Indicatori di performance e modelli gestionali

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Indicatori di performance e modelli gestionali
per la governance della Supply Chain
20 Aprile 2005 SeminarioUniversità di Urbino
Facoltà di Economia
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Agenda
Presentazione dei contenuti Cenni sul processo di
innovazione tecnologica Parte I Le
competenza - Dallorganizzazione per funzione
allorganizzazione per processi - Evoluzione e
prospettive delle tecnologie informatiche -
Obiettivi, misure, fattori di successo e
indicatori di performance Parte II Gli
strumenti - Moderno processo decisionale -
Sistemi gestionali integrati
3
Definizione del contesto
Innovazione tecnologica (I,II e III Rivoluzione
Industriale)
ObiettiviMisureCSF-KPITdB
MainframePCInterneteB mB
FunzioniProcessi
Modelli di controllo e Governo della complessità
Sistemi Gestionali Integraticommerciali/customizz
ati
Supply Chain e Closed Loop Supply Chain
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Agenda
Presentazione dei contenuti Cenni sul processo di
innovazione tecnologica Parte I Le
competenza - Dallorganizzazione per funzione
allorganizzazione per processi - Evoluzione e
prospettive delle tecnologie informatiche -
Obiettivi, misure, fattori di successo e
indicatori di performance Parte II Gli
strumenti - Moderno processo decisionale -
Sistemi gestionali integrati
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LA I RIVOLUZIONE INDUSTRIALE

• SEGNA, VERSO LA FINE DEL 700, LA NASCITA
  DELLECONOMIA MODERNA
• E BASATA SU NUOVE TECNOLOGIE (JAMES WATT -
  MACCHINA A VAPORE)
• E SU UNA NUOVA FORMA DI ORGANIZZAZIONE DEFINITA
  DIVISIONE DEL LAVORO
  (ADAM SMITH - RICERCA
  SULLA NATURA E ...)

6
LA I RIVOLUZIONE INDUSTRIALE
LE NUOVE TECNOLOGIE E LA NUOVA FORMULA
ORGANIZZATIVA HANNO PORTATO A FORTISSIMI AUMENTI
DELLA PRODUTTIVITÀ OVVERO DELLA QUANTITÀ DI BENI
(MATERIALI) PRODOTTI PER ORA LAVORATA
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LA II RIVOLUZIONE INDUSTRIALE

• SI IDENTIFICA CON LA PRODUZIONE DI MASSA
• E BASATA SU NUOVE TECNOLOGIE
• (ENERGIA ELETTRICA E LAVORAZIONI MECCANICHE A
  DIMENSIONI STANDARD)
• E SU NUOVE FORME DI ORGANIZZAZIONE DEL LAVORO
• CATENE DI MONTAGGIO (HENRY FORD)
• LAVORO SPECIALISTICO (F.W. TAYLOR - "PRINCIPI DI
  ORGANIZZAZIONE SCIENTIFICA DEL LAVORO)

8
LA II RIVOLUZIONE INDUSTRIALE
LE NUOVE TECNOLOGIE E LA NUOVA FORMULA
ORGANIZZATIVA HANNO PORTATO AD ULTERIORI
FORTISSIMI AUMENTI DELLA PRODUTTIVITA (ANCORA DI
BENI MATERIALI)
9
UNA III RIVOLUZIONE INDUSTRIALE ?
NEGLI ANNI 80 LO SVILUPPO DELLE TECNOLOGIE
INFORMATICHE IN GRADO DI AUTOMATIZZARE IL LAVORO
SIA DI OFFICINA CHE DI UFFICIO (LE FABBRICHE
AUTOMATICHE CIM COMPUTER INTEGRATED
MANUFACTURING) HA FATTO RITENERE CHE LA
PRODUTTIVITÀ (ANCORA DI BENI MATERIALI) POTESSE
ULTERIORMENTE E SIGNIFICATIVAMENTE AUMENTARE
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UNA III RIVOLUZIONE INDUSTRIALE ?
QUESTO NEI PAESI MAGGIORMENTE INDUSTRIALIZZATI SI
È VERIFICATO IN MANIERA SIGNIFICATIVA SOLO IN
SEGUITO ALLINTRODUZIONE DELLE TECNOLOGIE PER LA
COMUNICAZIONE (COMMUNICATION TECHNOLOGY) RETI
INTRANET E INTERNET ESSE HANNO PERMESSO DI
INTERCONNETTERE POSTAZIONI CLIENT (ES. PC) E DI
TRASFORMARE PROFONDAMENTE IL PROCESSO DI
INTERAZIONE FRA SOGGETTI DI UNA STESSA
ORGANIZZAZIONE E DI ORGANIZZAZIONI INTERAGENTI
(ES. AZIENDE DI UNA STESSA SUPPLY CHAIN)
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ICT aziendali

• Nel mondo delle aziende le ICT (Information
  Communication Technology), inizialmente
  utilizzate per automatizzare alcune fra le tante
  attività Operative e Direzionali, sono diventate
  una Leva Strategica di successo

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UNA III RIVOLUZIONE INDUSTRIALE ?

• ALTRI LHANNO IDENTIFICATA CON DUE NUOVI MODELLI
  ORGANIZZATIVI GIAPPONESI
• LA QUALITA TOTALE (TOTAL QUALITY MANAGEMENT)
  Limpresa di qualità Deming
• LA PRODUZIONE SNELLA (LEAN PRODUCTION)
  SIMBOLIZZATI DALLA TOYOTA La macchina che ha
  cambiato il mondo - Womack

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SUCCESSIVE EVOLUZIONI
DI RECENTE, NEI PAESI MAGGIORMENTE
INDUSTRIALIZZATI, SI È EVIDENZIATO UN NUOVO
FENOMENO
I CONSUMI SI SONO SEMPRE PIÙ ORIENTATI ANCHE
VERSO PRODOTTI IMMATERIALI E SERVIZI CHE SI
BASANO SULLE ICT (INFORMATION COMMUNICATION
TECHNOLOGY)
14
SUCCESSIVE EVOLUZIONI
QUESTO ASPETTO, IN SINERGIA CON

• LIMPETUOSO SVILUPPO DELLE ICT
• LA RIVISITAZIONE DEI MODELLI ORGANIZZATIVI
  GIAPPONESI
• HA PORTATO AD UNA NUOVA RIVOLUZIONE ECONOMICA
  INIZIATA DA POCHI ANNI

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Lo spostamento della guida aziendale in Italia

• Anni Focus aziendale
• 50 PRODOTTO
• 60 MARKETING
• 70 FINANZA
• 80 STRATEGIA
• 90 PROCESSO,
  QUALITA
• 00 INTERNET E
  EFFICIENZA LOGISTICA

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Agenda
Presentazione dei contenuti Cenni sul processo di
innovazione tecnologica Parte I Le
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prospettive delle tecnologie informatiche -
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indicatori di performance Parte II Gli
strumenti - Moderno processo decisionale -
Sistemi gestionali integrati
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PROCESSI VS FUNZIONI

• SINO A POCHI ANNI FA IL FOCUS ERA SULLE FUNZIONI
  (INSIEME DI ATTIVITÀ SVOLTE DA UNITÀ
  SPECIALIZZATE) QUALI
• PRODUZIONE
• COMMERCIALE
• AMMINISTAZIONE

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PROCESSI VS FUNZIONI

• SI RITENEVA CHE LE SOLE ATTIVITÀ, REALIZZATE AL
  MEGLIO DA SPECIALISTI (TAYLORISMO), FOSSERO
  LELEMENTO CENTRALE DA PRENDERE IN
  CONSIDERAZIONE

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STRUTTURE VS PROCESSI

• NELLE STRUTTURE FUNZIONALI I PROCESSI PRIMARI
  ESTERNI SVOLTI IN OTTICA DEGLI STAKEHOLDERS, IN
  PARTICOLARE DEI CLIENTI, SONO COLLOCATI IN AREE
  SEPARATE IN FONDO ALLA STRUTTURA

20
STRUTTURE VS PROCESSI
21
FOCUS SUI PROCESSI

• SPESSO LE ISOLE DI ECCELLENZA (LE ATTIVITÀ
  SPECIALISTICHE) FORMANO, IN OTTICA DEGLI
  STAKEHOLDERS, UN ARCIPELAGO DI MEDIOCRITA
• CI SI È DUNQUE ACCORTI CHE È MEGLIO FOCALIZZARE
  LATTENZIONE SUI PROCESSI (OBIETTIVI DA
  RAGGIUNGERE, ATTIVITÀ DA REALIZZARE, LEGAMI FRA
  ATTIVITÀ SPESSO TRASVERSALI ALLE FUNZIONI E
  FLUSSI)

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LA STRUTTURA DI WOMACK
23
LA DEFINIZIONE DI PROCESSO

• INSIEME DI ATTIVITÀ INTERRELATE E FINALIZZATE AD
  UN RISULTATO MISURABILE, CHE CONTRIBUISCE AL
  RAGGIUNGIMENTO DELLA MISSIONE DELLIMPRESA

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I PROCESSI (modello IDEF0)

• Processo compito da svolgere
• Input materia/energia e/o informazioni
• Output risultati
• Controlli regole che il processo deve seguire
• Meccanismi risorse del processo

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PROCESSI

• IL PROCESSO 2 È CLIENTE INTERNO E, QUINDI, IL
  PROCESSO 1 DEVE OPERARE PER LA SUA
  SODDISFAZIONE
• UNAZIENDA È CONCEPIBILE COME UNA RETE DI PICCOLE
  AZIENDE AUTONOME ED INDIPENDENTI (I BUSINESS
  PROCESS) COORDINATE FRA LORO TRAMITE IL
  MECCANISMO CLIENTE/FORNITORE

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LE OPERATIONS AZIENDALI UN MACRO PROCESSO
TS
Inizio


3
10
16
18

1
2
Trasformaz
.
Trasformaz
.
Mag
.
Acquisti
Spedizioni
1
2
Cliente
MP
SL
PF

LT
1
2

LT
4
12

LT
20
30
27
LA SUPPLY CHAIN COME INSIEME DI PROCESSI

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PROCESSI SNELLI

• SI DEVE ALLORA CAPIRE
• QUALI SONO LE ATTIVITA CHE IMPATTO SUI SOGGETTI
  CHE INTERAGISCONO CON LAZIENDA (ORIENTAMENTO
  ALLA QUALITA)
• ELIMINARE LE ATTIVITA INUTILI RIDUCENDO COSTI E
  TEMPI (ORIENTAMENTO AL COSTO E ALLA
  TEMPESTIVITA)
• GARANTIRE CHE I FLUSSI ALLINTERNO DEI PROCESSI
  SIANO TESI SENZA FERMATE (ORIENTAMENTO ALLA
  FLESSIBILITA)

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allorganizzazione per processi - Evoluzione e
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Obiettivi, misure, fattori di successo e
indicatori di performance Parte II Gli
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(No Transcript)
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E-COMMERCE Definizione

• Con e-Commerce si identifica la vendita di
  prodotti e servizi e ogni iniziativa a supporto
  delle vendite svolta sulla rete internet

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E-COMMERCE

• Le-Commerce non si esaurisce nella semplice
  vendita ma abbraccia altre fasi ed altri
  aspetti 
• La ricerca e lindividuazione dellinterlocutore
• La trattativa e la negoziazione
• I pagamenti
• La consegna elettronica del bene/servizio a base
  informatica
• Il supporto alla logistica di beni/servizi a base
  non informatica 

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CRM Accezione ristretta

• Secondo unaccezione ristretta, il Customer
  Relationship Management (CRM) è un sistema di
  interazione con i clienti che integra i dati
  provenienti dai diversi canali di contatto in
  ununica base dati condivisa da ogni area
  dellazienda preposta al contatto con il cliente
  marketing, vendite, customer service

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CRM Accezione più ampia

• Secondo una visione più ampia, il CRM è linsieme
  di strategia, processi, cultura e tecnologia, che
  consente alle organizzazioni di incrementare le
  performance ed aumentare il valore attraverso una
  migliore comprensione dei bisogni dei clienti

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CRM Accezione più ampia

• Il CRM non è solo tecnologia, benché essa
  rappresenti un importante fattore abilitante non
  è solo marketing, poiché deve coinvolgere tutta
  lorganizzazione in un cambiamento che è
  innanzitutto di tipo culturale

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CRM Il focus

• Si riesce a spostare il focus da una concezione
  del mercato trainata dal prodotto/servizio ad una
  guidata dal cliente il Customer Focus

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CRM Customer focus

• Benché si parli molto di questo orientamento al
  cliente, non sono poche ancora le aziende che
  faticano a tradurre questo concetto in strategie,
  piani di azione, budget, processi, modus
  operandi, azioni giornaliere

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I cambiamenti strutturali

• Le-commerce , soprattutto nel mercato
  nordamericano, ha profondamente modificato le
  modalità di interazione fra impresa e clienti
• Le-business ha avuto un impatto simile su
  fornitori e dipendenti (supply chain)
• E, se anche è forse troppo presto per affermarlo
  con certezza, è possibile prevedere che
  lm-business (mobile business) indurrà
  cambiamenti ancora più profondi

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Internet Wireless e-Business m-Business
40
M-business

• Limprovvisa disponibilità di decine di migliaia
  di terminali mobili modificherà ulteriormente la
  situazione del settore e a sottrarrà ancora
  importanza al desktop nel mondo del business
• Una certezza in merito al PC è che in futuro sarà
  sempre più portatile

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Il nuovo focus

• Cè unevoluzione strutturale
• dai modelli di business incentrati sul PC
  (PC-centric)
• a modelli incentrati sulla persona in movimento
  (person-centric)

42
I nuovi modelli di business

• Nel giro di dieci anni, con la crescente
  disponibilità di accesso a banda larga e di nuove
  reti wireless, i device mobili dotati di capacità
  elaborativa raggiungeranno una diffusione
  capillare

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Applicazioni

• Mentre è in viaggio il rappresentante commerciale
  di una ditta farmaceutica riceve da un cliente un
  ordine per quantitativi superiori a quelli già
  anticipati
• Con il suo PC tascabile conferma immediatamente
  la disponibilità della merce aggiuntiva e i tempi
  di consegna per assicurarsi il nuovo ordine

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Applicazioni

• Dopo avere informato i clienti della possibilità
  di investire in una software company, un servizio
  di intermediazione online riceve ed esegue
  lordine di acquisto che un cliente gli trasmette
  con il cellulare abilitato al Web mentre si reca
  al lavoro

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Applicazioni

• Un manager in viaggio controlla la posta
  elettronica con il cellulare
• Il terminale è già predisposto per interrogare
  laccount di posta elettronica e ciò permette di
  accedere, mediante un numero verde, ai messaggi
  ricevuti, che vengono letti da un servizio vocale

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Agenda
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GLI STAKEHOLDERS

• SONO I PORTATORI DI INTERESSI OVVERO TUTTE LE
  PERSONE INTERESSATE AL FUNZIONAMENTO DELLAZIENDA
• SONO
• CLIENTI
• DIPENDENTI
• PROPRIETARI
• FORNITORI
• PUBBLICI AMMINISTRATORI
• .

48
QUALE DEVE ESSERE L'OBIETTIVO PRIORITARIO DI
UN'AZIENDA ?

• LA CUSTOMER SATISFACTION
• (LA STAKEHOLDERS SATISFACTION)

49
I FATTORI CRITICI DI SUCCESSO

• I PRINCIPALI FATTORI SU CUI SI PUÒ AGIRE PER
  ECCELLERE NELLE DIVERSE AREE DELLAZIENDA SONO
  STATI DEFINITI DA ROCKART NEL 1979
• ESSI SONO DENOMINATI CSF (CRITICAL SUCCESS
  FACTORS)

50
I CSF COME OBIETTIVO STRATEGICO

• LE AZIENDE DOVRANNO PERÒ SCEGLIERE I LORO
  SPECIFICI CSF IN RELAZIONE ALLA STRATEGIA
  ADOTTATA
• DOVRANNO POI VALUTARE LA PERFORMANCE DELL'AZIENDA
  NEI DIVERSI CSF PRESCELTI

51
CATEGORIE DI CSF

• Settore di attività
• rispecchiano le aree tipiche di eccellenza
  delle aziende del settore
• Competizione
• posizionamento competitivo dellazienda con
  riferimento alla propria attività, strategia,
  ecc.
• Fattori ambientali
• vincoli esterni allazienda che condizionano il
  successo aziendale
• Fattori temporali
• fattori che riguardano la specifica situazione
  contingente

I CSF possono evolvere nel tempo
52
Un esempiotabella dei CSF per la funzione di
produzione
53
CSF UN ESEMPIO
54
MISURARE I CSF

• SI DEFINISCONO
  
• INDICATORI DI PERFORMANCE
  
• LE INFORMAZIONI DI EFFICACIA/EFFICIENZA SUL
  FUNZIONAMENTO DEI PROCESSI IN MODO DA ESSERE
  UTILI A COLORO CHE DEVONO PRENDERE LE DECISIONI
• SI DEFINISCONO INDICATORI CHIAVE DI PERFORMANCE
  (KPI KEY PERFORMANCE INDICATORS) I
  MACROINDICATORI IMMEDIATAMENTE COLLEGABILI AI
  CSF (CRITICAL SUCCESS FACTORS)
• E POSSIBILE QUINDI VALUTARE LA PERFORMANCE
  STRATEGICA DELL'AZIENDA INCROCIANDO FRA LORO I
  KPI

55
KEY PERFORMANCE INDICATORS

• KPI indicatori che misurano le prestazioni dei
  processi aziendali (o di business)
• PROCESSO DI BUSINESS utilizzando un determinato
  input si ottiente un certo output che ha
  lobiettivo di soddisfare determinate richieste
  (ad es. di un cliente, di un altro processo,
  ecc.)
• KPI misurano le prestazioni chiave del processo
• ossia della misura in cui cui loutput soddisfa
  il servizio richiesto in rapporto agli input
  impiegati
• quindi misura di efficienza e misura di
  efficacia

PROCESSO (attività e risorse per eseguirle)
input
output
Richieste di servizio
KPI

56
LE PRESTAZIONI CHIAVE

• EFFICIENZA
• misura della produttività, dei costi unitari,
  ecc. nellottenimento delloutput utilizzando
  input e risorse
• QUALITA
• misura della conformità delloutput rispetto
  alle richieste
• (livello di) SERVIZIO
• misura di alcuni parametri tipici delle modalità
  con cui si fornisce loutput
• ad es. nel caso di un prodotto tempi di
  consegna, flessibilità di risposta, ecc.

57
GOAL UTILIZZO KPI

• Individuare un numero ridotto di indicatori che
  misurino le prestazioni chiave prima indicate
  (indicatori competitivi)
• efficienza, qualità, servizio
• in aggiunta un numero ridotto di indicatori che
  misurino il contesto in cui tali prestazioni sono
  state ottenute (indicatori conoscitivi)
• volumi di input, volumi di output, (quantità di)
  risorse impiegate

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Esempio di KPIil caso di unimpresa di
trasporto
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KEY PERFORMANCE INDICATORS
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PIRAMIDE DELLA PERFORMANCE
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IL PROCESSO DECISIONALE

• SI DEFINISCE DECISIONALE IL PROCESSO CHE PORTA
  A UNA DECISIONE
• E COSTITUITO DA TRE FASI
• ANALISI DEL PROBLEMA
• ANALISI DELLE SOLUZIONI
• SCELTA E MESSA IN ATTO DELLA DECISIONE

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ANALISI DEL PROBLEMA

• E COSTITUITO DA ALCUNE SOTTOFASI
• 1) CAPIRE, TRAMITE ADEGUATE INFORMAZIONI
  PROVENIENTI DALLA REALTA, CHE ESISTE UN PROBLEMA
• 2) STABILIRE ESATTAMENTE QUALE SIA IL PROBLEMA E
  QUALI SIANO LE VARIABILI RILEVANTI
• 3) RACCOGLIERE DALLA REALTA, TRAMITE OPPORTUNI
  SENSORI, TUTTE LE INFORMAZIONI RILEVANTI

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ANALISI DELLE SOLUZIONI

• 4) STABILIRE I CRITERI DI DECISIONE CHE
  PRENDONO IL NOME DI
• OBIETTIVI SE SONO QUANTITATIVI
• TRAGUARDI SE SONO QUALITATIVI
• 5) COSTRUIRE UN MODELLO METTENDO IN RELAZIONE
  VARIABILI RILEVANTI E CRITERI
• 6) GENERARE SOLUZIONI ALTERNATIVE TRAMITE
  UNANALISI DEL MODELLO

65
SCELTA E MESSA IN ATTO
7) VALUTARE LE ALTERNATIVE E SCEGLIERE QUELLA
MIGLIORE IN RELAZIONE AI CRITERI DI DECISIONE 8)
DECIDERE 9) SPERIMENTARE (DO) LA DECISIONE E
CONTROLLARE I RISULTATI (CHECK) 10) APPLICARE
(ACTION) LA DECISIONE ALLA REALTA TRAMITE
OPPORTUNI EFFETTORI
66
Decisioni strutturate e non

• Esistono decisioni strutturate, decisioni
  semistrutturate o decisioni non strutturate

67
DECISIONI STRUTTURATE E NON

• Le prime sono quelle che si presentano
  normalmente e, come tali, sono ormai ben definite
  tanto da divenire routinarie
• Le seconde sono saltuarie, imprevedibili, si
  riferiscono a problematiche nuove, poco note,
  oppure sono relative a situazioni assai
  complesse, difficili da affrontare, relative ad
  obiettivi numerosi e, talvolta, conflittuali

68
LE DECISIONI STRUTTURATE

• Le decisioni strutturate sono accumulate nel
  patrimonio informativo ed operativo delle
  organizzazioni
• Sono scolpite nei sistemi informativi (o
  informatici) con delle procedure applicative,
  automatizzate o meno

69
LE DECISIONI NON STRUTTURATE

• Più problematiche, invece, sono le decisioni
  destrutturate, a causa della loro occasionalità
• È interessante notare che le decisioni
  destrutturate, pur essendo talvolta "intuitive",
  richiedono il supporto di strumenti informativi
  molto sofisticati (si pensi solo alle what-if
  analysis)

70
LE DECISIONI NON STRUTTURATE

• In secondo luogo, si può innescare un benefico
  circolo virtuoso entro il paradigma decisionale
  poiché, nel tempo, l'approfondimento dell'analisi
  di alcune decisioni destrutturate provoca un
  aumento di competenze tale da trasformarle in
  strutturate

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Il Decision-making tradizionale 1/2
Regime deterministico o riconducibile a tale
Decisione
Azione
Realtà oggetto
EsperienzaBuon sensoIntuitoCultura
72
Il Decision-making tradizionale 2/2

• La probabilità di prendere buone decisioni è
  strettamente connessa a
• qualità intrinseca del decisore
• livello di complessità della realtà
• effettiva assimilabilità del regime decisionale
  a quello deterministico
• Il decisore scoprirà la validità della
  decisione solo dopo aver dato corso allazione
• Assessment effettuato a posteriori e quindi dopo
  aver superato il punto di non-ritorno

Il mondo è ricco di conseguenze di decisioni
errate
73
Il moderno Decision-making -1/2
Regime deterministico e riconducibile a tale
Visione sistemica
DOE, RSM
RO, AI,
Modello
Decisione
Azione
Realtà oggetto
EsperienzaBuon sensoIntuitoCultura
Alternative decisionali
74
Il moderno Decision-making 2/2

• La probabilità di prendere buone decisioni è
  decisamente più elevata.
• Il decisore deve considerare
• leffettivo regime decisionale
• la visione sistemica
• il processo di misurazione delle performance e
  degli impatti per le diverse alternative
• Lerrore sperimentale del modello è sempre tenuto
  sotto controllo

75
Coinvolgimento utenza

• Indipendentemente dalle modalità realizzative,
  uno dei vincoli progettuali di un DSS (come di
  una qualunque piattaforma di Business
  Intelligence) è il forte coinvolgimento
  dellutente finale
• Lutente deve essere sempre profondamente
  coinvolto a livello di progetto delle strutture
  informative in quanto oltre ad essere il fruitore
  del prodotto, è lattore principale

76
Coinvolgimento utenza

• Ne discende che, perché un DSS abbia successo, è
  necessario che si attivi un progetto culturale,
  formativo ed informativo sull'argomento e,
  spesso, che vengano realizzati sistemi
  informativi ad hoc (customizzati)
• Questo non tanto per soddisfare alcune "pulsioni"
  intellettuali, ma perché, in un periodo di
  transizione verso la Società della conoscenza, la
  cultura - e non solo i prodotti - crea il mercato

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Agenda
Presentazione dei contenuti Cenni sul processo di
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LEVOLUZIONE

• LE ICT SONO ENTRATE IN AZIENDA A PARTIRE DALLE
  APPLICAZIONI PER TRATTARE IN MODO RIPETITIVO
  QUANTITÀ RILEVANTI DI DATI QUALI CALCOLO PAGHE E
  STIPENDI, EMISSIONE BOLLE E FATTURE, GESTIONE
  IVA, ECC
• TALI SISTEMI SONO CONOSCIUTI COME SISTEMI
  AUTOMATICI DI ELABORAZIONE DATI
  
  (EDP ELECTRONIC DATA PROCESSING)

79
I SIA

• SI SONO SVILUPPATI PER SVOLGERE SIA ATTIVITÀ
  ISTITUZIONALI CHE DI SUPPORTO NELLE FUNZIONI
• AMMINISTRAZIONE
• MARKETING
• SVILUPPO PRODOTTI
• PRODUZIONE

80
I DUE COMPITI DEI SIA

• REPERIRE, TRASMETTERE, MEMORIZZARE, ELABORARE,
  PRESENTARE LE INFORMAZIONI NECESSARIE PER IL
  FUNZIONAMENTO DEI PROCESSI OPERATIVI (SI
  OPERATIVO)
• REPERIRE, TRASMETTERE, MEMORIZZARE, ELABORARE,
  PRESENTARE LE INFORMAZIONI NECESSARIE PER I
  PROCESSI DI CONTROLLO OVVERO PER GESTIRE
  LAZIENDA (SI GESTIONALE)

81
I SIA
82
I 5 ELEMENTI CARATTERIZZANTI I SIA

• IL PATRIMONIO DEI DATI E DELLE INFORMAZIONI
  DISPONIBILI (DB - DATA BASE - INTERNI ED ESTERNI)
• I MEZZI TECNICI (HW) PER
• IL REPERIMENTO
• LELABORAZIONE
• LA TRASMISSIONE
• DEI DATI E DELLE INFORMAZIONI

83
I 5 ELEMENTI CARATTERIZZANTI

• LE PROCEDURE (SW) PER LACQUISIZIONE DEI DATI,
  LELABORAZIONE E LA TRASMISSIONE DELLE
  INFORMAZIONI
• LE PERSONE CHE UTILIZZANO E SOVRINTENDONO AI
  MEZZI E ALLE PROCEDURE
• I PRINCIPI ED I VALORI DI RIFERIMENTO PER IL
  SISTEMA

84
DB NON INTEGRATI
85
I SI UFFICIALI
86
I SIA

• LA DIVERSIFICAZIONE PER FUNZIONI, SIA IN TERMINI
  DI DATA BASE CHE DI SW APPLICATIVI, HA PORTATO A
  GROSSI SCOMPENSI
• INSERIMENTI DUPLICATI
• RIDONDANZE
• ERRORI

87
LEVOLUZIONE

• LEVOLUZIONE TECNOLOGICA HA RESO COMUNQUE
  DISPONIBILI APPLICAZIONI PER ALTRE ATTIVITÀ
  SPECIALISTICHE
• CAD, CAE, CAM PER LA PROGETTAZIONE E LA
  PRODUZIONE
• MRP I e II (MATERIAL REQUIREMENT PLANNING) PER LA
  LOGISTICA (MAGAZZINI, ORDINI, PROGRAMMI, ECC)

88
LEVOLUZIONE

• LE CRITICITA INDICATE E LA CRESCENTE
  DISPONIBILITÀ DI ELEVATE QUANTITÀ DI INFORMAZIONI
  HANNO CONDOTTO DAPPRIMA AD AGGREGARLE
  PARZIALMENTE AL FINE DI NON DISPERDERE I DATI PER
  LA GESTIONE DEL PRODOTTO (PDM - PRODUCT DATA
  MANAGEMENT - EVOLUZIONE DEL CAD)
  
• E QUINDI A COMPLETARE IL PROCESSO DI INTEGRAZIONE
  IN MODO DA REALIZZARE LA PIENA COERENZA OPERATIVA
  FRA LE VARIE AREE DELL'AZIENDA (ERP - ENTERPRISE
  RESOURCES PLANNING - EVOLUZIONE DEL MRP)

89
I SI UFFICIALI

• È PERTANTO DIVENTATA "VINCENTE" UNA STRATEGIA DI
  INTEGRAZIONE DEI DIVERSI SI FUNZIONALI

90
IT integrata

• Le IT integrate sono dunque nate negli anni 90
  con i sistemi ERP (Enterprise Resource Planning)
  per la gestione integrata di molti processi
  operativi
• Ad oggi ormai si sono estese allinterno e
  allesterno delle aziende e si può ragionare solo
  in termini di sistemi ICT integrati
• Questo ha portato e porterà sempre più a un
  grosso cambiamento dellofferta che penalizzerà
  le soluzioni legacy sviluppate per risolvere
  localmente specifici problemi

91
LINTEGRAZIONE

• PER REALIZZARE LINTEGRAZIONE DEI SI E
  NECESSARIO CHE I DATABASE AZIENDALI SIANO
  INTEGRATI
• LINTEGRAZIONE IMPONE CHE I DATI, PUR POTENDO
  RISIEDERE SU SUPPORTI DIVERSI, SIANO
• FACILMENTE COLLEGABILI
• NON RIDONDANTI
• ORGANIZZATI SECONDO GLI STESSI CRITERI
• ACCESSIBILI SOLO ALLE PERSONE AUTORIZZATE
• SALVAGUARDATI
• ..

92
DB INTEGRATI
93
I SISTEMI INTEGRATI
94
(No Transcript)
95
LEVOLUZIONE

• SONO STATI ALTRESÌ INTRODOTTI SI GESTIONALI AD
  USO DEI MANAGER
• MIS (MANAGEMENT INFORMATION SYSTEMS) PER LA
  PRESENTAZIONE SINTETICA DEI PRINCIPALI DATI ALLA
  LINEA INTERMEDIA
• EIS (EXECUTIVE INFORMATION SYSTEMS) PER LA
  SELEZIONE (QUERY) E LA PRESENTAZIONE GUI
  (GRAPHICAL USER INTERFACE) DEI DATI DI INTERESSE
  AI SINGOLI DECISION MAKER DIREZIONALI

96
LEVOLUZIONE

• LA TECNOLOGIA INFORMATICA HA PERMESSO POI DI
  CREARE SISTEMI DI SIMULAZIONE DEGLI EFFETTI
  DELLE DECISIONI (WHAT IF ANALYSIS) CHE SONO STATI
  RESI OPERATIVI NEI
  DSS (DECISION SUPPORT SYSTEMS)

97
LEVOLUZIONE

• SI STANNO PROGRESSIVAMENTE DIFFONDENDO SISTEMI DM
  (DATA MINING), STRUMENTI AVANZATI DI INTELLIGENZA
  ARTIFICIALE (SPESSO BASATI SU RETI NEURALI) CHE
  VANNO ALLA RICERCA DELLE INFORMAZIONI NASCOSTE
  NELLE AMPIE BASI DATI

98
LEVOLUZIONE

• NEGLI ULTIMI ANNI INFINE, SI È VERIFICATA UNA
  FORTE EVOLUZIONE VERSO LE RETI DI PC, LOCALI (LAN
  - LOCAL AREA NETWORK) E GEOGRAFICHE (WAN - WIDE
  AREA NETWORK), IN CUI SI INTEGRANO LE TECNOLOGIE
  INFORMATICHE CON QUELLE DELLA COMUNICAZIONE
  ELETTRONICA (ICT INFORMATION COMMUNICATION
  TECHNOLOGY)

99
LEVOLUZIONE

• NEGLI ULTIMI ANNI SI È INIZIATO A REALIZZARE
• LINTEGRAZIONE DEI PROCESSI OPERATIVI DI AZIENDE
  DIVERSE (INTEGRAZIONE DELLA SUPPLY CHAIN
• IL MIGLIORAMENTO DEL KNOW-HOW AZIENDALE TRAMITE
  LINTEGRAZIONE DEI DATA BASE INTERNI
  (DATAWAREHOUSE) CON QUELLI ESTERNI (BANCHE DATI)
• IL CAMBIAMENTO DEI MODI DI VENDITA (ELECTRONIC
  COMMERCE) E DEGLI "SCENARI ECONOMICI" CON CUI
  RAPPORTARSI (INTERNET ECONOMY)

100
Esigenze aziendali
Sviluppo di progetti integrazione e di
(re)engineering dei processi aziendali e/o della
catena logistica tramite le ICT
101
Fonti

• Slide corso Gestione dellInformazione Aziendale,
  Prof. Ing. R. Chiavaccini
• Slide corso Gestione degli Impianti Industriali 1
  e 2, Prof. Ing. R. Mosca
• Slide corso Economia Applicata allIngegneria 2,
  Prof. Ing. M. Schenone