Diapositiva 1

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Développement de clusters dentreprises, de
chaînes de valeur et de capacités
technologiques Carlo Pietrobelli Professeur et
Directeur du CREI, Université de Rome 3,
Italie c.pietrobelli_at_uniroma3.it
www.pietrobelli.tk
Briefings de Bruxelles sur le développement
rural Bruxelles, Commission européenne 23
septembre 2009 http//brusselsbriefings.net
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Résumé en 3 points
3
Les PME compétitives sont nécessaires !

• Les micro, petites et moyennes entreprises (MPME)
  jouent un rôle clé pour l'emploi et la génération
  de revenus dans les pays en développement.
• ... Leur développement et leurs performances
  contribuent également à la réduction de la
  pauvreté.
•  ... La Banque mondiale estime que 80  de la
  réduction de la pauvreté est due à la croissance
  économique Le secteur privé détermine la
  croissance économique dont les pays en
  développement ont besoin Les entreprises
  permettent aux individus d'obtenir un emploi et
  de gagner leur vie Le secteur privé crée de la
  richesse et aide les individus et les nations à
  s'extraire de la pauvreté. Le secteur privé n'est
  pas seulement composé de multinationales. Les
  petites entreprises et les indépendants comptent
  tout autant.  (DFID, 2009).

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Toutes subissent la  pression  de la
compétitivité

• Pression de la compétitivité sur des marchés
  ouverts
• Mondialisation grandissante
• Nouvelles barrières liées à la connaissance
  (normes techniques, environnementales,
  sanitaires)
• Divers moyens d'accès aux marchés mondiaux
• Grappes de PME
• Les acheteurs mondiaux déterminent la formation
  de réseaux de production et de distribution
  dispersés au niveau mondial et à l'organisation
  fragmentée ( chaînes de valeur ).
• Conséquences notables sur les performances des
  entreprises et sur la diffusion du savoir

5
...Mais il ne suffit pas d'être compétitif...
Rentes et obstacles à l'entrée

• Toutes les activités contribuent à la valeur
  totale, mais certaines ont une valeur ajoutée
  supérieure à d'autres  il est essentiel
  d'identifier quelles activités fournissent des
  rentes plus élevées le long de la chaîne de
  valeur.
• Les rentes sont générées en cas de différence de
  productivité de facteurs et d'obstacles à
  l'entrée (rareté de facteurs et concurrence
  imparfaite). Les rentes peuvent dépendre des
  capacités technologiques, des capacités
  organisationnelles, des compétences et des
  capacités commerciales (marques).
• Ces différences entre les activités permettent de
  comprendre les opportunités qui se présentent
  aux entreprises des pays en développement.
• Ce concept est appelé  amélioration 
  ( upgrading ).

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Étape d'une longue trajectoire de recherche
Origine grappes et chaînes de valeur en
Amérique latine Opportunités d'apprentissage et
d'amélioration pour les PME Dimension
sectorielle Rôle des CT et des CVM au niveau des
entreprises Évaluation et impact de la
gouvernance (Thaïlande) Réseaux et innovation
dans le secteur chilien de la viande
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L'AMÉLIORATION  profite  aux entreprises
Amélioration

• Des processus
• Des produits
• Fonctionnelle
• Intersectorielle/inter- chaîne

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Amélioration des processus

• Parvenir à une transformation plus efficace des
  intrants en produits en réorganisant le système
  de production et en introduisant une technologie
  supérieure.
• Se conformer aux normes fixées par les acheteurs
  (qui conditionnent souvent l'accès au marché,
  mais permettent également d'augmenter les prix
  pour de  meilleurs  produits).
• Être plus  compétent  (allier logistique
  stricte et délais et assurer une fourniture
  fiable et homogène en permanence).

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Amélioration des produits

• Des produits plus sophistiqués dune valeur
  unitaire plus élevée.
• Une gamme de produits large avec différentes
  spécifications de qualité et/ou d'origine
  (gammes de vins représentant les principales
  régions, variétés et prix).
• Il est parfois difficile de faire la distinction
  entre amélioration du produit et des processus,
  en particulier pour les produits
  agro-alimentaires, où de nouvelles procédures
  génèrent de nouvelles catégories de produits
  (bio,  durables , etc.)
• Exemple  La chaîne de l'habillement en Asie
  passant du secteur discount aux grands magasins
  (Gereffi, 1999)

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Amélioration fonctionnelle

• Modification des diverses activités de
  l'entreprise et acquisition de nouvelles
  fonctions augmentant les compétences des
  activités (de la fabrication à la conception, par
  exemple).
• Exemple  Industrie du jeans de Torreón passant
  des  maquiladoras  à une fabrication complète
  (Bair Gereffi, 2001).

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Amélioration intersectorielle/inter/intra-chaîne

• Étendre les compétences acquises pour une
  fonction d'une chaîne à un secteur/une chaîne
  différent.
• Apprendre d'un maillon d'une chaîne de valeur (la
  consommation nationale, par exemple) et utiliser
  cette connaissance dans un autre (l'exportation).
• Exemple  Les compétences taïwanaises de
  production de TV utilisées par la suite pour la
  fabrication d'écrans et donc étendues au secteur
  informatique (Humphrey Schmitz, 2002, Guerrieri
  Pietrobelli, 2004).

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Différentes formes d'AMÉLIORATION sur une chaîne
de valeur

CNUCED, oct. 2007 12
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Comment les PME peuvent-elles relever le défi de
l'amélioration ?
En exploitant les opportunités offertes par les
formes locales d'organisation industrielle 
alliées aux efforts de développement des
entreprises.
Grappes
Chaînes de valeur
capacités technologiques
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Grappes et chaînes de valeur  deux approches
différentes mais complémentaires
L'analyse des grappes industrielles porte sur le
rôle de liens locaux dans la génération
d'avantages concurrentiels dans les industries
d'exportation.
Les documents traitant de la chaîne de valeur
mondiale mettent l'accent sur les liens
transfrontaliers entre les entreprises dans les
systèmes de production et de distribution
mondiaux.
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Une grappe est une agglomération géographique
d'entreprises spécialisées

• Les entreprises (PME) faisant partie de grappes
  bénéficient d'une efficacité collective (pour
  améliorer leurs avantages compétitifs) 
• Ensemble, elles génèrent des économies externes
  pouvant affecter (retombées) d'autres entreprises
  (effets involontaires passifs de leur
  participation à une grappe).
• Elles peuvent mener des actions conjointes
  (effets conscients actifs de leur
  participation à une grappe).

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LA CHAÎNE DE VALEUR se fonde sur une idée
simple  La conception, la production et la
commercialisation d'un produit impliquent une
chaîne d'activités menées à bien par diverses
entreprises, à différents endroits. Chaque
activité ajoute de la valeur.
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Pourquoi le concept de CV est-il utile ?

• Il prend en compte l'importance grandissante
  d'activités non productives (marketing,
  conception, vente) dans la création de valeur
  ajoutée.
• Il met l'accent sur l'importance grandissante
  d'acheteurs et de producteurs mondiaux en tant
  que facteurs clés de formation de réseaux de
  production et de distribution dispersés
  mondialement et à l'organisation fragmentée.
• Ces liens externes sont des canaux de
  connaissance essentiels pour les entreprises des
  pays moins développés.
• L'amélioration (et/ou l'innovation) d'entreprises
  participant à une chaîne de valeur dépend de la
  nature des relations (asymétries de gouvernance
  et de pouvoir).

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Le défi de l'amélioration  le tableau est-il
complet ?
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Les fondements micros des CT et des CVM

• Peu d'études explorent explicitement
  l'apprentissage des entreprises via des liens
  externes (les mécanismes, les conditions
  préalables, les investissements et les
  comportements requis).
• Dans les CVM et les grappes, ces aspects sont
  souvent considérés comme acquis et les processus
  d'apprentissage et l'évolution technologique des
  entreprises ne sont pas analysés.
• Déterminisme diffus dans l'alliance entre des
  dispositions spécifiques aux CVM et des modèles
  d'apprentissage.
• L'étendue et la variété des efforts
  technologiques au niveau des entreprises sont
  assez négligées.

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Capacités technologiques (CT) dans les pays en
développement

• CT  compétences techniques, connaissances
  technologiques, structures organisationnelles
  nécessaires à l'utilisation efficace d'une
  technologie et à son amélioration.
• Elles dépendent des entreprises  connaissances
  institutionnelles compétences individuelles
  expérience accumulée dans le temps.
• L'évolution technologique résulte d'activités
  expressément menées par les entreprises
  ( efforts technologiques ). Elle n'est ni
  exogène, ni automatique.
• Le rythme et la direction des efforts
  technologiques dépendent également des
  caractéristiques des connaissances et du
  caractère interne ou externe des sources de
  connaissances.
• Les CVM ou autres formes d'organisation
  industrielle peuvent contribuer au développement
  industriel, mais les efforts au niveau des
  entreprises demeurent toujours essentiels.

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Quelques idées de politiques

• Principes clés 
• Les principales parties prenantes, même si elles
  sont éloignées, doivent être impliquées dans le
  soutien aux politiques.
• Une bonne compréhension d'une analyse de la CV
  peut aider à identifier l'effet de levier et les
  principaux intérêts au sein de la CV.
• Les flux de connaissances au sein des chaînes de
  valeur jouent un rôle central et font eux-mêmes
  l'objet d'une concurrence sévère (et de jeux de
  pouvoir).
• Les grappes et les chaînes de valeur sont souvent
  complémentaires pour les PME.

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EN RÉSUMÉ  Politiques visant à renforcer
l'intégration des PME dans les CVM

• Amélioration des capacités des pays moins
  développés à concevoir et mettre en œuvre des
  politiques (un processus)
• AT pour les normes de qualité, sanitaires et
  environnementales
• Amélioration de l'accès aux connaissances et à la
  recherche scientifiques dans les CV NR
• Du fait de la taille limitée des fournisseurs
  locaux, promotion de la coopération horizontale à
  différents stades de la CV (telle que les grappes
  en tant qu'instruments d'élaboration de
  politiques)
• Dialogue ouvert, transparence, responsabilisation
  et évaluation constante dans la conception/la
  mise en œuvre de politiques
• Approche dynamique et évolutive des politiques

23
Merci !!!!Prof. Carlo PietrobelliCREI,
Université de Rome 3, Italiec.pietrobelli_at_unirom
a3.itwww.pietrobelli.tk

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Politiques 1/6  capacités d'élaboration de
politiques

• Améliorer les capacités de conception, de
  formulation et de mise en œuvre stratégique de
  politiques dans les PMD et explorer et
  développer des voies de collaboration
  privé-public.
• Le contenu des politiques efficaces ne peut être
  défini à l'avance, il doit s'agir d'un processus
  permanent via des évaluations et des
  expérimentations continues et pragmatiques
  (Pietrobelli, 2006).
• Exemple  Collaboration public-privé dans
  l'innovation  Fundación Chile
• Exemple  Collaboration public-privé dans
  l'innovation  Instituto Nacional de
  Investigación Agropecuaria et le secteur du riz
  en Uruguay

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Politiques 2/6  normes

• Assistance technique en soutien aux normes de
  qualité, sanitaires, environnementales et
  industrielles administrée au niveau des
  grappes, via des institutions collectives et des
  actions conjointes. Exemples d'actions
  politiques 
• Campagnes de sensibilisation ciblant les petits
  producteurs 
• AT pour aider les PME locales à se conformer aux
  normes internationales 
• AT pour renforcer les institutions locales de
  régulation et institutions déterminant les normes
  environnementales et sanitaires pour les
  producteurs locaux
• Conditionnement de l'accès à l'emprunt et aux
  aides en fonction de la mise en œuvre et du
  maintien effectifs de normes de qualité et
  sanitaires.
• Exemples  Promotion des exportations africaines
  par SIDA et NORAD via la qualité et la sécurité
  des produits.
• Soutenir le développement d'infrastructures
  normatives nationales, en particulier pour la
  certification et l'évaluation afin de faciliter
  l'intégration dans les CVM.
• Exemple Programme GTZ pour AfriCert afin de
  promouvoir les capacités locales de certification
  en Afrique
• On estime que l'Argentine perd en moyenne jusqu'à
  1 milliard USD par an à cause de problèmes
  sanitaires contraignant les exportateurs à
  accepter des prix moins élevés (ONUDI, 2005).

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Politiques 3/6  recherche et ressources
naturelles

• Dans les CVM NR, soutien à l'accès aux
  connaissances scientifiques.
• La recherche est concentrée sur le leader,
• Les PME n'y ont pas facilement accès,
• Les organisations publiques locales devraient
  mener des recherches, disséminer leurs
  découvertes, aider les PME à s'adapter et
  internaliser les progrès de la recherche.
• Programmes politiques pour aider à disséminer la
  recherche auprès des PME (Gomes, 2007 pour le
  Brésil), les inciter à collaborer avec les
  institutions de recherche et les aider à orienter
  les priorités de recherche de manière utile aux
  PME.
• Renforcer les compétences et les capacités dans
  les étapes de production en aval le long de la
  chaîne afin de les aider à interagir avec les
  acheteurs mondiaux.

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Politiques 4/6  politiques au niveaudes grappes

• Plusieurs faits établis (en particulier dans
  l'agriculture) 
• taille insuffisante de nombreux fournisseurs
  locaux
• les acheteurs sont de plus en plus déterminants
• exigences lourdes sur les fournisseurs locaux
• Tout suggère une nécessité de croissance en
  taille et en capacités.
• Coopération horizontale à divers stades de la
  chaîne de valeur afin d'exploiter les économies
  d'échelle dans la fourniture de services et dans
  des systèmes locaux de gestion des normes.
• Dans ce sens, les grappes sont souvent le niveau
  approprié de conception et de mise en œuvre de
  nombreuses politiques.
• Exemples  Promotion de coopératives (pour la
  coordination et la mise en commun de la
  production, la fourniture efficace de l'AT), des
  systèmes d'exploitation artisanale liant les
  petits exploitants et les grands acheteurs
  (Humphrey, 2005)

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Politiques 56/6  dialogue, évaluation,
dynamisme

• 5. Dans la conception et la mise en œuvre de
  politiques
• dialogue ouvert 
• transparence
• responsabilisation et
• évaluation constante
• Pour atténuer la corruption et l'appropriation
  par des individus (et des entreprises) de tous
  les bénéfices des politiques.
• Les politiques doivent adopter une approche
  dynamique et évoluer dans le temps.
• Exemple La grappe de production de saumon au
  Chili, où les exigences et les réalisations des
  politiques ont évolué dans le temps.

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Politiques dynamiques  grappe de production de
saumon au Chili

• Entre 0 et 25  de l'élevage mondial de saumon
• Exportations 1985 1 mill. USD, 2002 1 000
  mill. USD
• Les politiques ont évolué avec le temps.
• 1978-85  apprentissage initial  
  réglementation, transfert de technologies,
  investissement dans la recherche précompétitive
• 1986-95  maturation   infrastructures
  physiques, promotion des exportations et
  commercialisation, innovation et développement
  des fournisseurs (cages, filets, alimentation)
• 1996-aujourd'hui  mondialisation  
  augmentation de la productivité et transfert de
  technologies, gestion environnementale,
  biotechnologies (maladies et manipulations
  génétiques)

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Exemples concrets  Pietrobelli et Rabellotti 2007

• Analyse de 50 cas concrets de grappes en AL (11
  originaux)
• Critères de sélection  Agglomération Chaînes
  de valeur  Amélioration  Leçons politiques
• Analyse et évaluation de 
• l'efficacité collective 0-3 (économies externes
  actions conjointes)
• la gouvernance des chaînes de valeur
• des modèles d'amélioration  de produits, de
  processus, fonctionnelle, intersectorielle 0-3

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Études de cas

• Industries fondées sur les ressources
• Industrie agricole  melon dans le Rio Grande do
  Norte, mangues à Petrolina et pommes à Santa
  Catarina, BRÉSIL (R. Gomes, MIT, Boston)
• Grappe de production de saumon au sud du CHILI
  (C. Maggi, Fondo de Innovación Tecnológica, Bío
  Bío)
• Grappe de production de lait et de produits
  laitiers à Boaco et à Chontales, NICARAGUA (N.
  Artola, Nitlapán, Universidad Centroamericana,
  Managua, et D. Parrilli, Università di Ferrara)
• Industries de systèmes de production complexes
• Secteur métallurgique, État d'Espirito Santo,
  BRÉSIL (J. Cassiolato, Universidade Federal de
  Rio de Janeiro et A. Villaschi, Universidade
  Federal do Espirito Santo)
• Industries de manufacture traditionnelle
• Ameublement traditionnel à Chipilo, Puebla,
  MEXIQUE (E. Zepeda, UAM, Mexique) 
• Grappes dans le secteur manufacturier au
  Mezzogiorno, ITALIE (G. Viesti, Università di
  Bari et D.Cersosimo, Università della Calabria)
• Industries de haute technologie
• Grappes de production de logiciels à Guadalajara,
  Monterrey, D.F., Aguascalientes, MEXIQUE (C. Ruiz
  Duran, UNAM)
• Étude extensive des documents existants sur le
  sujet
• 50 cas de grappes et de chaînes de valeur en
  Amérique latine (E. Giuliani, Università di Pisa)

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RÉSULTATS mode de gouvernance et amélioration

• La participation à des chaînes mondiales
  déterminées par les acheteurs détermine les
  relations avec le marché international.
• Les grands acheteurs étrangers (leaders de
  chaînes) préfèrent améliorer les produits et les
  processus dans les secteurs manufacturiers
  traditionnels.
• L'amélioration dans les systèmes de production
  complexes suppose la négociation des institutions
  locales et des agents de réseau avec les leaders
  de chaîne.
• Dans tous les cas l'amélioration fonctionnelle
  n'est pas renforcée par la présence d'acheteurs
  étrangers et de leaders de chaîne.
• Plusieurs formes de chaînes de valeur coexistent
  dans une même grappe et peuvent constituer des
  alternatives rentables.
• La gouvernance de la chaîne de valeur est un
  processus dynamique qui peut évoluer dans le
  temps.

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RÉSULTATS des études de terrain
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1. L'EFFICACITÉ COLLECTIVE (économies externes et
actions conjointes) est à l'origine du processus
d'AMÉLIORATION

• L'EC a un effet positif sur l'amélioration
  (grappe de production de saumon au Chili, grappe
  de production de mangues au PJ et pommes au SC,
  au Brésil).
• L'EC atteint des niveaux plus élevés dans les
  grappes NR et de production de logiciels
  informatiques.
• Le développement d'une grappe prend du temps.
• Les économies externes (passives) sont plus
  fréquentes  les actions conjointes nécessitent
  des investissements spécifiques ou des réponses
  aux défis externes.
• L'EC peut être entravée par la domination de
  relations fortes et hiérarchiques (grappe de
  l'ameublement à Chipilo, au Mexique).

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2. Le modèle de gouvernance de la chaîne de
valeur affecte l'amélioration des PME

• La participation à des chaînes mondiales
  déterminées par de grands acheteurs de pays
  développés (chaînes déterminées par les
  acheteurs) détermine les relations avec le marché
  international.
• Les grands acheteurs étrangers (leaders de
  chaînes) préfèrent améliorer les produits et les
  processus dans les secteurs manufacturiers
  traditionnels.
• Cependant, on parvient rarement à une
  amélioration fonctionnelle.
• Plusieurs formes de chaînes de valeur coexistent
  dans une même grappe et peuvent constituer des
  alternatives rentables.
• La gouvernance de la chaîne de valeur est un
  processus dynamique qui peut évoluer dans le
  temps.

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3. La dimension sectorielle est essentielle

• Dans les grappes NR  L'EC et la participation
  aux chaînes de valeur sont essentielles !
  (grappes de production de fruits frais au SC et
  au PJ, Brésil, saumon au Chili, sucre dans le
  Valle del Cauca, en Col.).
• Dans les grappes du secteur manufacturier
  traditionnel l'intégration dans les chaînes de
  valeur participe à l'amélioration des produits et
  des processus, mais entrave l'amélioration
  fonctionnelle (grappe de l'industrie de la
  chaussure à Sino Valle, au Brésil).
• Dans les systèmes de production complexes  l'EC
  locale importe peu  les leaders de chaînes
  obéissent à une stratégie mondiale et exigent des
  normes de qualité et une certification élevées.
• Grappes dans le secteur de la production de
  logiciels informatiques  l'EC est un facteur
  important d'amélioration  opportunités de
  développement de marchés de niche proches des
  clients (au Mexique, par exemple).

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4. Importance du contexte macroéconomique

• Des conditions macroéconomiques peu favorables
  peuvent rapidement transformer un succès en échec
  (grappe de l'ameublement à Chipilo, au Mexique).
• Les facteurs de compétitivité ne demeurent pas
  indéfiniment  ils sont dynamiques et évoluent.

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Industries fondées sur les ressources

• L'amélioration des processus et des produits est
  nécessaire et est souvent liée aux fondements
  scientifiques de l'activité. Cela est dû aux
  caractéristiques suivantes des connaissances
  technologiques et scientifiques grande
  incertitude, innovation constante essentielle,
  résultats passant dans le domaine public.
• Dans les chaînes déterminées par les acheteurs,
  les acheteurs mondiaux facilitent le lien avec le
  marché international en signalant le besoin (et
  les modes) d'amélioration nécessaire. Cependant,
  ils ne génèrent ni ne soutiennent généralement
  pas le processus d'amélioration des PME 
• Relation positive entre le degré d'efficacité
  collective et l'amélioration (réseaux
  institutionnels, centres de recherche,
  universités, coopération internationale).

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Industries de systèmes de production complexes

• L'accumulation technologique et l'amélioration
  sont générées par la conception et le
  développement de parties et de composants de
  produits complexes.
• Les chaînes de valeur mondiales sont dominées par
  de grands assembleurs et leurs fournisseurs
  directs (chaînes déterminées par les
  producteurs).
• Les fournisseurs locaux (de deuxième ou de
  troisième tiers) doivent atteindre des normes de
  qualité et de certification élevées afin de faire
  partie du réseau de sous-traitants, mais les
  principales entreprises comprennent mal et sont
  peu sensibles aux préoccupations d'amélioration
  des entreprises locales.
• Peu d'efficacité collective et amélioration
  laissée au marché.
• Les essaims s'imposent comme des moyens de
  diffusion des capacités.
• Perspectives difficiles pour les fournisseurs
  locaux du deuxième ou du troisième tiers.
• Une stratégie viable est de trouver une niche
  rentable en proposant ses services à de grandes
  entreprises leaders sur la chaîne (grappe
  métallurgique à Espirito Santo, Br.).

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Industries de manufacture traditionnelle

•  Dominées par les fournisseurs , les
  principales innovations de processus étant
  introduites par les producteurs de machines et de
  matériaux.
• L'amélioration peut avoir lieu à travers des
  développements progressifs et l'imitation. Les
  grands acheteurs aident souvent car ils dépendent
  des compétences de leurs fournisseurs locaux.
• L'intégration dans les chaînes de valeur est une
  épée à double tranchant 
• D'un côté, elle facilite l'inclusion et le
  renforcement rapide des capacités des produits et
  des processus 
• De l'autre, les PME sont liées par des relations
  qui entravent souvent l'amélioration
  fonctionnelle (chaussure à Sino Valley).
• L'efficacité collective favorise les capacités
  des entreprises locales en termes d'amélioration
  des processus et des produits.
• Une entreprise leader (et un entrepreneur
  innovant) peut susciter la création d'une grappe
  d'entreprises prospères
• L'exemple du leader peut être suivi par d'autres,
  qui peuvent bénéficier de l'apprentissage déjà
  acquis par l'entreprise innovante (grappe de
  l'industrie de la chaussure à Puebla et des sofas
  et de la chaussure dans les Pouilles).
• Cependant, une grappe prend du temps à se
  développer et une dépendance excessive à quelques
  acteurs peut être risquée (chaussure à Puebla).
• Des conditions macroéconomiques favorables sont
  essentielles.

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Industries de haute technologie

• Focalisation sur les logiciels (déterminée par
  les clients afin de développer ou d'adapter des
  suites logicielles aux besoins spécifiques de
  clients locaux).
• Accumulation technologique de laboratoires de RD
  au sein des entreprises et des universités.
• Peu d'obstacles à l'entrée, les startups sont
  proches des gros clients.
• Les entreprises de développement de logiciels
  améliorent progressivement les produits et les
  processus. L'amélioration fonctionnelle est plus
  aisée (par exemple lorsque les entreprises de
  vente de logiciels se lancent dans la conception
  et la commercialisation de leurs activités).
• Les relations avec les clients sont généralement
  de type marché/réseau.
• Les entreprises locales mènent des activités à
  valeur ajoutée faible, mais la présence d'un
  leader peut faciliter l'accès aux marchés et
  soutenir la formation d'une main d'œuvre
  qualifiée, mais sans transfert direct de
  connaissances.
• Les essaims permettent de diffuser les
  connaissances et de générer des startups.

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• Nous avons également exploré la dimension
  sectorielle...
• Industries de manufacture traditionnelle
• Promotion de liens entre les entreprises 
• Promotion de l'accès à de nouvelles chaînes de
  valeur complémentaires 
• Industries NR 
• Promotion de collaborations public-privé dans la
  recherche et la dissémination de cette recherche
  auprès des PME 
• Promotion de l'adoption de normes de qualité et
  sanitaires, de réglementations environnementales
  et mise en œuvre d'inspections et de contrôles
  qualité
• CDP 
• Promotion/soutien  d'agents de réseau 
  ( articulateurs )
• Mise en place d'un réseau stimulant visant à
  inciter les grandes entreprises à se fournir
  localement et à soutenir les stratégies
  d'amélioration de leurs fournisseurs
• Fournisseurs spécialisés (logiciels) 
• Investissement dans une main d'œuvre hautement
  qualifiée

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Économies externes

• Disponibilité d'une série de compétences
  spécialisées.
• Offre bon marché et disponible immédiatement
  d'intrants spécialisés.
• Accès aisé à un commerce spécialisé et aux
  connaissances techniques et dissémination rapide
  de l'information.
• Meilleur accès au marché  la concentration
  attire les consommateurs.
• Relations basées sur la confiance mutuelle et des
  valeurs communes (capital social).

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Actions conjointes (Nadvi, 1999) 

• Action conjointe au sein de liens verticaux  en
  amont avec les fournisseurs et en aval avec les
  agents et les acheteurs.
• Action conjointe au sein de liens horizontaux
  entre deux ou plusieurs producteurs locaux 
  achat conjoint d'intrants, vente sous un label
  collectif.
• Action conjointe au sein de liens horizontaux
  multilatéraux entre de nombreux producteurs
  locaux  coopération au sein d'associations
  commerciales, participation conjointe à des
  foires commerciales, fourniture collective de
  services de développement d'entreprises.

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Exemples d'action collectives (BID-M.Dini)