Y

1
YÖNETIM NEDIR?

• Belirli birtakim amaçlara ulasmak için basta
  insan olmak üzere, parasal kaynaklari,
  araç-gereçleri, hammaddeleri ve zaman faktörünü
  birbiriyle uyumlu ve etkin kullanmaya olanak
  verecek kararlar alma ve bunlari uygulatma
  süreçlerinin toplami.

2
YÖNETIM GRUPLARI

• Ailesel yönetim
• Siyasal yönetim
• Profesyonel yönetim

3
YÖNETICI VE ÖNDER

• Baskalari vasitasiyla amaçlara ulasmaya çalisan
  kisi.
• Bir seyi baskalarina istetmek ve benimsetmek
  suretiyle yaptirabilme gücüne sahip kisi.
• Yönetici gücünü üst yönetimden alir. Onlara karsi
  sorumludur.
• Önder gücünü grup üyelerinden alir ve onlara
  karsi sorumludur.

4
YÖNETICILERIN GÖREVLERI

• Yönetici baskalariyla çalisan ve onlar
  araciligiyla amaca ulasmaya çalisan kisidir.
• Yönetici rekabet halindeki amaçlari dengeler
• Yönetici kavramsal (fikri) bir düsünürdür.
• Yönetici örgütte bir arabuluculuk islevini yerine
  getirir.
• Yönetici ayni zamanda bir politikacidir.
• Yönetici bir diplomattir.

5
YÖNETIM DÜZEYLERI

• HIYERASIK YAPIDAKI KONUMLARINA GÖRE YÖNETICILER
• Alt Düzey Yöneticiler
• Isgören ya da astlari yönlendirmekte..ustabasi,
  sef v.b.
• Orta Düzey Yöneticiler
• Bölüm müdürleri, daire müdürleri v.b
• Üst Düzey veya Tepe Yöneticiler
• Karar vericiler. Genel Müdür, Yönetim Kurulu v.b.

6
YÖNETIM DÜZEYLERI

• FONKSIYONEL VE GENEL YÖNETICILER
• Fonksiyonel yönetici üretim, pazarlama, satis ve
  finansman gibi uzmanlasmis bir örgütsel
  faaliyetten sorumlu olan yönetici tipidir.
• Genel yönetici büyük bir sirket, bunun bir
  isletmesi veya onun bir alt bölümü gibi karmasik
  bir birimi yöneten ve yönlendiren kisi.

7
YÖNETIM ANLAYISINDAKI DEGISMELER

• Degismez kabul edilen varsayimlar degismeye
  baslamistir.
• Düzenli ve planli isleyisin yaninda, önceden
  öngörülemeyen olaylara karsi esnek ve hizli uyum
  saglayan yönetici tipi olusmustur.
• Sirket birlesmeleri saglanarak yeniden
  yapilanmalara gidilmistir.
• Globallesmeyle uluslararasi ticaretin önemi
  artmis, çok dilli ve kültürel farkliliklari
  bilenler basarili yöneticiler olmuslardir.

8
ÖRGÜT VE ÖRGÜTLEME

• Örgüt, belirli amaçlari gerçeklestirmek amaciyla
  kasitli olarak olusturulmus planli birimlerdir.
• Örgütleme(organize etme), amaca ulasmak için
  planli ve anlamli sekilde gruplamak, bu gruplari
  belirli organizasyon kademeleri haline getirmek
  ve bu mevkilere isgörenleri atamak.
• Iyi bir örgüt olusturmada iki nokta önemlidir.
  Bunlardan birincisi gelismis bir iletisim
  sistemidir. Ikincisi ise örgütün amaçlarinin
  bireysel gereksinimlere de cevap verecek biçimde
  olusturulmasidir.
• Etkili Bir Örgütleme Için Her görevin yani
  yapilacak isin ne oldugu açik bir sekilde
  belirlenmelidir. Ayni dogrultuda, örgütteki
  bireylerin sahip olduklari yetki ve sorumluluklar
  belirlenmelidir. Her bireyin kimden ve kime karsi
  sorumlu oldugunu gösteren hiyerarsik bir yapi
  belirlenmelidir.

9
ÖRGÜTSEL DAVRANIS

• Örgütsel yapi içinde insan davranisini anlama ve
  açiklamaya çalisan bir bilim dalidir.
• Isletmelerde, örgütsel davranisin arastirma
  alanina giren konulari takim çalismasi, örgüt
  kültürü, motivasyon, stres ve yönetimi, iletisim,
  yönetime katilma, liderlik, takim çalismasi ve
  çatisma olarak sayabiliriz.
• Örgütsel davranista genellikle yapi-teknoloji ve
  insan unsuru arasindaki etkilesimler üzerinde
  durulur ve dis sosyal sistemin bu üç unsurla
  iliskileri incelenir.

10
KLASIK ORGANIZASYON TEORISINE GENEL BAKIS
11
Klasik Organizasyon Teorisine Genel Bakis

• Organizasyonlarla ilgili teorilerden bir tanesi
  Klasik (Geleneksel) Yaklasimdir.
• Üç yaklasim bulunmaktadir. Bunlar
• a. Bilimsel Yönetim Yaklasimi,
• b. Yönetim Ilkeleri Yaklasimi,
• c. Bürokrasi Organizasyon Yaklasimidir.

12
Klasik Organizasyon Teorisine Genel Bakis
Klasik Yaklasim Kabul Insanlar Mantiklidir
Bilimsel Yönetim Frederic Taylor Gilbreth Henry
Gannt
Yönetim Ilkeleri Henry Fayol
Bilimsel Yönetim Max Weber
13
Yönetimin Tarihsel Gelisimi
Neo-Klasik Yönetim
Teorisi
Davranissal Yaklasim
Çevresel Davranissal Yaklasimi
Klasik Yönetim Teorisi
Eski Çaglardan Sanayi Devrimine
Sanayi Devriminden Bilimsel Yönetime
Bilimsel Yönetim Yaklasimi
Yönetim Süreci Yaklasimi
Bürokrasi Yaklasimi
Modern Yönetim Teorisi
Durumsallik Yaklasimi
Sistem Yaklasimi
14
Klasik Organizasyon Teorisine Genel Bakis

• Her yönetici beraber çalistigi astlari, üstleri,
  müsterileri, müsterileri ve tedarikçileri ile
  ilgili tahminlerde bulunur.
• Bununla ilgili bir kabul insanlarin ekonomik
  dürtülerle cevap vermeye istekli oluslaridir.
• Bu da onlarin hedeflerini gerçeklestirmek, en
  fazla ekonomik kazanci saglamak için firsatlari
  göz önünde bulundurdugunu gösterir.
• Klasik yönetim teorileri bir ölçüde bu kabulleri
  yansitir.

15
Klasik Organizasyon Teorisine Genel Bakis

• Klasik teori iki ana fikir etrafinda
  toplanmistir.
• 1.Rutin islerin görülmesinde insan unsurunun
  makinelere ek olarak nasil etkin bir sekilde
  kullanilabilecegi,
• 2.Formal organizasyon yapisinin olusturulmasidir.
  
• Taylorun bilimsel yaklasimi birinci fikri,
• Yönetim Süreci Yaklasimi ile Bürokrasi Yaklasimi
  da ikinci fikri ayrintili olarak ele almislardir.
  

16
Klasik Organizasyon Teorisine Genel Bakis

• Klasik teori sürekli olarak açik ve seçik olarak
  belirlenmis bir organizasyon yapisi ve otorite
  iliskileri ile hangi ilkelere uyulmasi
  gerektigini arastirmistir.
• Bu yaklasimlar en iyi bir organizasyon yapisi
  ve yönetim tarzi için uyulmasi gereken ilkeleri
  belirlemeye çalismistir.
• Bu ilkelere uyuldugu taktirde etkinlik ve
  verimligin artacagi ileri sürülmüstür.

17
Klasik Organizasyon Teorisine Genel Bakis

• Klasik teoriyi olusturan üç temel yaklasimdaki
  ortak fikir ve amaçlar
• a.Klasik teori, organizasyonlarda insan unsuru
  disindaki faktörler üzerinde durmustur
• Insan unsuru daima ikinci planda ele alinmistir.
• Maddi faktörler düzenlendikten sonra insanin
  öngörülen dogrultu ve sekilde davranacagi-davranma
  si gerektigi- varsayilmistir.
• Bu yönü mekanik organizasyon yapilari olarak
  adlandirilan yapilari önermistir.

18
Klasik Organizasyon Teorisine Genel Bakis

• b.Rasyonellik ve mekanik süreçler klasik teorinin
  hareket noktalari olmustur.
• Makine, insan,is iliskilerinde rasyonellik, ana
  hareket noktasidir.
• Insan unsuruna iliskin faktörler
  incelenmemistir.
• Insani kendine söyleneni yapan, pasif bir unsur
  olarak varsaymistir.

19
Klasik Organizasyon Teorisine Genel Bakis

• c.Klasik teori, esas itibariyla kapali sistem
  anlayisi ile organizasyonlari ele almistir.
• Bütün yaklasimlar organizasyon içi dahili
  etkinligin nasil saglanabilecegi üzerinde
  durmustur.
• Uyulmasi gereken ilkeleri evrensel kabul etmis
• Dis çevre sartlarina ve organizasyonlarin
  degisen sartlara nasil uyabilecekleri üzerinde
  durmamistir.

20
Klasik Organizasyon Teorisine Genel Bakis

• Klasik teori her organizasyona bu ilkelerin
  uygulanmasini öngörmektedir.
• Organizasyon dizayni sürecinin içerdigi
  hususlar
• a.Amaçlarin belirlenmesi,
• b.Amaçlara ulastiracak islerin belirlenmesi,
• c.Islerin bölümlenmesi,
• ç.Islerin bir araya toplanmasi,
• d.Departmanlarin saglanmasi,
• e.Departmanlarin hiyerarsik bir yapi
  birlestirilmesi.

21
KLASIK ORGANIZASYON TEORISI
22
Bilimsel Yönetim Yaklasimi
1900lerin baslarinda Frederic Winslow Taylor
tarafindan öncülügü yapilmistir. Taylor bilimsel
yönetimin gelismesinde büyük katki saglayan kisi
ve bilimsel yönetimin babasi olarak bilinir.
Taylor çalistigi isletmelerde en alt
kademelerden en üst basamaklara kadar yönetim
hiyerarsisinde görev yapmisti.
23
Bilimsel Yönetim Yaklasimi

• Birinci dünya savasindan önceki yillarda Amerikan
  ekonomisindeki hizla büyümeye karsilik kullanilan
  üretim tekniklerinin bilimsel olmayisi görüsü
  Taylori bu konuda arastirmaya sevk etmistir.
• Islerin dizayn ve yapilma seklinin mühendislik
  açisindan ve bilimsel olarak incelenmesinin ve
  yeniden düzenlenmesinin hem verimliligi
  artiracagina hem de isletme ve isçilerin bu yeni
  düzenden daha fazla pay elde edeceklerine
  inanmistir.

24
Bilimsel Yönetim Yaklasimi

• Taylor, Bethlehem Steel Companydeki deneyleri
  ile bu inancini uygulamaya aktarmistir.
• 1911de yayinlanan Bilimsel Yönetimin Ilkeleri
  kitabi ile düsündügü yönetim ve organizasyon
  anlayisinin esaslarini açiklamistir.

25
Taylorin Görüsleri
1.Verimsiz bir çalisma düzeni ve büyük israflar
vardir. 2.Isçilerde fazla çaba göstererek
çalismalarinin kendilerine bir çikar
saglamayacagini bildikleri için az çalisip
yorulmadiklari, yani tembellik yaptiklari ölçüde
kendilerini karli zannediyor ve bu suretle
isveren ile isçi çikarlari birbirine tamamen aksi
bir duruma geliyordu. 3.Isçiler daha çok çalisir
ve üretirlerse devamli olarak çok çalismak
zorunda kalacaklardi. .
26
Taylorin Görüsleri
4.Taylor kaytarma azaltildigi taktirde
verimliligin azalacagina inaniyordu 5.Islerde
standartlasma olmadigi için isçiler islerini
kendi bildikleri gibi yapmaktadirlar. 6.Isçilerin
ise alinmasinda yetenek, bilgi ve kapasiteleri
dikkate alinmamaktadir. 7.Yönetimi ile isçilerin
yapacaklari isler birbirine karistirilmaktadir.
27
Taylorin Görüsleri

• Taylora göre yönetimin amaci isçinin daha iyi
  çalismasini saglama ve sistematik kaytarmayi
  azaltmak için
• Ücretleri artirmak,
• Bilimsel yönetim uygulamasi ile üretim
  maliyetlerini azaltmaktir.
• Bu amaca ulasmak için bilimsel arastirma
  metotlari, tecrübelere dayali ilkeler ve
  standartlar saptayarak üretim faaliyetlerinin
  denetimini saptamaktir.

28
Taylorin Görüsleri

• Isçilerin dikkatli bir sekilde seçilmesi en
  yüksek kapasitenin ortaya çikmasini saglayabilir.
• Seçilen isçilerin bilimsel metotlarla egitilmesi
  sonucu istenilen performansi gösterilebilir.
• Dostça bir atmosferin yaratilmasi sonucu diger
  ilkelerin uygulanmasini saglayacak psikolojik bir
  ortamin yaratilmasina yol açacaktir.

29
Taylorin Görüsleri
Taylor bes alanda önerilerde bulunmustur.
1.Standartlastirma, 2.Hareket ve zaman
etüdü, 3.Sistematik seçim ve egitim, 4.Parça basi
ücret sistemi, 5.Fonksiyonel ustabasilik.
30
Taylorin Ilkeleri
Üç ana ilkesi vardir 1.Bir is en verimli sekilde
yapilmak isteniyorsa, eski alisilmis usulleri bir
kenara birakarak yeni yöntem gelistirmeye
çalisilmalidir. Bunun için üç ila bes yillik bir
zaman gerekebilir. 2.Isi en iyi sekilde
yapabilmesi için is göreni özendirmelidir.
3.Tecrübeli ustabasilar kullanmali, bilimsel
yöntemlere aykiri hareket edenler
cezalandirilmalidir.
31
Taylorin Ilkeleri
Baska bir kaynakta ise Taylorizmin
ilkeleri 1.Gelisigüzel çalisma degil bilimsel
çalisma düzeni, 2.Basibozukluk degil ahenk ve
koordinasyon, 3.Kisisellik degil
yardimlasma, 4.Düsük verim degil maksimum
çikti, 5.Herkesin mümkün olan en yüksek
verimlilik düzeyine çikarilmasi için egitim
seklinde ifade edilmistir.
32
Bilimsel Yönetim Yaklasiminin Degerlendirilmesi

• Bu yaklasim, yöneticilerin böyle bir bilimsel
  yaklasimi kabul etmelerini ve organizasyon
  yapisini olusturan islerin dizaynina bu açidan
  bakmalarini önermistir.
• Bu anlayisin sonucu olarak
• Zaman etüdü,
• Hareket etüdü,
• Is ekonomisi,
• Tesvikli ücret sistemleri,
• Is standartlari gibi çalismalar yaygin hele
  gelmistir.

33
Bilimsel Yönetim Yaklasiminin Degerlendirilmesi

• Insan unsuruna gösterdigi ilgi, bir insanin
  çalisma gücünü etkileyen degiskenler açisindan
  olmustur.
• Bu degiskenlerden de baslica üç tanesi bu
  yaklasim taraftarlarinin ilgisini çekmistir.
• Bunlar
• Kisinin verimli çalisma potansiyelini ifade eden
  kapasitesi,
• Bir görevi basarmak için gerekli zaman,
• Kas gücünün dayanikliligi anlaminda
  dayanikliliktir.

34
Bilimsel Yönetim Yaklasiminin Degerlendirilmesi

• Organizasyon teorisine katkilari
• Is dizayni ve standartlastirma ile ilgilidir.
• Taylor tarafindan önerilen fonksiyonel formenlik
  (ustabasilik) kavramidir. Bir ustabasinin çesitli
  fonksiyonlari temsil eden yöneticilerle iliski
  kurmasini öngören bu kavram, daha sonra yönetim
  süreci yaklasiminin emir-komuta birligi
  ilkesine ters düstügü için fazla bir uygulama
  alan bulamamistir.

35
Bilimsel Yönetim Yaklasiminin Degerlendirilmesi

• Taylorin görüsleri ve çaginda yenilik olarak
  nitelendirilebilecek çalismalari endüstride
  verimliligin artisinda etkisi her seye ragmen
  büyük olmus ve gelistirdigi metotlarin tümüne
  Taylorizm denmistir.
• Bilimsel yönetim tesvik ve önerileri yaninda
  uygulamali çalismalara dayandigi için bir çok
  isletme tarafindan uygulanmistir.
• Ford motor sirketi 1908 yilinin baslarinda
  sistemi kabul etti.

36
Bilimsel Yönetim Yaklasiminin Degerlendirilmesi

• Taylorin zaman ve hareket etütleri,
• Uzmanlasma, standardizasyon, planlama,
• Hesap cetvelleri ve emekten tasarruf saglayan
  diger uygulamalar,
• Isle ilgili talimatlar, is standartlari,
• Parça basina ücret, ücret sistemleri ve modern
  maliyet sistemleri hem teorik alanda hem de
  uygulamada çok yararli oldu.
• Bugün modern yönetim tekniklerinin uygulanmasina
  bakilacak olursa bunlarin temelinde Taylorizm
  görülür.

37
Bilimsel Yönetim Yaklasiminin Degerlendirilmesi

• Taylor sadece atölye seviyesinde verimliligin
  artirilmasi ile ilgilendiginden bilimsel
  yönetimin elestirilebilecek yönü ortaya çikti.
• Taylor beseri iliskileri tam anlamiyla
  görmezlikten gelirken isin ve motivasyonun
  ekonomik yönüne bakiyordu.
• Yönetimin iyi bir planlama yaparak ve insiyatifi
  isçilere birakmadan yöneticilerin basarili
  kilinmasinin mümkün olacagini ileri sürüyordu.

38
Bilimsel Yönetim Yaklasiminin Degerlendirilmesi

• Taylorin dikkate almadigi konu insanlarin
  birbirleriyle ve yönetimle iliskileriydi.
• Bilim ve tecrübeler teknik sorunlari çözebilirdi,
  fakat isçilerin psikolojik ihtiyaçlarini
  karsilayamazdi.
• Isçiler ve is sahipleri arasinda parasal yönden
  çatisma olmasa da psikolojik ve sosyolojik
  faktörleri dikkate almadigi için çatisma
  çikabilirdi.
• Taylor bilimsel yönetim konusuna teknik açidan
  bakmistir.
• Taylor çalisanlarin duygu, istek ve
  psikolojilerini önemsememistir.

39
Bilimsel Yönetim Teorisinin Faydalari

• Insanlarin takim halinde çalismasi, is
  verimliligini artirmaktadir,
• Bilimsel yönetimin yöntemleri, endüstriyel
  organizasyonlarin yani sira birçok diger
  isletmelerde de uygulanabilmektedir,
• Bilimsel yönetimin etkili teknikleri bize,
  islerin daha verimli ve rasyonel bir biçimde
  yapilmasini saglar,
• Bilimsel egitim ve personel seçimi isçilerin
  etkinligini artirir,Bir isin en iyi sekilde nasil
  yapilabilecegini bize gösterir,
• Isletmecilerin problemlerini rasyonel bir sekilde
  çözer,
• Yönetimin uzmanlasmasini saglar.

40
Bilimsel Yönetim Teorisinin Mahsurlari

• Üretimin artmasinin isten çikarmaya sebep olugu
  inanci isçilerin yavas çalismalarina neden
  olmustur,
• Sorunlarin ortaya çikisi sendikaciligi
  gelistirmis, isçi ve isveren arasindaki iliskiyi
  germistir,
• Isçilerin sosyal ihtiyaçlari göz ardi edilmistir,
• Is tatmini için insan istekleri göz ardi
  edilmistir,
• Isçilerin egitim sorunu ortaya çikmistir,
• Isçilerin daha fazla ücret almasiyla
  ilgilenmistir, ancak isçiler isi
  begenmediklerinde isten çikmayi, ücret artisina
  yeglemislerdir.

41
Yönetimin Tarihsel Gelisimi
Neo-Klasik Yönetim
Teorisi
Davranissal Yaklasim
Çevresel Davranissal Yaklasimi
Klasik Yönetim Teorisi
Eski Çaglardan Sanayi Devrimine
Sanayi Devriminden Bilimsel Yönetime
Bilimsel Yönetim Yaklasimi
Yönetim Süreci Yaklasimi
Bürokrasi Yaklasimi
Modern Yönetim Teorisi
Durumsallik Yaklasimi
Sistem Yaklasimi
42
Yönetim Süreci Yaklasimi
Yönetim süreci yaklasimi da ekonomik etkinlik ve
rasyonellik fikrini esas almistir. Bu yaklasim
bilimsel yönetim yaklasiminin bir nevi devami,
onun tamamlayicisidir. Sadece organizasyon
konulari ile ilgili degil fakat yönetimin bütün
alanlari ile ilkeler gelistirmeye çalismistir.
Bu yönü ile bilimsel yönetim yaklasimindan çok
daha genis ve kapsamli bir yaklasimdir. Fayol
organizasyonun tamamini ele alarak iyi bir
organizasyon dizayni ve yönetiminin ilkelerini
arastirmistir.
43
Yönetim Süreci Yaklasimi
Organizasyon, yönetim süreci yaklasiminin belirli
bir sistem içinde ele aldigi konulardan sadece
birisidir. Ele alinan bu konularla ilgili olarak
çesitli ilkeler gelistirilmistir. Yönetim süreci
yaklasiminin mesaji sudur Bu ilkeleri izlersen
basarili olursun. Bilimsel yönetim hareketi
teknik açidan konuya bakmis ve yönetim
organizasyona fazla önem vermemislerdir. Yönetim
teorisine en büyük katkiyi saglayan Henry
Fayoldur.
44
Henry Fayol

• Fayolde Taylor gibi direkt olarak sanayi içinde
  çalisan bir yazardir.
• Ancak Fayolün Ingilizce literatürde yerin almasi
  ancak 1946dan sonra, kitabinin Ingilizceye
  çevrilmesi ile birlikte olmustur.
• Üst yönetim birimlerini gelistirmeye çaba sarf
  etmis ve yönetime yukaridan bakmistir.
• Gelistirdigi ilkeler günümüzde, planlama ve
  organizasyon yapilari için genis ölçüde
  kullanilmaktadir.

45
Henry Fayol
Fayol yönetimin tanimini, yönetim fonksiyonlarina
dayandirarak realist bir sekilde yapmistir. ...
yönetimde hiçbir sey mutlak degildir. Yönetim bir
ölçü ve kiyas meselesidir..., benzer sartlarda
bile olsa ayni ilke nadiren ayni sekilde
uygulanir. Bu nedenle ilkeler esnek olmali ve
ihtiyaca adapte edilmelidir. diyerek yönetimin
özelliklerini belirtmistir.
46
Fayolün yönetime iliskin 14 ilkesi (a) Isbölümü
(b) Yönetim birligi (c) Merkezcilik (ç) Yetki ve
sorumluluk (d) Hiyerarsi ilkesi (e) Kumanda
birligi (f) Disiplin (g) Asil ve esit
muamele (g) Maas ve ücretler (h) Genel çikarlarin
kisisel çikarlara üstünlügü (i) Düzen (i) Persone
lin devamliligi (j) Inisiyatif (k) Birlik ve
beraberlik
47
Henry Fayol

• Fayol örgütün birimlerinin birinin basinda
  bulunan bir yöneticinin yapmasi gereken
  faaliyetleri, bunlara iliskin islev, ilke ve
  kurallari açiklamaktadir.
• Fayole göre bir organizasyondaki faaliyetler
  baslica alti grupta toplanabilir. Bunlar
• 1.Teknik faaliyetler,
• 2.Ticari faaliyetler,
• 3.Finansal faaliyetler,
• 4.Emniyet faaliyetleri,
• 5.Muhasebe faaliyetleri,
• 6.Yönetim faaliyetleri.

48
Henry Fayol

• Incelemelerinde asil agirlik noktasini yönetim
  faaliyeti olusturmustur.
• Düsünür, yönetimi kendi içinde bes önemli isleve
  ayirmistir. Bunlar
• 1.Öngörme ve planlama,
• 2.Örgütleme,
• 3.Emir-komuta, haberlesme ve yürütme,
• 4.Koordinasyon,
• 5.Faaliyet sonuçlarini denetleme ve
  degerlendirme.

49
Henry Fayol

• Yöneticiler su niteliklere sahip olmalidir.
  1.Fiziksel nitelikler,
• 2.Zihinsel nitelikler,
• 3.Manevi nitelikler,
• 4.Genel egitim,
• 5.Özel bilgi,
• 6.Tecrübe.

50
Fayolun Yönetim Elemanlari ile Ilgili Görüsleri
1.Planlama 2.Organize etme 3.Kumanda
4.Koordinasyon 5.Denetim Fayol döneminde
yönetim egitim ile ilgilenmis ve yönetim
egitiminin uygulamada endüstri önderlerince
bireylerin egitildigini ve bunun temel nedeninin
teori eksikligi oldugunu belirtmistir.
51
Yönetim Süreci Yaklasiminin Degerlendirilmesi

• Fayol ve yandaslarinin insanin üstün yetenek ve
  becerileri ile yaraticiligini görmemislerdir.
• Insani tabiatina aykiri biçimde tanimlamistirlar
  ve üretim için duygusuz bir araç ya da robot gibi
  algilamis ve degerlendirmislerdir.
• Bu nedenle düsündükleri ve kurduklari yönetim
  sistemi insan için davranissal bir sorun kaynagi
  olmus basariya ulasamamis ve ne insanin
  mutluluguna, ne de söylemin etkinligine katkida
  bulunamamistir.

52
Bürokratik Organizasyon Yaklasimi

• Klasik teorinin üçüncü yaklasimi olan bürokrasi,
  1900lerin baslarinda Alman sosyologu Max Weber
  tarafindan gelistirilmistir.
• Max Webere göre bürokratik bir yapi, günlük
  dilde kullandigimiz, islerin geciktirilmesi,
  yokusa sürülmesi, bugün git yarin gel
  anlaminin tersine etkinlik açisinda ideal bir
  organizasyon yapisidir.
• Weber bürokrasiyi organizasyon açisindan ele
  almis bir büro veya bir makam tarafindan yönetimi
  düsünmüstür.

53
Bürokratik Organizasyon Yaklasimi

• Weber büyük isletmelerin yönetimi için rasyonel
  bir esas olarak bürokrasiyi görmüstür.
• Ideal bir organizasyon biçimi olarak bürokrasi
  üzerinde durmustur.
• Weber bürokratik yapinin herhangi diger bir
  yapiya nazaran çok üstün oldugunu düsünmüstür.
• Bürokrasiden en çok yarar saglayabilmek için
  organizasyonlarin bazi özelliklere sahip olmasi
  gerektigini düsünmektedir.

54
Bürokratik Organizasyon Yaklasimi

• Amaçlarin gerçeklestirilmesi için gerekli isler
  ileri derecede uzmanlasmaya dayanir,
• Isle ilgili kararlar ilke ve yöntemlerle
  sürdürülecektir, Yönetimle ilgili kararlar yazili
  hale getirilmelidir,
• Personelin görevini, biçimsel olarak ve gayri
  sahsi bir sekilde yapmasi gerekir,
• Çalisanlar teknik yeteneklerine göre
  çalistirilmalidir,
• Yükselmeleri performanslarina göre olacaktir,
• Personel isin gerektirdigi teknik bilgi ve
  yetenegi ölçen sinav sonuçlarina göre seçilecek
  ve terfi ettirilecektir.

55
Bürokratik Organizasyon Yaklasimi

• Bir örgüt modeli olarak gelistirilen bürokratik
  organizasyon yapisinin baslica özellikleri söyle
  ifade edilebilir
• 1.Fonksiyonel uzmanlasmaya dayanan is bölümü,
• 2.Açik ve seçik bir sekilde belirlenmis
  hiyerarsik bir yapi.
• 3.Ilke ve yöntemler.

56
Bürokratik Organizasyon Yaklasimi

• Bu yöntem ve ilkelerin izlenmesi ile
  organizasyondaki birlik saglanacaktir.
• Üst kademelere, alt kademelerin çalismalarini
  kontrol ve koordine etme imkani verecektir.
• Organizasyondaki mevkileri kim isgal ederse bu
  ilkelere göre çalisacaktir.
• Personelin sahip olmasi gereken özellikler
• 1.Gayri sahsi iliskiler,
• 2.Teknik yetenek esasina dayanan bir personel
  seçim ve terfi sistemi,
• 3.Yasal yetkinin uygulanmasidir.

57
Bürokratik Organizasyon Yaklasimi

• Bürokratik yaklasimin ilkeleri de daha önceki
  yaklasimlara benzemektedir. Bu yaklasima göre bu
  ilkelerin izlenmesi ile etkin, ideal, sahsa göre
  degismeyen ve rasyonel bir organizasyon yapisi
  olusacaktir.
• Bürokrasi yaklasimi, biraz da günlük hayatta
  edinilen tecrübelerinde etkisi ile yogun bir
  sekilde inceleme ve arastirma konusu yapilmistir.
  Warren Bennis bürokratik yapinin modern topluma
  uymadigini ve bu tür yapilarin sonunun geldigini
  iddia etmistir.

58
Sonuç

• Simdiye kadar yapilan çalismada klasik
  organizasyon teorisi ifade edilmeye
  çalisilmistir.
• Bu yaklasimlardan amaçlanan en iyi organizasyon
  yapisinin nasil olusturulabilecegi sorusuna cevap
  bulmakti.
• Bu ilkeler her yer ve organizasyon içinde geçerli
  kabul edilmistir. Bunun sonucu olarak ortaya
  bürokratik veya daha genel ifade ile
  mekanik olarak adlandirilan organizasyon
  yapilari ortaya çikmistir.

59
Sonuç

• Klasik mekanik organizasyon yapilari insan
  unsuruna özel bir önem vermemis, onu modelin bir
  parçasi yapmamistir.
• Insan unsuru disindaki unsurlarin belirlenen
  ilkeler dogrultusunda bir araya getirilmesi ile
  yapi olusturulmus ve insan unsurunun bu yapi
  içine konmasi ile onun bir makine gibi , ilgili
  kademenin öngördügü dogrultuda davranacagi
  varsayilmistir.
• Sahsi sorunlarin is yerine yansimayacagi, isletme
  içinde geçirilen zaman ile isletme disindaki
  yasamin birbirinden ayri oldugu varsayilmistir.

60
Sonuç

• Daha sonra yapilan çesitli arastirmalar klasik
  teorinin ön görülerini çesitli sekillerde
  degistirmistir.
• Klasik teorinin en çok elestirilen yani, insan
  unsurunu ikinci plana atmis olmasi, neo klasik
  veya davranissal teori ile tamamlanmistir.
• Daha sonra gelistirilen modern teori ile de
  klasik ilkeler yeni bir görüs açisindan ele
  alinmis ve mekanik yapinin karsiti olarak organik
  organizasyon yapilari üzerinde durulmustur.

61
BESERI ILISKILER YAKLASIMI(NEO KLASIK YÖNETIM
VE ORGANIZASYON TEORISI)
62
NEO-KLASIK YAKLASIM(Insan Iliskileri Yaklasimi /
Davranisçi Yaklasim)

• Klasik yaklasimin yönetim olgusunu açiklamakta
  yetersiz kaldigini savunur. Bu dogrultudaki
  görüsler klasik yaklasimi sinamak için girisilen
  bir takim büyük çapli deneylerden sonra
  olusmustur. Bu deneylerden en önemlileri
  Hawthorne ve Harwood arastirmalaridir.

63
Hawthorne Arastirmalari1927-1932 arasinda
ABD'de Western Elektirk sirketinin Hawthorne
tesislerinde, E. Mayo yönetiminde F. J.
Roetlisberger ve W. J. Dickson gibi psikologlarin
katildigi, binlerce isçi üzerinde yillarca süren
bir arastirma yaptilar. Bu arastirmalar
kapsaminda üç temel deney yapildi. "Is ortaminin
düzenlenmesi" anlayisini gerçekten geçerli olup
olmadigini test etmek istediler, fakat beklenenin
tam tersi sonuçlar çikti.
64
Isiklandirma deneyi Isigin isçilerin üretkenligi
üzerindeki etkisini arastirdilar. Örnekleme
alinan iki grup isçi, deney grubu ve kontrol
grubu olarak ikiye ayrildi. Kontrol grubu
degismeyen isik sartlar altinda, deney grubu ise
degisik isik sartlari altinda çalistirildi.
Sonuçta her iki grubun çalismasinda bir üretim
artisi gözlendi.
65
Bu artis gruplar arasinda anlamli bir fark
göstermiyor. Deney grubunun isik siddeti ay isigi
düzeyine düsürüldügünde bile üretim ve
verimlilikte anlamli bir düsüs meydana gelmedi.
Bu deney sonunda üretim artisinin isiktan
bagimsiz oldugu düsünülmüstür. Kisilerin kendi
üzerlerinde bir deney yapildigindan haberdar
olmalarinin, onlari grup halinde bir hareket
tarzi gelistirmeye yönelttigi seklinde
yorumlandi.
66
Buna literatürde, deney grubunun gerçek durumu
yansitmayabilecegi anlaminda, "Hawthorne etkisi"
deniyor. Kisilerin kendilerine önem
verildigi varsayimlari daha verimli çalismalarina
neden oldu.
67
Röle-montaj odasi deneyi Yorgunluk ve
dinlenmenin üretim üzerindeki etkileri
arastirildi. 13 deneyi kapsadi ve 2,5 yil sürdü.
113 isçiden 6 tanesi seçilerek ayri bir odaya
kondu. Bunlar parça basina çalisan yari-kalifiye
isçi kizlar. Test odasindaki kizlarin basinda bir
usta basi bulunuyordu. Fakat ustabasi çok siki
bir denetim uygulamiyordu.
68
Ayni zamanda, arastirma ekibinden bir gözlemci de
odada bulunuyordu. Deney sonucunda, verimlilikte
büyük bir artis gözlendi. Degisikliklerden birisi
olan dinlenmenin tamamen kaldirildigi durumda
bile, üretim artmaya devam etti. Deneyin
yapildigi ortamin farkliligi, siki denetim
olmayisi ve gözlemcinin çok iyi informal
iliskileri, bu deney grubunu iliskilerini
güçlendirdi, bir takim ruhu olusturdu.
69
Deney sonucu söyle yorumlanabilir insanlari
küçük gruplar halinde bir araya getirdiginizde,
bu insanlar giderek birbirine bagli bir hale
geliyor. Hepsi tek vücut hale gelip öyle
davraniyorlar. Insan iliskilerini uygun ortam
saglandiginda üretim artisina sebep olacagi
ortaya çikti.
70
Tel baglama gözlem odasi deneyi Grubun öneminin
ortaya çikmasindan sonra yapildi. Parça basina
ücret sisteminin etkileri incelendi. On-dört
kisilik yeni bir grup seçildi. Atölyede
yaptiklari isin aynisini gözlem odasinda
yaptilar. Digerlerinden farkli olarak ustabasi
tarafindan siki denetim altina alinmislardi.
71
Parça basina ücret alindigi için, hizli
çalisanlarin yavas çalisanlari etkilemeyecegi
veya onlardan etkilenmeyecegi varsayiliyordu.
Ancak grup belli bir üretim standardi olusturdu
ve herkes ayni sayida üretim yapmaya basladi.
Bunu daha altinda ve üstünde üretim yapanlara
grup baski yapiyor, psikolojik cezalar veriyor ve
sivri uçlar törpüleniyor.
72
Bir grup davranisi beliriyordu ve belirlenen
standart ne beceriyle ne de ustalikla ilgiliydi.
Bu grup için pekistirici bir etken olarak para,
sosyal kabul görmeden sonra geliyordu. Demek,
para her zaman temel belirleyici olmuyordu.
73
Deneylerin sonuçlari .Örgütte olup biten her
sey yazili belgelerde bulunmaz (klasiklere
elestiri). Informal iliskilerde çok önemli.
74
Fiziksel olmayan degiskenlerin personel üzerinde
fiziksel degiskenlerden daha büyük etkisi vardir.
Örnegin, personelin morali ve motive edilmesi,
isi, isik ve rengin etkisinden önemlidir.
75
Ekonomik olmayan ödüller de personeli motive ve
mutlu etmekte çok önemlidir. Personel, klasik
yaklasimi benimseyenlerin sandigi gibi yalnizca
parayla eylemde bulunan "ekonomik insan (homo
economicus)" degildir.
76
Isbölümü ve uzmanlasma mutlaka verimi arttirmaz.
Aksine tek düzelik ve meslek hastaliklarina neden
olarak verimi düsürebilir.
77
Personel örgütte bir kisi olarak degil, bir
dogal grubun üyesi olarak davranista bulunur.
78
Bu arastirmanin sonuçlari, yönetimde davranisçi
yaklasimin dogmasina yol açti. Gözlerini, örgüt
içindeki "insan"a diken arastirmacilar,
insanlarin örgütten beklentileri, örgüt
üyelerinin karsilikli iliskileri, çatismalari,
tepkileri, is doyumu ve verim arasindaki
iliskiler, liderlik, ise katilimin psikolojik
etkileri, karar verme, iletisim gibi konulari
alana getirerek katkida bulundular.
79
Harwood Arastirmalari

• L. Coch ve J. French adli iki arastirmaci
  tarafindan erkek pijamasi üreten bir fabrikada
  yapilmistir. Bu arastirmaya "degisim yöntem
  modeli" adi verilmistir. Arastirmanin amaci,
  çalisma biçiminin degistirilmesi konusunda en çok
  onaylanan ve en etkili yöntemin belirlenmesidir.

80
Üç yöntem denenmistir

• Yeni belirlene yöntemlerin duyuru yoluyla
  ilgililerine bildirilmesi.
• Temsilciler grubuna, yeni üretim yönteminin
  seçimine katilma olanagi saglanmasi.
• Deney grubundakilerin tümünün yöntemin
  belirlenmesinde karara katilma hakki verilmesi.

81
Deney sonucunda, yeni duruma uyum saglamadaki
çabukluk, verim artisi, dakiklik, isten ayrilma
ve yöneticilerle iliskilerin durumu konularinda
en olumlu gelisme üçüncü grupta gözlendi.
Insanlar alinmasinda kendilerinin de katkida
bulunduklari kararin gereklerini yerine getirmede
daha etkili oluyordu. En olumsuz grup birinci
grup üretimde düsüs, ise gelmeme, sikayet,
yöneticilere düsmanca yaklasimlar bu grupta
görüldü.
82
Tepkinin degismeye degil degismenin nasil
uygulandigina gösterildigi anlasildi. Empoze
edilen degisme, gerekli oldugu durumlarda bile
tepkiyle karsilaniyor. Isgörenlerin,
degisikliklere katildiklari oranda, degisiklige
bir tehdit olarak degil, yeni bir olanak olarak
yaklastiklari belirlendi. Karar katilma, sadece
cosku saglamakla kalmiyor, ayni zamanda, onlarin
deneyimlerinden de faydalanmayi olanakli kiliyor.
83
Kimin, ne ölçüde karar katilacagi önemli bir
sorudur. Bir örgütte alinacak bütün kararlara
herkesin katilmasi mümkün olmayabilir. Ilgili ve
bilgili kisilerin karar katilmasi gerekir.
84
Sonuçlar söyle yinelenebilir

• Belli bir üretim sürecinde meydana gelen
  teknolojik degisme isgörenlerce tepkiyle
  karsilanir.
• Isgörenler degismenin planlanmasina katildiklari
  oranda, degisimi bir tehdit olarak degil, yeni
  bir olanak olarak görürler.

85

• Isgörenlerin karar katilmasi, sadece çalisma
  istek ve coskusu yaratmakla kalmamakta, ayni
  zamanda onlarin deneyimlerinden de
  faydalanilmasini saglamaktadir.

86
Özü itibariyle insan iliskileri yaklasimi,
literatürdeki, informal iliskilerin önemini
ortaya koyan bir yaklasimdir. Örgütlerde liderlik
konusunda yapilan arastirmalar da bu yaklasima
önemli katkida bulunmustur. Kurt Levin'in küçük
gruplarda yaptigi liderlik arastirmalarinda, üç
tür liderlik oldugu kabul edilmistir
87

• Otoriter liderlik
• Babacan liderlik, "birakiniz yapsinlar "anlayisi.
  
• Demokratik liderlik.

88
Levin, bu üç tür liderin bulundugu küçük
gruplarda arastirma yapti. Kisa dönemde otoriter
liderin bulundugu grupta verim yüksek çikiyor,
ancak lider isin basindan ayrildiginda verim ve
is motivasyonu düsüyor. Is doyumu ve verim
açisindan en yüksek verim demokratik liderin
bulundugu grupta gözleniyor.
89
1930 lu yillara kadar klasik yönetim ve örgüt
teorisi gelismesinin en yüksek düzeyine
ulasmistir.Ancak isletmelerde bilimsel yönetim
ile ilgili bosluklar ve çesitli örgütsel
sorunlarin artmasi sonucunda örgüt olgusuna
farkli açidan bakan insan iliskileri yaklasimi
hizla gelismistir.Bu yeni akimin dogusunda
Hawthorne arastirmalarinin önemli etkisi
olmustur.Neo klasik teori konusunda teorinin
özellikleri ve ilgili açiklamalar sirasiyla
verilmeye çalisilacaktir.
90

• Neo- klasik örgüt teorisi klasik görüse bir tepki
  olmaktan çok onun bosluklarini gidermeye
  yönelerek örgütün etkinligini artirmak için insan
  davranislari ve iliskilerine egilmistir. Bu
  açidan neo klasik teori ,klasik teorinin
  kavramlarina yeni kavramlar eklemis onlari açik
  hale getirmistir.

91

• Aslinda klasik yönetim düsüncesinin kavram ve
  ilkelerine dayanan neo-klasik teoride bu kavram
  ve ilkeler insan iliskileri yaklasimina uygun
  olarak gelistirilmistir.Bu teorinin gelismesine
  katkida bulunan yazarlar daha çok psikoloji,
  sosyoloji,vb.bilim dallarindan gelmektedir

92

• Bunlarin organizasyon konusuna en önemli
  katkilari
• Organizasyon içinde insanin nasil davrandigi
• Niçin öyle davrandigi
• Örgütsel yapi ile davranis arasindaki iliskilerin
  neler oldugunu ortaya çikarmaktir.

93

• Bunun anlami insan örgüt içinde en önemli varlik
  oldugunu vurgulamaktir.

94

• Klasik teoride oldugu gibi neo klasik teoride de
  ekonomik rasyonellik anlayisi hakimdir.Ancak buna
  insan unsurunun tatmin olmasi eklenmektedir.
• Neo-klasik teoriye göre örgüt çesitli ihtiyaçlari
  olan bireylerden olusur.Bu nedenle yöneticiler
  beseri ve sosyal bir örgüt kurmak zorundadirlar.

95

• Klasik teorinin esasini bilimsel yönetim
  olustururken ,neo-klasik teorinin esasini insan
  iliskileri olusturur.Neo-klasik teori insan
  iliskileri yaklasimi,motivasyon ,liderlik,grup
  davranislari ve haberlesme gibi mikro
  konularla,biçimsel ve biçimsel olmayan örgüt
  ,sosyal ve teknik sistemler arasinda etkilesim
  gibi makro konular üzerine egilerek gelisip
  örgütsel davranis yaklasimi ve endüstriyel
  hümanizma hareketine dönüsmüstür

96
Neo klasik örgüt teorisinin biçimsel örgüt
yaklasimi

• Neo- klasik örgüt teorisinde is bölümü
• Neo klasik örgüt teorisinde bölümlere ayirma
• Neo klasik örgüt teorisinde denetim alani

97

• Neo klasik örgüt teorisi
• Klasik örgüt teorisinin kavram ve iilkelerinin
  degistirilmis ve gelistirilmis halidir.Neo
  klasik örgüt teorisi bir bakima ,klasik örgüt
  teorisi ile insan iliskilerinin yaklasimlarinin
  bir karisimidir
• Neo klasik teorisinin oraya çikis
  nedenlerinden biri ,ekonomik ,sosyal,kültürel,tekn
  olojik degisme ve gelismeler sonucu klasik
  teorini yetersiz kalmasi,digeri daha öne
  belirtildigi gibi insan iliskilerinin etkisidir

98

• Neo klasik örgüt teorisinin temel fikir ve
  esaslarini ortaya koymak için ,klasik örgüt
  teorisinin ne gibi degisiklik içerdigini
  incelemek uygun olur.Klasik teorinin temel
  ilkeleri konusunda neo- kt önerileri bir yerde bu
  teorinin elestirisi olmaktadir.
• Neo-KT biçimsel örgüt teorisinden yaklasim olarak
  bazi faklari olmasina ragmen düsünürlerden
  bazilari NEO _KT iyi isleyen bir makine modeli
  olarak nitelendirirler.

99
Is bölümü

• Neo Kt temel ilkelerinden birisidir.20 yy
  baslarinda Emil Durkheim is bölümü üzerinde
  ayrintili olarak durmus fakat isl bölümünün
  isçiler üzerinde yarattigi etki üzerine bir
  açiklama getirmemistir.
• ANOMIE kavrami Is bölümünün birey üzerindeki
  etkileri ile ilgili olarak iliski
  kurulabilecegini savunmustur.

100

• Neo kt öncede bilinen degerler
• is kazalari
• Yorgunluk
• Monotonluk
• Bikkinlik
• Neo klasiklerde is bölümünün is tatminini
  azaltici etkilerine dikkat çekmistir.

101

• Is bölümünün asiri olmasi isi monoton ve anlamsiz
  kilmakta çalisan kisiyi psikolojik olarak
  etkilemekte ve verimlilik düsmektedir.Özellikle
  birey açisindan psikolojik etkileri ortadan
  kaldirmak için çok küçük parçalara bölünen
  islerin genisletilmesi egilimi dogmustur.Bir
  diger önlem olarak da is rotasyonu
  gelistirilmistir.

102

• Is rotasyonu özellikle is genisletilmesinin
  mümkün olmadigi anlarda uygulanmaktadir.

103

• bölümü ve is dizayni arasinda da yakin iliski
  vardir.neo kt ilkesi klasik teoriyle
  benzesir.Ancak neo kt isle ilgili çevrelsel
  faktörler daha önemlidir.Neo kt is düsünmeyi ve
  yapmayi birbirinden ayiracak sekilde tasarlanir
  isi planlayan ve programliyan yine yöneticidir
  fakat yöneticinin isi genisletilmistir.

104

• Is rotasyonu
• Is genisletme
• Is zenginlestirme
• Yari otonom gruplar
• Bunlar günümüzde yeni yapilandirilan is
  organizasyonlarinda etkin sekilde
  uygulanmaktadir.

105

• Bunlarin amaci
• Isi çekici hale getirmek
• Is performansini artirmak

106
Bölümlere ayirma

• Bölümlere ayirma is bölümünün yönetim
  kademelerinde uygulanmasidir.
• Fakat bölümlere ayirma ile is bölümü arasinda
  ortaya çikan sorunlar farklilik gösterir.

107

• Neo kt ile klasik teori arasindaki bölümlere
  ayirma farkliliklari
• Klasik teorinin bölümlere ayirma kistaslarinin
  adlari degistirilmistir
• Hizmet , zaman ,üretim araçlari ve sayi
  kistaslari ilave edilmistir.

108

• Süreç kistasi------Fonksiyonel olarak
• Ürün kistasi------- Amaç olarak
• Yer kistasi--------- Bölge olarak
  degistirilmistir

109

• Fonksiyonel kistasa göre bölümlere ayirma
  uzmanlasmayi dogurur.Uzmanlasma durumunda bölüm
  kendi basina buyruktur.Ayriva sürtüsmeler de
  ortaya çikar.Aslinda bu teoride bölümlere ayirma
  isleminde fonksiyonel kistas pek ilgi
  toplamaz.Çünkü neo kt beseri iliskileri ön
  siralarda yer verir.Yine bu teori merkezcil
  olmayan yönetime agirlik verdigi için foksiyonel
  kistasa göre bölümlendirmeye ragbet etmez

110
Neo klasik örgüt teorisinde denetim alani

• Denetim alani bir yöneticinin etkili ve verimli
  bir sekilde denetleyecegi ast sayisini
  göstermektedir.

111

• Klasik ve NEO arasinda ki denetim alani olarak
  temel fark
• Klasikte denetlenen ast sayisi sinirli
• Neo kt denetim alani genis tutulmustur.

112

• Denetim alanini genis tutulma sebebi
• Neo klasikçilerin haberlesme ve moral açisindan
  yararli gördükleri basik örgüt piramidinin
  geregidir.çünkü denetim alani kademe sayisi ile
  ters orantilidir.Buna göre neo klasiklerin
  yararli bulduklari kademe sayisi az basik bir
  örgüt yapisinin gerçeklestirilmesi için denetim
  alaninin genis tutulmasi gerekir.

113
NEO KLASIK ÖRGÜT TEORISINDE KOMUTA KURMAY
ILISKISI

• Klasik ve neo-klasik örgüt teorisinde örgüt
  yapilari kurmay ayirimina dayanir. Kurmay
  hizmetlerine duyulan ihtiyaç, örgütün büyümesi ve
  teknolojik gelismelerin ilerlemesi dogrultusunda
  artmaktadir.

114
Klasik örgüt teorisinde emir-komuta birliginin
bozulmamasi için kurmaylara emir verme yetkisi
taninmamistir. Neo-klasik örgüt teorisinde ise
kurmay ve hizmet bölümlerine, degisen örgüt içi
ve örgütsel çevre sartlarinin geregi olarak
fonksiyonel yetki verilmistir. Özellikle bölge
esasina göre bölümlere ayrilmis örgütlerde
fonksiyonel yetkinin verilmesi zorunludur.
Fonksiyonel yetki ile uzmanlik bilgisi arasinda
çok yakin bir iliski vardir.
115
Fonksiyonel yetkiye sahip kurmay, uzmanlik
alanina giren konularda ilgili yöneticiye
dogrudan öneride bulunabilecegi gibi çok özel
konularda geçici olarak emir verme yetkisine
sahiptir. Örgütsel yapiyi olusturan komuta ve
kurmay organlar arsinda sürekli çatisma ve
sürtüsmelerin bulundugu savunularak, bunun
nedenleri ve gerekli önlemler düsünülmüstür.
116
Komuta kurmay çatismalarinin nedenleri söyle
belirlenmistir

• Görevlerin degisik olmasi
• Yetisme farkliliklari
• Kurmaylarin kendilerini hissettirme ve
  yetkilerini genisletme egilimi
• Kurmaylarin önerilerin sonuçlarindan sorumlu
  olmamalari
• Yüksek kademeye yakinliliklari
• Kurmaylarin, komuta organlarini ücret, nakil ve
  terfi islerinden söz sahibi olmak istemeleri

117
Düsünülen Önlemler Ise

• Komuta ve kurmay yöneticilerin egitimi
• Haberlesme düzenini kurmak
• Rotasyon
• Kararlarla ilgili ortak sorumluluk
• Fonksiyonel yetkinin alt kademelere indirilmemesi
  gibi basliklardir.

118
Neo Klasik Örgüt Teorisinin Biçimsel Olmayan
Örgüt Yaklasimi

• Bu yaklasim formel örgütleri izleyen ve
  etkileyen informel nitelikteki örgütlerin
  varligini ve formel örgütlerle iç içe yasadigini
  savunmustur.Formel örgüt yapisinda yapilacak
  isler belirlenip, isler gruplara ayrilarak kademe
  ve mevkiler olusturulur. Ayrica iliskiler ve
  yetkilerde belirlenmistir.

119
Informel örgüt ise, herhangi bir ön planlama ve
düzenleme olmadan fakat kisiler arasi iliskiler
sonucu olusan bir yapidir. Bilinçli bir tasarim
sonucu degil, çogu kez spontane bir tarzda olusan
iliskilerdir.
120
Sosyal bir varlik olan insan, arkadaslik, sevgi,
saygi gibi kisisel ve sosyal ihtiyaçlarini
gidermeye çalisir. Hawthorne arastirmalarina
katilan F.J.Roethlisberger, informel örgütü,
formel örgütle temsil edilmeyen ya da yetersiz
olarak temsil edilen, örgüt üyeleri arasinda
mevcut olan karsilikli iliskiler olarak
tanimlamistir.
121
Bu durumda neo klasik örgütle ilgili
arastirmalar klasik teorinin ve dolayisiyla
formel örgütün eksiklerini tamamlayici bir
özellige sahip oldugu görülür.
122
Yapilan arastirmalara göre informel örgütün dört
önemli fonksiyonu vardir

• Grubun birligini koruma Grubun önem verdigi
  ortak degerler,
• Sosyal tatmin Bir statüye sahip olma, gruba
  aitlik, taninma
• Haberlesme
• Sosyal kontrol Grup üyelerinin davranislarini
  düzenleme ve denetleme

123
Informel örgütün getirecegi olumsuzluklar ise
Karsi koyma, rol çatismalari, fisilti ve
dedikodular seklinde olusabilir.
124
GENEL DEGERLENDIRME

• Küçük ve informel gruplar üzerinde gereginden
  çok durup formel organizasyonu ihmal etmistir.
• Böylelikle de isletme ekonomik bir yapi
  olmaktan çok sosyal bir yapi olarak
  tanimlanmistir.

125

• Kararlara katilma mekanizmasinin sahte bir
  biçimde uygulanmasi, aldatici bir demokrasi
  havasi yaratmasi ve sendikalara karsi olmasi,
  örgüt içi gerçekleri açiklamakta sinirli kalmasi
  görülmüstür.

126

• Bu teori organizasyon sorunlarini bir duygu
  sorunu olarak görüp, insanin rasyonel
  davranmadigi görüsünü devamli olarak islemistir.

127

• Fakat informel örgüt yapisini sosyal sistem
  yaklasimi dogrultusunda gelistirmistir.
• Böylece birey ve örgüt arasinda bütünlesme
  saglamistir ve Motivasyon ve Liderlik konularinin
  önem kazanmasini saglamistir.

128
KAYNAKLAR

• Steward R. Clegg, Modern Organizations-
  Organization Studies in the Postmodern World
  (London Sage Publications, 1991
• Chris Argyris, Interpersonal Competence and
  Organizational Effectiveness (Homewood, Illinois
  The Dorsay Press, Inc., 1962),
• A. von Mutius, K. H. Friauf. H. P. Westermann,
  Handbuch für die öffentliche Verwaltung (3 Cilt)
  (Darmstadt Hermann Luchterland Verlag, 1984)
• John M. Pfiffner, Vance Prethus, Public
  Administration and Organization (New York
  Prentice-Hall, 1960
• Handy C., Understanding Organizations, 4 th
  edition, London 1993.

129
Modern Yönetim Teknikleri

• Dünyada meydana gelen degismeler ve gelismeler
  yönetim biliminde de etkili olmakta yeni
  yaklasimlarin ortaya çikmasina yol açmaktadir.
• Yaklasik 40 kadar yeni yönetim teknigi vardir.

130
Iradeci Volontarist - Görüs

• Iradeci görüsde klasik firma teorisinin çagdas
  genis ölçekli isletmelere uygulanmasi
  denenmektedir.
• Bu görüse göre isletme basarisindaki temel faktör
  girisimci niteliklerini tasiyan yenilik yapan ,
  risk alan, örgütü ve onun karar planlarini
  olusturan tepe yöneticisinin rolü çok önemlidir.

131
Iradeci Volontarist - Görüs

• Bu görüsü öne süren ve destekleyen düsünürler
  De Woot , Ansaff, Dupriez , Jacquemin ve Penrose
• Bu düsünürlere göre isletme dis güçlerin
  sinirladigi bir çevrede yasamaktadir. Ancak bu
  görüslerin isletme üzerindeki olumsuz etkilerinin
  girisimci tarafindan kontrol altina alinabilecegi
  ve yapilacak yenilik ve degisim çabalari ile
  isletmenin çevresel basari ve büyüme olanaklarina
  kavusacagi ileri sürülmektedir.

132
Iradeci Görüs

• Iradeci görüste çagimizin modern isletmelerinde
  güçlülük veya isletme basarisi sermaye
  üstünlügünden teknolojiye geçmistir.
• Isletmenin amaçlarina erisme basarisi büyük
  ölçüde onun teknolojik yapisindaki gücüne ve bu
  yapinin orjinalligine baglidir. Bu sayede
  çevresel hakimiyet ve büyüme gerçeklesir.
• Orijinal yenilikler yapmayan isletmeler ise
  rakiplerinin yaptiklari yenilikleri zamaninda
  taklit etmelidirler ki büyüme ve gelisme
  güçlerini kaybetmesinler.

133
Iradeci Görüs

• Iradeci görüsü savunan düsünürler isletmenin
  kendi teknololjisini yapmasi gerektigini
  savunurlar. Teknolojideki liderligin pazar
  hakimiyeti ve endüstri liderliginin de temel
  kosulu sayilmaktadir.
• Iradeci görüsü savunan düsünürler, isletmenin
  görevinin yenilikler yapmak ve faaliyette
  bulundugu ülkenin teknik ve ekonomik kalkinmasini
  gerçeklestirmek olarak ifade etmislerdir.

134
Iradeci Görüs

• Isletmeler belirsizlikten kaynaklanan güçlükler ,
  kaynaklarini kitligina ragmen çevredeki büyüme ve
  gelisme firsatlarini yenilikler yaparak
  degerlendirmelidirler.
• Yenilikler ise teknolojik gelismelerin ürününden
  baska bir sey degildir. Isletmenin belirsizlik
  kaynagi olan çevrede kullandigi en önemli basari
  politikasi yeniliklerdir.
• Böylece hem kendisini gelistirmis ve büyümüs
  olacak hem de makro düzeyde ekonomik ve
  teknolojik kalkinmayi gerçeklestirecektir.

135
Sistem Yaklasimi

• Sistem yaklasimi veya sistem analizi diye
  adlandirilan bu yaklasim biyolog olan Ludwig Van
  Bertalanffy tarafindan ortaya atilan ve modern
  yönetim teorisinin felsefe temelini olusturdugunu
  kabul edilen Genel Sistem Teorisi ne
  dayandirilan bir modern yönetim teknigidir.

136
Sistem Yaklasimi

• Böyle bir yaklasimin amaci, yönetim olayinin ve
  birimlerinin birbirleri ile olan iliskilerini ve
  bu iliskilerin niteligini incelemek, belirli bir
  birimdeki gelismelerin diger birimler üzerindeki
  etkilerini arastirmak kisaca yönetim olaylarini
  baska olaylarla ve dis çevre sartlari ile
  iliskili olarak incelemektir.

137
Sistem Yaklasimi

• Sistem, birbirlerine bagimli olan iki veya daha
  fazla parça ve alt sistemlerden olusan, çalisma
  ve özellikleri itibariyle belirli bir siniri olan
  ve diger sistemlerden ayirt edilen örgütlenmis ve
  bölünmez bir bütündür.
• Bir sistemin tasimasi gereken unsurlar
  vardir.Bunlar
• 1. Belirli parçalardan meydana gelir.
• 2. Bu parçalar arasinda siki bir iliski vardir.
• 3. Bu parçalar ayni zamanda dis çevre ile
  iliskili olan bir bütünü meydana getirmelidir.

138
Sistem Yaklasimi

• Yönetimde sistem yaklasimi denildigi zaman,
  yönetim olaylarini ve bu olaylarin cereyan ettigi
  birimlerin birbirleri ile iliskili bir sekilde
  ele alan yaklasim anlasilmaktadir. Sistem
  yaklasimi, organizasyonu çesitli parçalar,
  süreçler ve amaçlardan olusan bir bütün olarak
  ele alir. Organizasyon ana sistemdir. Bu sistem
  birbirleri ile iliskili ve karsilikli bagimli alt
  sistemleri içermektedir. Yönetimsel davranista
  esas olan bu karsilikli iliski ve bagimliliktir..

139
Sistem Yaklasimi

• Yönetici bu iliski ve bagimliligi temel alan
  yönetim fonksiyonlari olarak adlandirilan
  planlama, organizasyon, yürütme, koordinasyon ve
  kontrol fonksiyonlarini yerine getirirken
  gerçeklestirir.

140
Sistem Yaklasimi

• Yönetimde sistem yaklasimini kullanmanin yarari
  nedir?
• 1. Yönetici görevini dar bir sekilde, sadece
  kendi fonksiyonu açisindan yorumlamaktan
  kurtularak, kendi sisteminin bagli oldugu diger
  alt-sistemleri ve çevre kosullarini da dikkate
  almak zorunda kalmistir.
• 2. Yöneticiye kendi sisteminin amaçlarini daha
  genis bir sistemin amaçlari ile iliskilendirmek
  firsatini vermistir.
• 3. Yönetici, organizasyon yapisini
  alt-sistemlerin amaçlari ile uyumlu bir sekilde
  kurmak olanagina kavusmustur.
• 4. Yönetici, alt-sistemleri degerlerken bu
  sistemlerin esas sisteme yaptiklari katkiyi
  belirleme olanagina kavusmustur

141
Sistem Yaklasimi

• Organizasyonun yasamasi ve gelismesi ve dinamik
  dengenin saglanmasi için, yöneticinin
  organizasyonla ilgili bütün faktörleri bilmesi,
  anlamasi ve degerlemesi gerekir.
• Sistemi meydana getiren alt-sistemlerin, Üretim
  veya Teknik alt-sistemler, Destekleyici
  alt-sistemler, Varlik Koruma alt-sistemleri,
  Uyumlayici alt-sistemleri ve Yönetsel alt-sistem
  çesitlerinden meydana gelebilecegi kabul
  edilmektedir.

142
Sistem Yaklasimi

• Üretim alt-sistemi, teknik alt-sistem olarak da
  adlandirilmaktadir. Örgütün kurulus amacina
  yönelik olarak mal veya hizmetlerin üretiminden
  dogrudan dogruya sorumlu birimlerdir.
• Destek alt-sistemleri ise, teknik alt-sisteme,
  onun islemesi için araç ve gereç saglayan
  sistemlerdir.
• Varlik Koruma alt-sistemleri, üzerinde
  çalisilacak faaliyet alanina degil isi yapmada
  kullanilan aygita yönelmistir. Çogu örgütlerde bu
  aygit kaliplasmis insan davranislarindan olusur.

143
Sistem Yaklasimi

• Uyumlayici alt-sistemler, örgütün varligini
  sürdürmesini güvence altina alma gibi önemli bir
  görevi yerine getiren alt-sistemlerdir. Bu
  sistemlerin bir baska özelligi de daha çok
  örgütün içine yönelik faaliyet göstermeleridir.
  Örgütün nasil olmasi gerektigi ile degil, nasil
  oldugu ile ilgilidir.
• Yönetsel alt-sistemler ise, örgütün diger
  alt-sistemlerle daha uyumlu bir biçimde
  çalismasini saglar. Diger alt-sistemlerin
  denetlenmesi aralarinda koordineli bir çalisma
  ortaminin olusmasini saglanmasi, yönetsel
  alt-sistemlerin görev alanina girmektedir..

144
SISTEM YAKLASIMI ILE ILGILI TEMEL KAVRAMLAR ve
SISTEME ILISKIN ÖZELLIKLER

• Sistem ve Alt-sistemler Bir sistem çesitli
  parçalardan olusmaktadir. Bu parçalar alt-sistem
  olarak adlandirilmaktadir. Her sistem belirli
  alt-sistemlerden olustugu gibi, her sistem ayrica
  daha büyük ve kompleks bir sistemin alt-sistemi
  durumundadir.
• Kapali ve Açik Sistemler Her sistem belirli bir
  ortamda faaliyet göstermektedir. Eger sistem ile
  sistemin faaliyette bulundugu çevre arasinda
  enerji, bilgi ve materyal alisverisi varsa, bu
  tür sistemler açik sistem olarak adlandirilir.
  Eger sistem ile çevre arasinda bu tür bir iliski
  yoksa sistem kapali sistemdir.
• Biyolojik ve sosyal sistemler açik sistemler
  olarak kabul edilirken, mekanik sistemler kapali
  ve açik sistemler olarak kabul edilmektedir

145
ENTROPI ve NEGENTROPI

• Her sistemde, enerjinin tükenmesi, faaliyetlerin
  bozulmasi, dengenin kaybolmasi, karisiklik ve
  aksamalarin belirmesi ve sonunda sistemin
  faaliyetlerinin durmasi yönünde bir egilim
  vardir. Iste entropi bu egilimi ifade eden
  kavramdir. Kapali sistemlerde entropi kuvvetlidir
  ve belirli bir süre sonunda sistemi durduran en
  önemli faktördür. Oysa açik sistemlerde entropi
  durdurulabilir. Baska bir deyisle, açik sistemler
  çevrelerinden aldiklari bilgi enerji ve materyal
  ile entropiyi durdurup, onun etkilerini negatif
  hale getirebilir. Dolayisiyla açik sistemlerde
  negentropi vardir.

146
AÇIK SISTEM OLARAK ISLETME ÖRGÜTLERI

•  
• 1. Isletmeler zaman ve mekan içinde bir insan
  kaynak sistemidir.
• 2. Isletme örgütlerinin çevreleri ile çesitli
  etkilesimleri vardir.
• 3. Isletme örgütlerinde örgüt içi ve örgüt disi
  uzlasma ve çatisma iliskileri vardir.
• 4. Örgüt içinde ve dis çevrede çesitli düzeylerde
  güç gelistirme ve
• bunlari kullanma özelligi vardir.

147
AÇIK SISTEM OLARAK ISLETME ÖRGÜTLERI

•  
• 5. Isletmeler gelecegin basarisi için geçmis ile
  ilgili bilgi ve tecrübeleri kullanan geri besleme
  sistemidir.
•  6. Isletmelerde dinamik kavramlardan statik
  kavram türetilmelidir.
•  7. Isletmeler kendi içinde alt-sistemlere
  bölümlenmislerdir. Ancak isletmelerinde bagli
  bulunduklari bir veya birkaç üst sistem vardir.
  Diger bazi sistemlerle de çapraz iliskilerde
  bulunurlar. Bu bakimdan isletmeler karmasik
  sistemler gurubuna girerler..

148
AÇIK SISTEM OLARAK ISLETME ÖRGÜTLERI

•  
• 8. Her isletme belirli sinirlar içinde bagimsiz,
  kismen denetlenebilen ve iyi birlestirilmemis
  parçalardan olusan gevsek bir sistemdir.
• 9. Isletmeler kismi belirsizlige sahip olduklari
  gibi kismen optimize edilebilen sistemlerdir.

149
SISTEM YAKLASIMININ YÖNETIMDEKI ÖNEMI

• En genel anlamda yönetim, en az iki kisinin ortak
  bir amaci gerçeklestirmek için isbirligi ve güç
  birligi yapmalaridir. Organizasyonlar çesitli
  birimlerden meydana gelir. Sistem yaklasiminin
  bütüncül niteligi, örgüte bir bütün olarak bakma
  ve örgütte bulunan aksakliklari daha saglikli
  belirleme imkani dogurdugu kabul edilmektedir.
  Böylece örgütün herhangi bir biriminde mevcut
  olan bir aksakligin bütün örgütü etkileyen bir
  nitelik tasidigi, bu yüzden de getirilecek
  çözümün bu açidan degerlendirilerek, saptanmasi
  gerekecektir.
• Sistem yaklasimi sayesinde örgütler çevreden
  izole edilmis varliklar olmayip, tam aksine
  çevreyle siki iliskileri olan dinamik bir özellik
  gösterir.
•  

150
SISTEM YAKLASIMININ YÖNETICIYE SAGLADIGI YARARLAR

• 1. Yöneticiye görevini dar bir sekilde, sadece
  kendi fonksiyonu açisindan yorumlamaktan
  kurtularak, kendi sisteminin, bagli oldugu diger
  alt-sistemleri ve çevre kosullari da dikkate alma
  firsati vermistir. 
• 2. Yöneticiye kendi sisteminin amaçlarini daha
  genis bir açidan bakarak, sistemin amaçlari ile
  iliskilendirmek imkani vermistir.
• 3. Yönetici organizasyon yapisini alt-sistemlerin
  amaçlari ile uyumlu hale getirme sansini elde
  etmistir

151
SISTEM YAKLASIMININ YÖNETICIYE SAGLADIGI YARARLAR

• 4. Yönetici, alt-sistemleri degerlendirirken bu
  sistemlerin esas sisteme yaptiklari katkiyi
  belirleme imkanina kavusmustur. 
• 5. Yönetici sistem disi ve sistem içi faktörleri
  daha kolay ayirt edebilecegi için, aksakliklarin
  belirlenmesinde ve bu aksakliklarin giderilmesi
  için etkili çözüm yollari bulunmasinda, daha iyi
  bir konuma gelmis olmaktadir.

152
SISTEM YAKLASIMININ YARARLARI

• Bu yaklasim örgütü bir bütün olarak ele
  almaktadir. Sistemler veya alt-sistemler
  hiyerarsisi yerine, sistemler ve alt-sistemler
  arasindaki iliskilere agirlik vermektedir.
  Böylece, örgütün birimleri arasindaki isbirligi
  ve koordinasyon saglanmaktadir.
• Sistem yaklasiminin yararlari, bu kuramin örgütün
  parçalarindan çok bütününe, denge halinden çok
  degisimine, kendi basina çalismasindan çok içinde
  bulundugu çevreyle birlikte ele alinmasina
  gereken önemi vermek suretiyle örgütsel
  çalismalara daha gerçekçi bir bakis tarzi
  getirmi