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UNIVERSIDAD NACIONAL AUTÓNOMA DE MÉXICO
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Caso Nike, Inc. - Entrando en el
milenio

• El año 1987 fue un año desastroso para Nike. Por
  tercera vez desde su salida a bolsa en 1980, los
  beneficios de Nike disminuyeron durante el
  ejercicio.
•  
• En 1987 se produjeron varios cambios importantes.
  Hubo un cambio de enfoque de la empresa,
  abandonándose el lema "Cuál es la mejor
  tecnología del calzado para un deportista?", a
  favor de "De qué modo diseñamos un gran calzado
  lo suficientemente atractivo para que la gente
  quiera comprarlo?". Estaba a punto de empezar la
  Nike Air Revolution.
•  
• En 1990, Nike empataba con Reebok en ingresos
  totales y superaba a Reebok en beneficios
  totales. Phil Knight comentaba Nuestro objetivo
  es sencillo ser el líder en participación en el
  mercado y la marca más rentable en todas las 39
  líneas de calzado, ropa y accesorios en que
  competimos.

Estrategia de negocios basada en los grados de
libertad estratégica Aun en casos de intensa
competencia dentro del mismo sector o ramo, es
posible lograr el éxito en la lucha competitiva
mediante el despliegue de innovaciones. Las
innovaciones pueden implicar la apertura de
nuevos mercados o el desarrollo y lanzamiento de
nuevos productos. 1
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Caso Nike, Inc. - Entrando en el
milenio

• Los ejercicios de 1992 a 1994 fueron un período
  de estancamiento de los ingresos y los
  beneficios, tanto en Nike como en Reebok.
  Durante este período, cada empresa lanzó un
  ataque a la principal fuente de fortaleza de la
  otra. En 1992, Nike atacó a Reebok en el mercado
  de entrenamiento físico lanzando una línea de
  zapatillas de aeróbic. Reebook dio un giro de 180
  grados y empezó la publicidad de culto al héroe,
  utilizando a la estrella de baloncesto del
  Orlando Magic, Shaquille O'Neal copiando el
  concepto de Nike de crear una línea de calzado
  que llevara el nombre de un prestigioso
  deportista.

Estrategia de negocios basada en iniciativas
agresivas Algunas veces la única respuesta es
una estrategia poco convencional, dirigida a
desquiciar los factores clave de éxito sobre los
que el competidor ha basado su ventaja. 2
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Caso Nike, Inc. - Entrando en el
milenio

•  
• En el verano de 1995, Phil Knight declaró sus
  objetivos estratégicos
•  
• En primer lugar, avanzar con la finalidad de
  convertirse en una empresa global, no tan sólo en
  una empresa que hace negocios internacionales.
  Hacer el esfuerzo de comunicarse, interna y
  externamente, a
• nivel global.
•  
• En cuanto a nuestro principal objetivo de
  globalización, el director Ken Ohmae dijo hace un
  año que se tardarían diez años más en lograrlo.
  Yo dije que lo podíamos lograr en cinco. Un año
  después, creo que Ohmae es el mejor
  pronosticador. Sencillamente, es más complicado
  de lo que me imaginaba.

El secreto del éxito de muchas corporaciones
japonesas radica en su habilidad para desarrollar
una secuencia en la mejora de su competitividad
funcional. 3
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Caso Nike, Inc. - Entrando en el
milenio

• El año 1996 fue el año del éxito para el negocio
  de ropa de Nike. Phil Knight comentaba
•  
• Nuestro negocio de ropa me recuerda algo que
  Shirley MacLaine dijo de su estrellato "Después
  de 18 años de duro trabajo, me he convertido en
  una sensación de la noche a la mañana".
• El año 1996 fue el año del éxito para el negocio
  de ropa de Nike. Phil Knight comentaba
•  
• Las ventas de ropa en Estados Unidos subieron un
  99 durante el ejercicio Lo logramos unificando
  nuestros diseños de ropa y calzado y llevando
  nuestros productos de ropa a los terrenos de
  juego del mundo. Como concepto es sencillo la
  ejecución es lo que nos diferencia.

La chispa de la idea es esencial. Sin ella, las
estrategias no dejan de ser estereotipos. Pero
transformar en realidad esa idea convirtiéndola
en una estrategia ventajosa implica una
metodología, cierta disciplina mental y gran
parte de arduo trabajo. 4
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Caso Nike, Inc. - Entrando en el
milenio

• Antes de 1993, en Adidas no se ejercía un
  liderazgo efectivo desde la muerte en 1987 de
  Horst Dassler. En 1993, Robert Louis-Dreyfus, un
  destacado y exitoso ejecutivo de negocios francés
  y licenciado por la Harvard Business School (MBA
  '67), se hizo cargo de la empresa, que estaba en
  manos de los acreedores. Louis-Dreyfus tomó
  medidas inmediatamente para frenar las pérdidas
  de Adidas. En pocas semanas se había despedido a
  toda la alta dirección alemana de la empresa.
  Louis-Dreyfus incorporó a un amigo francés del
  IMS como responsable de ventas. Nombró a un sueco
  responsable de marketing y a un australiano
  director financiero. El inglés se convirtió en el
  idioma oficial de la empresa?(radicada en
  Baviera)
•  
• Dreyfus aumentó los gastos de publicidad del 6 al
  12,5 de las ventas.
•  
• Todo lo que hice fue adoptar la manera de
  trabajar de Nike y Reebok. Estaba a la vista de
  todos.

Estrategia de negocio basado en factores clave
del éxito. En este método, el punto esencial
consiste en identificar cuáles son los factores
clave de éxito de la industria o del negocio en
cuestión y después realizar una inyección de
recursos concentrados en el área en que la
compañía ve mayor oportunidad de ganar una
ventaja estratégica significativa sobre sus
competidores. 5
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Bibliografía
La mente del estratega, Kenichi Ohame, Ed.
McGrawHill.   Nike, Inc. - Entrando en el
milenio, Harvard Business School ,204-S08,
revista. 16 de marzo 2001.
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