  vertikalnu koordinaciju), te se kao posljedica
  toga sužavaju granice samostalnosti istraživaca
• kako istraživacka djelatnost prelazi u više faze
  i straživacko-razvojnog ciklusa, raste i
  mogucnost kontrole, odnosno mjerljivosti rada,
  preciznije su vremenske obaveze.

57

• Važni elementi za uspješnu inovativnu djelatnost
  su
• odgovarajuca atmosfera i vizija,
• tržišna orijentacija inovativne djelatnosti,
• mala ravna (flet) organizacija preduzeca,
• višestruki istraživacki metodi,
• diversifikovani rezultati istraživacko-razvojne
  djelatnosti,
• interaktivno ucenje.

58
(No Transcript)
59
14.3.2. Koordinacija istraživacko-razvojne
funkcije i marketinga

• Marketing obuhvata, kao što je poznato,
  planiranje, koordinaciju i kontrolu svih
  aktivnosti preduzeca, usmjerenih na aktuelno i
  potencijalno tržište, u cilju dugorocnog
  zadovoljavanja potreba i zahtjeva kupaca.
• Istraživacko-razvojna aktivnost, posmatrana u tom
  kontekstu, nema neke posebne, izdvojene ciljeve,
  te kao takva mora biti integrisana sa ostalim
  funkcijama u preduzecu. U suprotnom, ona ce se
  razvijati daleko od uticaja tržišta i postavljati
  sebi vlastite ciljeve u smjeru "idealne
  tehnologije".
• Rezultat marketing napora treba da bude olakšanje
  donošenja odluka i od strane proizvodaca i
  potrošaca u vezi sa razvojem i korišcenjem
  tehnologije u svrhe koje su opet odredene na bazi
  interakcije proizvodaca i potrošaca.

60
(No Transcript)
61

• Turbulentnost faktora tržišnog okruženja zahtjeva
  aktivan odnos preduzeca prema njima, u smislu
  blagovremenih promjena i u proizvodnom asortimanu
  i tržišnim segmentima. Zavisno od dinamizma
  pomenutih faktora, razlikovace se stepen
  agresivnosti, pa prema tome, i marketing
  strategija. Kao što slika 194. pokazuje,
  preduzece može da dode u poziciju da posluje u
  uslovima kontinuiteta i diskontinuiteta. Uslovi
  kontinuiteta olakšavaju planiranje i u njima
  preduzece može da se osloni na ekspanziju kao
  pravac rasta. U domenu inovacija, otuda,
  preduzece može da se osloni na a) stabilnu
  strategiju (S1) usmjeravajuci napore da dati
  proizvod što bolje prilagodi datom tržištu, b)
  reaktivnu strategiju (R2) u smislu da kroz
  dodatne inovacije na proizvodu ostvari ekspanziju
  na druga poznata tržišta i c) anticipativnu
  strategiju (A3)

62

• Koordinacija izmedu istraživacko-razvojne
  funkcije i marketinga postiže se direktnom
  horizontalnom medufunkcijskom povezanošcu, putem
  formiranja zajednickih istraživackih timova putem
  kojih se ostvaruje neposredna veza, te
  neformalnim kontaktima i sl.
• Koordinacija izmedu istraživaca i kadrova u
  marketingu potrebna je vec u vrijeme formiranja
  ideja o inovativnom rješenju, kao invenciji, pa
  sve do njihove komercijalizacije, kao inovacije

63
(No Transcript)
64
14.3.3. Koordinacija istraživacko-razvojne
funkcije i proizvodnje
65
14.4. Fokusiranje na kupca kao faktora
konkurentske prednosti organizacije

• Prema koncepciji marketinga, kljuc za postizanje
  ciljeva organizacije sastoji se u odredivanju
  potreba i želja ciljnih tržišta.
• Koncepcija se može slikovito izraziti
• Pronadi želje i ispuni ih.
• Proizvodi ono što možeš prodati a ne pokušavaj
  prodati ono što ne možeš proizvesti.
• Voli kupca, a ne proizvod.
• Neka bude po Vašoj želji.
• Vi ste glavni.
• Ucinak valja sve dok se u dolar kupca zamata puna
  vrijednost, kvalitet i zadovoljstvo.

66

• Prednost nad konkurencijom treba da se ostvari
  kroz
• izuzetan kvalitet proizvoda,
• unikat,
• dobra usluga,
• brza isporuka,
• kvalitetan servis, uvažavanje reklamacija,
• brza dostava i montaža i sl.

67
(No Transcript)
68
Šest dimenzija procesa fokusiranja na kupce
69
(No Transcript)
70
14.5. Izvori konkurentske prednosti organizacije
71

• Materijalni (opipljivi) resursi iskljucuju
  zgrade, proizvodnu opremu, sirovine i materijal i
  mnogo drugog. Ove resurse je lako vrednovati i
  cesto su resursi koji se pojavljuju u bilansu
  stanja firme, dakle, njihova materijalna
  vrijednost se može identifikovati i kao takva
  prikazati. Ovi resursi mogu da budu realna
  pretpostavka konkurentske prednosti preduzeca,
  ili nisu dovoljan preduslov za ostvarenje
  konkurentske prednosti na tržištu.
• Nematerijalni (neopipljivi) resursi ukljucuju
  takve stvari kao što su reputacija preduzeca, ime
  (marka) proizvoda, kultura, tehnološko znanje,
  akumulirano znanje, iskustvo, tradicija i sl.

72

• Organizaciona sposobnost ukljucuje razlicite
  pojavne oblike efikasnosti i efektivnosti koje
  mogu biti ostvarene u bilo kojoj aktivnosti
  preduzeca, kao što su razvoj proizvoda,
  marketing, proizvodnja i sl.
• Diferencijacija podrazumijeva prepoznatljivo i
  dovoljno atraktivno razlikovanje ponude doticnog
  preduzeca od konkurentskog.
• Za vitalnost preduzeca u tržišnoj privredi bitna
  su dva uslova
• da proizvodi robe i usluge koje odgovaraju
  potrebama i željama potrošaca i
• da to radi bolje od konkurencije.

73
(No Transcript)
74
14.6. Prijetnje trajnosti konkurentske prednosti

• Rezultati u povecanju tržišnog ucešca našeg
  preduzeca provociraju konkurenciju, da u
  meduvremenu nešto ucini, kao što je
• da nas ignoriše (što je manje vjerovatno),
• konkurencija može da nas imitira, odnosno prati,
• prelazi u ofanzivu s ciljem da nas prestigne,
• mijenja pravce konkurentskog nadmetanja.

75
(No Transcript)
76

• Prijetnje trajnosti konkurentske prednosti
  preduzeca mogle bi da budu
• smanjena tražnja proizvoda na tržištu,
• opasnost imitiranja proizvoda od strane
  konkurencije,
• opasnost od supstitucije proizvoda,
• prethodno strateško opredjeljenje,
• "Ikarus paradoks",
• tromost organizacione strukture.
• Treba napomenuti da se tokom vremena zahtjevi i
  potrebe kupaca mijenjaju, te preduzece mora
  neprekidno nastojati uciniti atraktivnim
  proizvode kojima raspolaže.
• Barijere imitiranja su faktori koji otežavaju
  konkurentima da kopiraju distinktivne
  kompetentnosti. Jace i dugotrajnije barijere
  imitiranja cine stabilnije i dugotrajnije
  konkurentske prednosti, i na toj osnovi bolju i
  dužu profitabilnost preduzeca.

77

• Pojava novih ili inoviranih proizvoda je
  permanentna stvarnost. U odredenim granama kao
  što su elektronska industrija, industrija
  kompjutera i sl., u kojima su promjene veoma
  dinamicne, konkurentska prednost može biti veoma
  kratka, jer je životni vijek proizvoda veoma
  kratak. Kada su barijere za imitacije slabe, onda
  su promjene u grani u kojoj su inovacije stalna
  pojava veoma dinamicne, pa je konkurentska
  prednost kratkotrajna.
• Stavimo se u poziciju da je naše preduzece u
  situaciji, odnosno stavljeno u priliku da imitira
  ili se prilagodava promjenama u okruženju.

78

• "Ikarus paradoks. Prema americkom autoru Danny
  Miller-u uzrok gubitka konkurentskih prednosti i
  pada preduzeca može biti i kako je on to nazvao
  "Ikarusov paradoks". Da podsjetimo, Ikarus figura
  iz grcke mitologije pomocu krila napravljenih od
  voska pobjegao je iz zatoceništva sa jednog
  grckog ostrva. Letio je tako dobro da se ohrabrio
  i poceo da se diže sve više ka suncu.
  Približavajuci se suncu toplota se povecavala,
  otopila vosak koji je držao njegova krila i tako
  pao u Egejsko more. Paradoks je u tome, što su
  upravo njegova sposobnost da leti i njegovi
  pocetni uspjesi, koji su ga ohrabrili da poleti u
  vece visine, upravo prouzrokovali njegov pad.

79

• Prema prof. Isaku Adižesu tromost organizacione
  strukture najcešce je povazana sa otporom na
  promjene kojima bi se promijenio raspored
  autoriteta, odnosno promjene ovlašcenja u procesu
  odlucivanja. Zbog straha od gubitka te moci,
  stecene postojecom organizacijom, javlja se otpor
  promjenama organizacionog koncepta. U uslovima,
  kada snage koje izazivaju otpor promjenama
  nadjacaju snage koje predvode promjene,
  pojedinacno, preduzece posluje po inerciji, koja
  izaziva gubitak strucnih konkurentskih prednosti.

80
14.7. Logika inovacionih vrijednosti
81
(No Transcript)
82

• Srecni su narodi koji imaju dosadnu istoriju.
•  
• Niko ne zna šta je rat ako u njemu nema sina.
• Covjek se mjeri po tome na koji nacin koristi
  svoju moc
• Pittacus
• Nije znao da je to nemoguce, zato je uradio.
• Ciceron
• Veliki dio smjelosti je smjelost da se nešto
  uradi prije drugih.
• Emerson

83

• Upoznaj samog sebe da bi mogao razumjeti druge.
• Sokrat
• Svaki veliki uspjeh, trijumf je upornost
• Graf
• Niko ne uspijeva tako brzo kao onaj koji se
  koristi tudom greškom.
• Volter
• Covjek je roden da radi, da trpi i da se bori, ko
  to ne cini mora propasti.
• Tesla