Diapositiva 1

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Administración de Proyectos. Administración del
Tiempo (Time Management). Expositor Ing. Carlos
Enrique Castro Bendimez encastro_at_prodigy.net.mx en
ricastrob_at_gmail.com Noviembre, 2008 Guayaquil,
Ecuador
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RESUMEN CURRICULAR.
Carlos Enrique Castro Bendimez

• Puesto
• Profesor de Diplomados del ITESM.
• Estudios
• Candidato a Doctor en Administración.
• ITESM-University of Texas at Austin, Tx.
• Maestría en Administración.
• Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de
  Monterrey. Campus Estado de México
• Ingeniero Químico
• Universidad Nacional Autónoma de México
• Actividades Profesionales
• Se ha desempeñado tanto en instituciones del
  sector público como en empresas privadas,
  realizando actividades de ingeniería de procesos,
  de planeación estratégica, evaluación de
  proyectos, desarrollo e implantación de sistemas
  de calidad ISO 90012000, entre otros.
• Ha sido profesor en el ITESM-CEM en las áreas de
  ingeniería industrial y de administración desde
  1984, tanto a nivel de licenciatura como de
  maestría. Ha sido instructor en múltiples
  diplomados, seminarios y cursos incluyendo
  algunos realizados en Bogotá, Bucaramanga y
  Popayán en Colombia, y en Quito y Guayaquil en
  Ecuador.

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3
RESUMEN CURRICULAR.

1. Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores
   de Monterrey Campus Estado de México
   Colaboración con el ITESM-CEM en la impartición
   de diferentes cursos y módulos en los diplomados
   abiertos y cerrados de Calidad Total,
   Reingeniería de Procesos de Negocios, Calidad de
   Servicio, Administración del Valor al Cliente,
   Control Estadístico del Proceso, Dirección de
   Proyectos, etc. Algunas empresas con las que se
   ha participado con el ITESM-CEM Banamex, BBV,
   Bancomext, Secretaría del Trabajo y Previsión
   Social, Sears, PEMEX Refinación, Pemex
   Corporativo, Pemex Exploración y Producción, Ford
   Motor Company, Grupo Spicer. Se participó a su
   vez en la impartición de diplomados de Calidad y
   de Evaluación de proyectos a nivel internacional
   en las ciudades de Bogotá, Bucaramanga y Popayán
   en Colombia.
2. Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores
   de Monterrey Campus Ciudad de México
   Colaboración con el ITESM-CCM en la impartición
   de diferentes cursos y módulos en los diplomados
   abiertos y cerrados de Calidad Total, e ISO
   90012000
3. Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores
   de Monterrey Sede Villahermosa, Tab.
   Colaboración con el ITESM en la impartición de
   diferentes cursos y módulos en los diplomados
   abiertos de Administración de Proyectos.
4. Promeca Capacitación en Administración de
   proyectos para Bancomer
5. Daimler-Chrysler Análisis del Valor,
   Herramientas de QS-9000
6. Echlin Mexicana Consultoría en QS-9000
7. Ingeniería Pedagógica y Didáctica Consultoría
   en ISO-9000
8. Centro de Productividad del Estado de México
   Capacitación en cursos de Planeación Estratégica,
   tanto en la modalidad de abiertos como para
   Sintermetal.
9. Colegio de Postgraduados Capacitación en
   Reingeniería de procesos
10. Direcspicer Capacitación en Ingeniería
    Económica
11. Dynacast Capacitación en ISO-9000
12. Impacto Estratégico Consultores Consultoría de
    procesos y sistemas de medición para Merck México
    y Consorcio Red Uno.
13. Dupont Impartición de 3 conferencias para sus
    distribuidores a nivel nacional.
14. Unacar (Universidad del Carmen, en Cd. Carmen,
    Camp.) Impartición de cursos de Evaluación de
    Proyectos, Administración y Control de Obra con
    uso de Software, Administración de Proyectos,
    Precios de Transferencia, Análisis de Riesgo en
    Proyectos de Exploración y Producción del
    Petróleo, Generación de Escenarios, para PEMEX
    Exploración y Producción.
15. Instituto Tecnológico de Estudios Superiores de
    Comalcalco Impartición de cursos de
    Administración y Control de Obra con uso de
    Software, Administración de Proyectos, para PEMEX
    Exploración y Producción.
16. Tamsa Impartición de cursos de Calidad y
    análisis de procesos.
17. Asociación de Ingenieros Petroleros de México
    Impartición de cursos de Evaluación de
    Proyectos, Administración y Control de Obra con
    uso de Software, Precios de Transferencia para
    PEMEX Exploración y Producción.
18. Promoción empresarial Impartición del curso 5
    Ss, Administración de la Calidad con enfoque ISO
    90012000, Administración de Proyectos para
    Bancomer.
19. Activo Campeche Golfo de la Región Marina
    Suroeste de PEP Desarrollo e implantación del
    Sistema de Calidad de acuerdo a la norma ISO
    90012000

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4

• Objetivos
• Al terminar este módulo, el participante
• Conocerá los procesos de gestión de tiempo de
  acuerdo al PMBoK.
• Conocerá las técnicas y herramientas de cálculo
  de ruta crítica para situaciones bajo certidumbre
  e incertidumbre.
• Aplicará software especializado de administración
  de proyectos para la programación de tiempo y
  uso de recursos.

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• Agenda
• Conceptos y procesos de administración del
  tiempo.
• Cálculo de ruta crítica para condiciones de
  certidumbre.
• Cálculo de ruta crítica para situaciones
  probabilísticas.
• Uso de software como herramienta de
  administración de proyectos. MSProject.
• Asignación y nivelación de recursos en la
  programación del proyecto.
• Fast tracking y crashing (compresión de tiempo)
• Casos y aplicaciones de administración del tiempo.

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6

• ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO DEL PROYECTO.
• Esta área del conocimiento incluye los procesos
  requeridos para asegurar la terminación a tiempo
  del proyecto.

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Administración del TIEMPO

• Una de las claves de la AT para el PM es la
  administración efectiva de su propio tiempo.
• La administración disciplinada del tiempo es muy
  importante para una administración de proyectos
  efectiva.
• Administradores de Proyecto inexpertos
  frecuentemente hacen mucho re-trabajo.
• El mayor problema es hacer que la gente se de
  cuenta que existe un problema real de
  administración del tiempo y además, que las
  soluciones son posibles.

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ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO DE PROYECTOS
6.1 DEFINICIÓN DE ACTIVIDADES
6.2 SECUENCIA DE ACTIVIDADES
6.3 ESTIMACIÓN DE RECURSOS DE ACTIVIDADES
6.4 ESTIMACION DE LA DURACIÓN DE ACTIVIDADES
6.5 DESARROLLO DEL PROGRAMA
6.6 CONTROL DEL PROGRAMA
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DIAGRAMA DE FLUJO DE LOS PROCESOS DE
ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO DEL PROYECTO
Declaración del alcance del proyecto
Plan de administración del proyecto Plan de
administración del alcance
Lista de actividades Atributos de
actividades Lista de nodos
Estructura de Desglose del Trabajo Diccionario
del WBS
Cambios requeridos
Secuencia de Actividades 6.2 (3.2.2.6)
Disponibilidad de recursos
Plan de administración del proyecto
(actualización) Cambios requeridos
Requerimiento de cambios aprobados Acciones
correctivas aprobadas
Políticas organizacionales, información
histórica Calendario del proyecto
Activos del proceso Organizacional
Diagramas de redes del programa del proyecto
Disponibilidad de recursos
Estimación de recursos de actividades 6.3 (3.2.2.7
)
Cambios requeridos
Disponibilidad de recursos
Requerimientos de recursos de actividades Estructu
ra de desglose de recursos Calendarios de
recursos (actualización)
Estimación de Duración de actividades 6.4 (3.2.2.8
)
Estimados de costos de actividades
Cambios requeridos
Registro de riesgo
Estimados de duración de actividades
Plan de administración del proyecto
(actualización) Cambios requeridos
Programa del proyecto Datos del modelo del
programa Línea base del programa Requerimientos
de recursos (actualización) Calendario del
proyecto (actualización)
Reportes de desempeño
Información del desempeño del trabajo
Mediciones del desempeño Lista de actividades
(actualización) Atributos de actividades
(actualización) Plan de administración del
proyecto (act.) Línea base del programa
(actualización) Datos del modelo del programa
(act.)
Activos del proceso organizacional (actualización)
Programa del proyecto Cambios requeridos Acciones
correctivas recomendadas
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10
6.1 DEFINICIÓN DE ACTIVIDADES
10
11
6.1 DEFINICIÓN DE ACTIVIDADES .1 ENTRADAS .1
Factores ambientales de la empresa .2 Activos del
proceso organizacional .3 Declaración del alcance
del proyecto .4 Desglose de la estructura de
trabajo (WBS) .5 Diccionario del WBS .6 Plan de
administración del proyecto .2 HERRAMIENTAS Y
TÉCNICAS .1 Descomposición .2 Plantillas .3
Planeación de ola envolvente .4 Juicio de
expertos .5 Componentes de planeación .3
SALIDAS .1 Lista de actividades .2 Atributos de
actividades .3 Lista de nodos .4 Cambios
requeridos
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6.1.2. Técnicas
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13
6.1.3. Salida
Lista de actividades
Descripción
1. Diseño del sistema
1.1 Definición de Módulos
1.2 Diagrama de flujo
2. Programación de módulos
2.1 Módulo de captura
2.2 Módulo de reportes
3. Instalación y pruebas integrales
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14
15
6.2 SECUENCIACIÓN DE ACTIVIDADES .1 ENTRADAS .1
Declaración del alcance del proyecto .2 Lista de
actividades .3 Atributos de actividades .4 Lista
de nodos .5 Requerimientos de cambio
aprobados .2 HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS .1 Método
de diagramación de flechas (ADM) .2 Método de
diagramación de precedencias (PDM) .3 Plantillas
de redes de programas .4 Determinación de
dependencias .5 Aplicación de desfasamientos y/o
traslapes .3 SALIDAS .1 Diagramas de redes de
proyectos .2 Lista de actividades
(actualizada) .3 Atributos de actividades
(actualizados) .4 Cambios requeridos
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6.2.1 Entradas
Actividades Precedencias (atributo)
1. Diseño del sistema
1.1 Definición de Módulos --
1.2 Diagrama de flujo 1.1
2. Programación de módulos
2.1 Módulo de captura 1.2
2.2 Módulo de reportes 1.2
3. Instalación y pruebas integrales 2.1, 2.2
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17
17
18
Perfiles típicos de un Diagrama de Flechas (ADM)
C
J
E
2
A
K
4
D
5
3
3
G
2
B
F
6
L
6
M
4
H
4
I
4
N
3
5
5
18
19
TÉCNICAS PARA LA ELABORACIÓN DE REDES.

• 6.2.2.2. Método de Diagramas de Precedencias
  (PDM)
• Los nodos representan las actividades
• Las flechas conectan a las actividades y muestran
  dependencias
• También conocido como actividades sobre nodos
  (AON)
• Usa cuatro tipo de relaciones entre las
  actividades (Final-Inicio, Final-Final,
  Inicio-Inicio e Inicio-Final)

19
20
Perfiles típicos de un Diagrama de Precedencias
(PDM)
20
21
Ejercicio 1. Redes
Construir el diagrama de red en ADM y en PDM de
los siguientes casos
Actividad Requisito A - B
- C A D A, B
E A, B F C G
D,F H E,G
Actividad Requisito A
- B - C B D
A,C E C F C G
D,E,F
II.
I.
21
22
Relaciones de Dependencia
22
23
6.2.2.4. Tipos de dependencias
23
24
6.2.2.5. Aplicación de adelantos y atrasos
MODIFICADORES DE LAS DEPENDENCIAS LÓGICAS Son
variables a los tipos de conexiones que permiten
la interrelación entre las actividades del
proyecto.

• Traslape Lead Time

lead

• Tiempo de Espera Lag Time

lag
24
25
6.3 ESTIMACIÓN DE LOS RECURSOS DE LAS
ACTIVIDADES Este proceso involucra determinar
que recursos (personas, equipos o materiales),
que cantidades de cada uno serán usados y cuando
están disponibles, para ejecutar las actividades
del proyecto. Este proceso esta fuertemente
relacionado con el de estimación de costos.
25
26
6.3 ESTIMACIÓN DE RECURSOS DE ACTIVIDADES .1
ENTRADAS .1 Factores ambientales de la empresa .2
Activos del proceso organizacional .3 Lista de
actividades .4 Atributos de actividades .5
Disponibilidad de recursos .6 Plan de
administración del proyecto .2 HERRAMIENTAS Y
TÉCNICAS .1 Juicio de expertos .2 Análisis de
alternativas .3 Estimación de datos publicada .4
Software de administración de proyectos .5
Estimación de abajo-arriba .3 SALIDAS .1
Requerimientos de recursos de actividades .2
Atributos de actividades (actualizados) .3
Estructura de desglose de recursos .4 Calendarios
de recursos (actualizados) .5 Cambios requeridos
26
27
Consideraciones de Recursos
Personal
Materiales
Equipos
27
28
6.3.3. Recursos requeridos, disponibles y
nivelación.
Se debe programar de acuerdo con la
disponibilidad y a las limitaciones de los
recursos que se requerirán.
28
29
Elementos Básicos
ASIGNACIÓN
TAREAS
RECURSOS
RESULTADO
29
30
Perfil del uso de los recursos
Conflicto por Recursos
Recursos Nivelados
Disponibilidad
Disponibilidad
Rec.
Rec.
Recursos Ociosos
t
t
30
31
31
32

• 6.4 ESTIMACION DE DURACIÓN DE ACTIVIDADES
• .1 ENTRADAS
• .1 Factores ambientales de la empresa
• .2 Activos del proceso organizacional
• .3 Declaración del alcance del proyecto
• .4 Lista de actividades
• .5 Atributos de actividades
• .6 Requerimiento de recursos de actividades
• .7 Calendarios de recursos
• .8 Plan de administración de proyectos
• Registro de riesgos
• Estimados de costos de actividades
• .2 HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS
• .1 Juicio de expertos
• .2 Estimación de análogos
• .3 Estimación paramétrica
• .4 Estimados de tres puntos

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33
Estimados determinísticos
6.4.2. Técnicas

• Duración fija
• Trabajo fijo
• Unidades fijas
• Condicionado por el esfuerzo

33
34
Estimados probabilísticos
6.4.2.4. Estimados de tres puntos

• Duración optimista a
• Duración más probable m
• Duración pesimista b

a
m
b
a
m
b
a
m
b
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35
6.5 DESARROLLO DEL PROGRAMA El desarrollo
del programa del proyecto un proceso
interactivo- significa determinar las fechas de
inicio y terminación de las actividades del
proyecto. Este programa, puede requerir que los
estimados de duración de actividades y de los
recursos a utilizar, sean revisados para crear un
programa de proyecto que sea aprobado y pueda
servir como línea base para monitorear el nivel
de avance .
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6.5 DESARROLLO DEL PROGRAMA El desarrollo
del programa del proyecto un proceso
interactivo- significa determinar las fechas de
inicio y terminación de las actividades del
proyecto. Este programa, puede requerir que los
estimados de duración de actividades y de los
recursos a utilizar, sean revisados para crear un
programa de proyecto que sea aprobado y pueda
servir como línea base para monitorear el nivel
de avance .
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• 6.5 DESARROLLO DEL PROGRAMA
• .1 ENTRADAS
• .1 Activos del proceso organizacional
• .2 Declaración del desarrollo del programa
• .3 Lista de actividades
• .4 Atributos de actividades
• .5 Diagramas de redes del programa del proyecto
• .6 Requerimientos de recursos de actividades
• .7 Calendarios de recursos
• .8 Estimados de duración de actividades
• .9 Plan de administración del proyecto
• - Registro de riesgos
• .2 HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS
• .1 Análisis de redes de programas
• .2 Método de la ruta crítica
• .3 Compresión del programa
• .4 Análisis de escenarios what if

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• REPRESENTACIÓN GRÁFICA DEL PROGRAMA DEL PROYECTO
• Gráfica de barras
• Muestra la actividad inicial y final, así como
  sus duraciones
• Es una forma efectiva de representar el avance de
  las actividades
• Frecuentemente se utiliza en presentaciones a
  nivel ejecutivo

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39
39
40
Diagrama de Gantt
40
41
6.5.2. Técnicas para el desarrollo del programa

• 6.5.2.2. Método de la Ruta Crítica (CPM)
• Calcula las fechas de inicio y terminación
  tempranas y tardías del programa del proyecto
• Es de naturaleza determinística
• Se enfoca en el cálculo de holguras para
  encontrar las actividades menos flexibles

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42
Notación de cálculo
ES(A) Inicio temprano o próximo de la actividad
A EF(A) Terminación temprana de la actividad
A LS(A) Inicio tardío o lejano de la actividad
A LF(A) Terminación tardía de la actividad
A t(A) Tiempo esperado de ejecución de la
actividad A Esta notación, implica que cada
actividad tiene 4 tiempos programados
42
43
Representación de tiempos en Gantt
43
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• CARACTERÍSTICAS DE LA RUTA CRÍTICA DEL PROYECTO
• Serie de actividades con mayor duración del
  proyecto
• Nos define el tiempo más temprano en que termina
  el proyecto
• Un proyecto puede tener más de una ruta crítica
• Las actividades de la ruta crítica no tienen
  holguras

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Cálculo de Ruta Crítica

• Análisis hacia adelante, se calculan los tiempos
  tempranos o próximos y se define la duración del
  proyecto.
• El algoritmo de cálculo para el recorrido hacia
  adelante es el siguiente
• ES(A) 0 (para las actividades iniciales)
• EF(A) ES(A) duración(A)
• ES(A) Max EF de las actividades predecesoras
  de A

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• 2. Análisis hacia atrás, se calculan los tiempos
  tardíos partiendo de la duración del proyecto
  (T).
• El algoritmo de cálculo para el recorrido hacia
  atrás es el siguiente
• LF(A) T (para las actividades finales)
• LS(A) LF(A) - duración(A)
• LF(A) Mín LS de las actividades sucesoras de A

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• HOLGURAS
• Los tiempos de holguras nos permiten conocer el
  grado de flexibilidad que tiene el programa del
  proyecto.
• Holgura Total (Total Slack or Total Float). Es
  el tiempo que una actividad puede retrasarse sin
  afectar la terminación del proyecto.
• Holgura Libre (Free Slack or Free Float). Es el
  tiempo que una actividad puede retrasarse, sin
  afectar el inicio de la(s) actividad(es)
  sucesora(s).

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• Cálculo de la holgura total, es la cantidad de
  tiempo que la duración de una actividad puede ser
  aumentada sin retrasar la terminación del
  proyecto. Por lo tanto, todas las actividades que
  se encuentran sobre la ruta crítica tendrán
  holgura total de cero.
• Su cálculo es
• HT LF - EF LS - ES

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49

• 4. Cálculo de la holgura libre, es la cantidad
  de tiempo en la que puede aumentarse la duración
  de una actividad sin que retrase la iniciación de
  la actividad que le sigue.
• HL(A) Mín ES de las actividades sucesoras de
  A) - EFA

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50
Ejercicio 2 CPM
Realizar 1.- El diagrama de red. 2.- Cálculo de
tiempos ASAP y ALAP 3.- Determinar la ruta
crítica 4.- Dibujar el Gantt ASAP y ALAP
Tiempo de inicio del proyecto HOY
50
51
6.5.2.1. Análisis de redes de programas.

• Cuál sería la duración del proyecto si se
  redujera la duración de la actividad C a 10 días
  y cuál su ruta crítica?
• Cuál sería la duración del proyecto si la
  actividad H se traslapara en dos días con la
  actividad G, y cómo se vería en el diagrama de
  Gantt del proyecto?

51
52
6.5.2.7. Software de Administración de Proyectos
La Aplicación del paquete MSProject a los
procesos de Administración del tiempo, permiten

• Realizar la programación de los proyectos,
  aplicando calendarios y ajustes necesarios.
• Automatizar el cálculo del análisis matemático
  del camino crítico, la nivelación de recursos y
  el manejo de la compresión de proyectos.
• La consideración rápida de muchas alternativas
  del programa de proyecto con diferentes
  escenarios.

52
53
Ejercicio 3. capturar en MSProject, el ejercicio
2 CPM, iniciando el 2 de Diciembre de 2008.
Antes de introducir las actividades

1. Revisar unidades de la duración del proyecto
   (menú Herramientas - Opciones Programación)
2. Definir calendario de trabajo (menú Herramientas
   Cambiar calendario laboral)
3. Indicar fecha de comienzo del proyecto (menú
   Proyecto Información del proyecto)
4. Revisar el formato del calendario en la vista del
   Diagrama de Gantt (menú Formato Escala temporal)

53
54
Captura de las actividades del proyecto

1. En la vista de diagrama de Gantt, colocar el
   nombre de las tareas.
2. Agregar la duración de cada una, en las unidades
   que se especificaron.
3. Especificar las precedencias.
4. Resaltar con rojo las actividades críticas (menú
   Formato Asistente para diagramas de Gantt)
5. Si el WBS del proyecto indicara que A, B, C y D
   pertenecen al Módulo 1 y E, F, G y H al Módulo 2.
   Utilizar el SW para representarlo en el diagrama
   de Gantt agrupando y organizando las tareas de
   forma lógica en fases, tareas de resumen y
   subtareas.

54
55
6.5.2. TÉCNICAS PARA EL DESARROLLO DEL PROGRAMA

• Técnica de Evaluación y Revisión de Programa
  (PERT)
• Utiliza el valor esperado (tiempo promedio
  ponderado), para calcular la duración del
  proyecto
• Es de naturaleza probabilística

55
56
Técnica PERT
La técnica de revisión y evaluación de programas
(PERT), es un método de redes para programación
de proyectos que fue desarrollado por primera vez
en los años 50s para el proyecto POLARIS. Esta
técnica usa conceptos probabilísticos en la
asignación de los tiempos de duración de cada
actividad para reconocer la incertidumbre en los
proyectos.
56
57
Supone la técnica PERT, que los tiempos reales de
las actividades se comportan de acuerdo a la
distribución ??, cuyo sesgo (a la izquierda o a
la derecha) representa la mayor probabilidad de
que las estimaciones de tiempos de las
actividades excedan o no el promedio aritmético.
57
58
Variabilidad en las duraciones de las actividades.

• Duración optimista (a)
• Duración mas probable (m)
• Duración pesimista (b)
• Media o tiempo esperado Te (a 4m b) /
  6
• Desviación estándar ??? (b - a) / 6

(para cada actividad)
Distribución beta para actividades.
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Probabilidad de concluir el proyecto a tiempo

• La duración total del proyecto también es una
  variable aleatoria (T)
• T tiene una distribución aproximadamente normal
• Teorema del límite central
• La suma de variables aleatorias independientes
  tiene una distribución aproximada a la normal
• Desviación estándar de T
• ? T ? ? var act críticas

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60
Ejemplo PERT
PERT con tres estimaciones de tiempo en
actividades
Tiempos Esperados
Duración en días
60
61
61
62
62
63
63
64
Ejercicio 4
Calcular la probabilidad de terminar antes de 53
días ó menos P(xlt53) ____________. Calcular
las siguientes probabilidades de
terminación 1.- Finalizar el proyecto en más de
55 días. P(xgt55)_____________. 2.- Finalizar el
proyecto entre 53 y 55 días. P(53 lt x lt 55)
__________.
64
65
Ejercicio 5. PERT


Duración en semanas

Actividad

Precedencia

a

m

b

A

--

1

2

3

B

--

2

2

8

C

A

1

1

1

D

B

1

5

9

E

B

1

1.5

5

F

C, D

0.5

1

1.5

G

E

2

3

10

1. Determinar tiempo esperado promedio de
   terminación del proyecto
2. Cuál es la desviación estándar del proyecto?
3. Calcular las probabilidades de terminar 2 semanas
   antes de la fecha promedio de terminación.
4. Qué duración da una probabilidad de 80?
5. Qué duración da una probabilidad de 90?
6. Qué duración da una probabilidad de 95?

65
66
Ejercicio 6. PERT
Tiempos
ACTIVIDAD REQUISITOS Optimista Más
probable Pesimista A -
3 6 15 B
- 2
5 14 C A
6 12 30
D A 2 5
8 E C 5
11 17 F D
3 6 15
G B 3 9
27 H E,F,G
1 4
7 I G 4 19 28
a) Cuál es la probabilidad de que el proyecto se
termine antes de la fecha programada de 37
días? b) Cuál es la probabilidad de que el
proyecto completo se termine después de 39
días? c) Cuál es la probabilidad de que el
proyecto se termine entre 34 y 38 días? d) Qué
duración da una probabilidad de 80? e) Qué
duración da una probabilidad de 90? f) Qué
duración da una probabilidad de 95?

Fecha de inicio 5 de Diciembre de 2008
66
67
Ejercicio 7. PERT
La siguiente información representa a un proyecto
que debe ser programado de acuerdo a la técnica
PERT ACTIVIDAD PREDECESORES
Tiempo (semanas)
Opt. M. Prob. Pes.
A - 1 3
5 B - 1 2 3 C
A 1 2 3 D A 2
3 4 E B 3 4
11 F C.D 3 4
5 G D.E 1 4 6
H F.G 2 4 5

• a) Cuál es la probabilidad de que el proyecto se
  termine antes de la fecha programada de T 2
  semanas?
• b) Cuál es la probabilidad de que el proyecto
  completo se termine después de T 3 semanas?
• Cuál es la probabilidad de que el proyecto se
  termine entre (2.5 semanas T) y (T 4
  semanas)?
• Qué duración da una probabilidad de 90?
• Qué duración da una probabilidad de 95?

Fecha de inicio 28 de Noviembre de 2008
67
68

• 6.6 CONTROL DEL PROGRAMA
• El control del programa se relaciona a
• a) Determinar el estatus de la ejecución de un
  proyecto
• b) Influenciar los factores que crean los cambios
  al
• programa del proyecto
• c) Determinar que el programa del proyecto ha
  cambiado
• Administrar cambios cuando éstos ocurran.
• El control del programa debe estar integrado con
  los otros procesos de control

68
69
6.6 CONTROL DEL PROGRAMA .1 ENTRADAS .1 Plan de
administración del programa .2 Línea base del
programa .3 Reportes de desempeño .4
Requerimientos de cambios aprobados .2
HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS .1 Reporte de avance o
progreso .2 Sistema de control de cambios del
programa .3 Medición del desempeño .4 Software de
administración de proyectos .5 Análisis de
variación .6 Gráficas de barras de comparación
de programas .3 SALIDAS .1 Datos de modelo de
programa (actualización) .2 Línea base del
programa (actualización) .3 Medición del
desempeño .4 Cambios requeridos .5 Acciones
correctivas recomendadas .6 Activos del proceso
organizacional (actualización) .7 Lista de
actividades (actualización) .8 Atributos de
actividades (actualización) .9 Plan de
administración del proyecto (actualización)
69
70
70
71
71
72
Ejercicio 8.
Considerar el siguiente proyecto de consultoría
Desarrollar la red y calcular la ruta crítica.
Actividad Clave Predecesor Tiempo
(sem) Evaluar necesidades cliente A
-- 2 Elaborar propuesta B
A 1 Obtener Aprobación C
B 1 Desarrollo del Servicio
D C 2 Capacitar empleados
E C 5 Piloteo de grupos
de trabajo F D, E
16 Hacer reporte final G F
1________
a) Cuál es la duración total del proyecto? b)
Cuál es la ruta crítica? c) Obtener la holgura
total y libre e) Cuál es la fecha de terminación
del proyecto?
Usar Calendario Ideal.
Fecha de inicio 3er. día hábil de Diciembre de
2008
72
73
CALENDARIO IDEAL Horario de Lunes a Viernes de
800 hrs. a 1800 hrs., 2 horas de comida Días
no hábiles   1 y 7 de Enero 5 y 19 de
febrero 24 de febrero 18 y 21 de marzo Semana
santa (completa) 30 de abril 1, 3, 5, 10 y 15
mayo Vacaciones dos últimas semanas de julio 15,
16 y 20 de Septiembre 12 y 24 de Octubre 1, 2 y
20 de Noviembre 12 de Diciembre Dos últimas
semanas de Diciembre
73
74
Ejercicio 9.
Se tiene el siguiente proyecto
ACTIVIDAD PREDECESORA DURACIÓN (SEMANAS) A
- 2 B - 3 C
A 1 D A 2 E
A 3 F E 2 G D,
F 1 H B, C 2 I G,
H 2
a) Cuál es la duración total del proyecto? b)
Cuál es la ruta crítica? c) Obtener el costo
total del proyecto d) Identificar tiempos ASAP y
ALAP de cada actividad
Usar Calendario Ideal.
Se tiene para cada actividad, un presupuesto de
500 por semana-actividad
Fecha de terminación 1er. día hábil de Febrero
de 2009
74
75
Ejercicio 10.
Resolver este proyecto según lo indicado en
la sesión de trabajo ACTIVIDAD
REQUISITOS Tiempo
(Meses) A - 1 B
A 4 C A 3 D
B 2 E C, D 5 F
A 2 G F 2 H E.G 3

Usar Calendario Ideal. Fecha de inicio 24 de
Enero09
a) Cuál es la fecha de terminación del
proyecto? b) Cuál es la ruta crítica? c) Obtener
el costo total del proyecto d) Dar el flujo de
efectivo trimestral para el proyecto
Se tiene para cada actividad, un presupuesto de
1,500 por mes-actividad Además, el líder del
proyecto dispone de 5,000 para su disposición
75
76
Ejercicio 11. Recursos
Se tiene el siguiente proyecto
ACTIVIDAD REQUISITO DURACIÓN (sem)
Analistas Asistentes Secretarias A -
2 2 8 2 B
A 1 3 6 2
C A 2 1 3
3 D A 3 1
4 1 E B,C 1
2 6 3 F C
4 1 2 1 G
F,D 2 2 5 2 H
E,G 2 3 2
1
Analistas 26 por día, disponibilidad de 3 por
día. Se les paga al fin de la actividad. Asistente
s 15 por día, disponibilidad de 10 por día.
Se les paga de manera prorrateada. Secretarias
10 por día, disponibilidad de 4 por día. Se les
paga al inicio de la actividad.
Usar Calendario IDEAL. Fecha de inicio 25 de
ENERO09
Se tiene para cada actividad, un presupuesto de
500 por semana-actividad
76
77
CONTESTAR

1. DURACIÓN DEL PROYECTO
2. FECHA DE TERMINACIÓN DEL PROYECTO
3. RUTA CRITICA
4. HORAS-HOMBRE TOTALES
5. HORAS HOMBRE PARA ANALISTAS
6. HORAS HOMBRE PARA ASISTENTES
7. HORAS HOMBRE PARA SECRETARIAS
8. COSTO TOTAL DEL PROYECTO
9. COSTO DIRECTO TOTAL
10. COSTO INDIRECTO TOTAL
11. RECURSO MAS CARO
12. RECURSO MÁS BARATO
13. REPORTE DE FLUJO DE EFECTIVO.
14. REPORTE DE PRESUPUESTO.
15. PERÍODO CON MÁS REQUERIMIENTO DE
16. PERÍODO CON MENOS REQUERIMIENTO DE
17. ACTIVIDAD MÁS CARA
18. ACTIVIDAD MÁS BARATA
19. HISTOGRAMA DE UTILIZACIÓN DE RECURSOS.

77
78
Ejercicio 12. Recursos.
Se tiene el siguiente proyecto
ACTIVIDAD REQUISITO DURACIÓN (SEM)
Analistas Paq. Papel Computadoras A -
4 2 2 1 B
- 3 4 4 3 C
- 2 3 4 3 D
- 4 4 10
4 E D 4 3 7
2 F B 2
2 6 1 G C 2
1 5 1 H E 1
4 3 4 I A
2 1 2 1 J F,G,H
3 3 1 3
Analistas 17 por día, Disponibilidad 5
por día Papelería 3 por paquete de 500
hojas Computadoras (renta) 25 por
día Disponibilidad 5 rentas de comp. por día
C.Fijo 1,000/sem-Act.
Usar Calendario IDEAL Fecha de inicio 20 de
Febrero09
78
79
CONTESTAR

• DURACIÓN DEL PROYECTO
• FECHA DE TERMINACIÓN DEL PROYECTO
• RUTA CRITICA
• HORAS-HOMBRE TOTALES
• HORAS HOMBRE PARA ANALISTAS
• NÚMERO DE PAQUETES DE PAPELERIA
• HORAS HOMBRE PARA COMPUTADORAS
• COSTO TOTAL DEL PROYECTO
• RECURSO MAS CARO
• RECURSO MÁS BARATO
• REPORTE DE FLUJO DE EFECTIVO.
• REPORTE DE PRESUPUESTO.
• MESCON MÁS REQUERIMIENTO DE .
• MES CON MENOS REQUERIMIENTO DE
• ACTIVIDAD MÁS CARA
• ACTIVIDAD MÁS BARATA
• HISTOGRAMA DE UTILIZACIÓN DE RECURSOS.
• RECURSOS SOBREASIGNADOS, CANTIDAD Y FECHA DE
  SOBREASIGNACIÓN.

79
80
Nivelación de recursos

• Usar hasta donde sea posible la misma cantidad de
  recursos
• Minimizar recursos ociosos.

80
81
NIVELACIÓN DE RECURSOS Basado en los
siguientes costos

• COSTO TOTAL
• COSTOS DIRECTOS COSTOS INDIRECTOS
• COSTOS ADICIONALES POR RECURSOS OCIOSOS.

81
82
Ejercicio 13. Nivelación de Recursos con MSProject
Precedencia - - - - B C D, F E, G
Actividad A B C D E F G H
Duración (días) 4 2 2 2 3 2 3 3
Recursos 9 3 6 4 8 7 2 1
Costo directo 100 /u - día C1 Costo
indirecto 1,000 /día C2 Costo de ocio 10
/u - día C3
Nivelar el proyecto utilizando MSProject, y
comenzando con un Nivel máximo de recursos de 30
82
83
Nivel Máximo de Recursos Propuestos (NMR)
NMR (Recs. Props.) MR T Unidades Ociosas (Uo) CD C1RMT CI C2T CO C3Uo CT CDCICO
30 24 10 131 10002410 10,00010 100131 353,100.
20 19 10 81 10001910 10,00010 10081 298,100.
15
13
11
10
83
84
Ejercicio 14. Recursos.
Resolver este proyecto según lo indicado en la
sesión de trabajo ACTIVIDAD
Predecesoras Tiempo
(semanas) Juan Pedro Paty A
- 1 1 1 1 B
A 4 1 C A 3 1 1
1 D B 2 1 E C. D 5
1 1 F D 2 1
1 G F 2
1 1 H E. G 3
1 1 1

• Sueldos Juan 20 por hora, Pedro 18 por
  hora, Paty 18 por hora
• Cada uno tiene una computadora personal cuyo
  costo fue de 20/día
• En las actividades donde trabajan juntos (los 3),
  se cuenta con una impresora que se rentó a un
  costo de 10 por día y se espera se consuman 5
  paquetes de papelería (a un costo de 3/paquete)
• Costos fijos 100 /día en cada actividad

Usar Calendario IDEAL. Fecha de inicio 29 de
Abril09
84
85
CONTESTAR

1. DURACIÓN DEL PROYECTO
2. FECHA DE TERMINACIÓN DEL PROYECTO
3. RUTA CRITICA
4. HORAS-HOMBRE TOTALES
5. HORAS-HOMBRE JUAN
6. HORAS-HOMBRE PATY
7. HORAS-HOMBRE PEDRO
8. NÚMERO DE PAQUETES DE PAPELERIA
9. HORAS HOMBRE PARA COMPUTADORAS
10. COSTO TOTAL DEL PROYECTO
11. COSTO DIRECTO TOTAL
12. COSTO INDIRECTO TOTAL
13. COSTO JUAN
14. COSTO PATY
15. COSTO PEDRO
16. RECURSO MAS CARO
17. RECURSO MÁS BARATO
18. REPORTE MENSUAL DE FLUJO DE EFECTIVO.
19. REPORTE DE PRESUPUESTO.

85
86

• Técnicas de compresión de redes en un proyecto
• (Fast tracking Crashing)

86
87
REDUCCIÓN DEL PROGRAMA DEL PROYECTO Fast
tracking Se modifica la relación lógica de las
actividades, de tal forma que estas se traslapan.
87
88
Fast tracking

• VENTAJAS
• Menor tiempo de ejecución del
• proyecto
• Se incrementa la rentabilidad del
• proyecto al iniciar antes su
• operación o producción
• (desde un punto de vista integral)
• Optimización de recursos

• DESVENTAJAS
• Se necesita una mayor coordinación
• y supervisión al tener más
• actividades simultáneas
• Posible incremento de costo
• Se incrementa el riesgo en todos los
• aspectos del proyecto

88
89
REDUCCIÓN DEL PROGRAMA DEL PROYECTO Compresión de
Redes (Crashing) Se reduce el tiempo de las
actividades comprimiéndolas. Se incrementa
en gran medida el costo del proyecto y puede
surgir otra(s) ruta(s) crítica(s).
89
90
Compresión de Redes (Crashing)

• Pasos a seguir
• Elegir las actividades que estén en la ruta
  crítica
• Obtener sus pendientes de costo y tiempo
• Iniciar la compresión de las actividades con
  menor pendiente de costo
• Continuar hasta llegar al límite de tiempo
  requerido
• Analizar si se presentan otras rutas críticas
  en el proyecto

90
91
Técnicas de compresión de redes en un proyecto
Nomenclatura

• T(N).- Tiempo Normal.
• T(T).- Tiempo en condiciones aceleradas.
• C(N).- Costo en condiciones de tiempo normal.
• C(T).- Costo en condiciones aceleradas.
• CM.- Costo marginal C(T) - C(N)
• T(N) - T(T)

91
92
Costos Directos para una actividad en
condiciones aceleradas de tiempo
92
93
Costos Totales de un proyecto en condiciones
aceleradas de tiempo
93
94
Método SAM.
Pasos para este Método 1.- Determinar todas las
posibles rutas junto con su duración normal. 2.-
Definir la duración deseada para el proyecto y
calcular el posible Acortamiento (PA) para cada
ruta. PA DN - DD. 3.- Calcular el costo
marginal efectivo (CME) y Posible reducción (PP),
de cada actividad. 4.- Construir la matriz de
costo tiempo para las rutas a acortar.
94
95
Método SAM.
5.- Acortar primero las rutas con mayor PA,
seleccionando actividades con menor CME (costo
marginal efectivo) y reduciendo la mayor cantidad
de tiempo permitido, de acuerdo a la posible
reducción (PP) de cada actividad. 6.- Repetir el
paso 5, hasta alcanzar un PA de cero en todas las
rutas. 7.- Calcular los costos por reducción de
cada actividad.
95
96
Ejercicio 15. Reducción.
Costos indirectos 200/día
96
97
97
98
Obteniendo la Curva de Costo Total (CT) Del
ejercicio de Reducción
T (Duración) Propuesta CD CI T ci CT ?CDCI
38
36
34
32
30
28
26
24
98
99
Ejercicio 16. Reducción
ACTIVIDAD REQUISITOS
T(N) T(T) C(N) C(T)___ A
- 2 1 1000 2000 B
A 3 1 2000 3000 C
- 4 2 3000 6000 D
C 2 1 1800 2900 E - 3 1 2200 4400
F E 4 2 8000 12000 G
- 5 2 3000 12000 H
G 3 1 1000 2500 I
H 2 2 7000 8250 J
B,D,F,I 3 2 1320 2740 K
- 2 1 2340 3980 L J,K 6 3 1800 8500 M
L 2 1 1000 2600 N
M 2 1 2000 3850

99
100
Resolver
a) Hacer la red y el Gantt del proyecto, indicar
la ruta crítica y dar el tiempo de finalización
del proyecto. b) Dar el costo total del
proyecto, después de reducirlo en 5 días. c)
Mencionar las actividades que se tienen que
reducir, cuántos días se tienen que reducir y a
que costo. d).- Encontrar la máxima reducción y
el costo asociado a esa fecha.
100
101

• Casos de estudio

101
102
Caso 1. La Boda
102
103
Caso 1. La Boda
103
104
Caso 1. La Boda
104
105
Caso 1. La Boda
105
106
Caso 1. La Boda
106
107
Caso 1. La Boda
107
108
Caso 2. Ductos.
Caso 2 Mantenimiento de ductos. Una empresa
requiere realizar un proyecto para el
mantenimiento de ductos de vapor en una planta
petroquímica. La lista de actividades,
predecesoras, recursos y tiempos se da a
continuación, los tiempos están expresados en
días.  
108
109
Caso 2. Ductos.
109
 
 
110
Caso 2. Ductos.
Las tarifas para tiempo normal para los recursos
son 10/hora para los obreros y 20/hora para
los mecánicos. Para el tiempo intensivo, las
tarifas por recurso se multiplicarían por 2.5, en
el caso de que la actividad se pudiera reducir y
es regla válida tanto para el mecánico como para
el obrero.   En el caso de que se tenga que
reducir al tiempo intensivo cada actividad, la
cantidad de recursos a usar se obtendría
duplicando el número de mecánicos y triplicando
el número de obreros. Se tienen disponibles 8
obreros y 6 mecánicos por día, bajo condiciones
normales de esfuerzo de trabajo. El proyecto
debe de empezar el Lunes 9 de Enero de 2008, El
calendario de trabajo es de Lunes a Viernes de 8
a 17 horas, con una hora de comida.   Existen los
siguientes costos semanales para el proyecto.  
110
111
Caso 2. Ductos.
 
111
112
Caso 2. Ductos.

• Determinar lo siguiente
• I.- En WinQSB
• El tiempo de terminación del proyecto y ruta o
  rutas críticas
• El costo total del proyecto bajo condiciones
  normales.
• La fecha máxima de reducción en tiempo y costo,
  junto con la ruta o rutas críticas.
• La curva de costo total y con ello, determinar la
  duración óptima del proyecto.
• II.- En MSProject
• Partiendo como condición inicial la información
  para tiempo, costo y recursos normales,
  determinar
• Fecha de terminación y ruta crítica
• Gantt y Red.
• Histogramas de uso de recursos e identificar
  fechas y recursos en conflicto.
• Horas hombre totales para el proyecto y costo
  total.
• Hacer una nivelación automática de recursos en
  caso de conflicto, Reportar cambios en fecha de
  terminación y uso de recursos.
•  
• III.- Entregar en un reporte escrito de la
  solución a este caso, incluyendo un resumen de
  resultados, conclusiones y comentarios, así como
  los anexos dónde se muestren las salidas del
  software utilizado.
•  

112
113
CASO 3 AUDITORÍA ADMINISTRATIVA
Caso 3. Auditoria
La auditoría es la revisión y evaluación de los
controles. La auditoría administrativa determina
la confiabilidad del proceso administrativo. Es
la revisión y evaluación de los controles
administrativos para diagnosticar, predecir, que
tan confiable es el proceso administrativo de una
empresa. Enseguida, se presenta un proyecto que
consiste en el proceso de una planeación de
auditoría, la cuál de llevó a cabo en una empresa
petrolera. Se entrevista a algunos funcionarios y
empleados de la misma. La tabla siguiente
proporciona los pasos por los que se conforma una
planeación de auditoría administrativa
113
114
TABLA DE INFORMACIÓN
ACTIVIDAD DESCRIPCIÓN PREDECESORES A Entrevist
a con el gerente -- B Revisión de
organigrama A C Elaboración de
cuestionarios B D Aplicar cuestionario al
gerente C E Aplicar cuestionario a empleado
1 D F Aplicar cuestioanrio a empleado
2 D G Aplicar cuestionario a empleado
3 D H Revisión de cuestionarios D, E, F,G I
Evaluación de cuestionarios H J Aplicación
de técnica de observación C K Recoplicaión de
información (manuales) A L Análisis de
información escrita D, E, F,G M Evaluación de
procedimientos establecidos contra
reales I,J
114
115
TABLA DE INFORMACIÓN
ACTIVIDAD DESCRIPCIÓN PREDECESORES N Establece
r controles preventivos M O Verificar normas de
seguridad M P Verificar técnicas de control
establecida O Q Requerimientos del
sistema N R Realizar plan de análisis de
sistema Q,A,H S Realizar plan de presupuesto de
sistema R T Realizar plan de análisis de
técnicas de auditoría de sistemas S U Realiz
ar plan de diseño de sistema T V Realizar
pruebas de sistema U W Realizar plan de
capacitación de usuarios V X Realizar plan de
implantación W Y Realizar evaluación de
resultados W Z Presentación de resultados Y
115
116
TABLA DE INFORMACIÓN
Caso 3. Auditoria
ACTIVIDAD DESCRIPCIÓN PREDECESORES AA Elaborac
ión de propuesta Z AB Análisis
colateral K AC Evaluación AB AD Revisión
de información AB AE Análisis de
resultados AC, AD AF Pruebas
piloto AD AG Formulación de plan AE,
AF AH Adjudicación de recursos AE, AF
116
117
Caso 3. Auditoria
ACTIVIDAD t A-jr A-sr CF A 2 2 - 1500 B
3 2 - 2000 C 16 2 1 1800 D 4 1 1 2300 E
3 1 1 1400 F 2 1 - 1000 G 2 2 1 2356
H 40 3 2 890 I 24 1 1 1234 J 80
2 1 3216 K 16 1 - 1500 L 40 - 1 2145 M
16 1 2 1890 N 32 1 1 1600 O 32 1 1 1589

117
118
Caso 3. Auditoria
ACTIVIDAD t A-jr A-sr CF P 32 1 1 1250
Q 56 1 1 1300 R 80 2 1 2400 S 32 1 - 16
89 T 24 1 1 2000 U 120 1 1 1900 V 32 1
1 3250 W 40 2 1 2500 X 24 1 1 1790 Y 5
6 1 1 1000 Z 8 1 - 2350 AA 4 1 1 3000
AB 5 1 1 2800 AC 6 1 1 2000 AD 30 1 - 1
800
118
119
TABLA DE INFORMACIÓN
Caso 3. Auditoria
ACTIVIDAD t A-jr A-sr CF AE 50 1 1 2000 AF
12 1 - 1750 AG 89 1 1 2367 AH 90 1 - 1450
Nota Las duraciones están dadas en días.
119
120
DATOS ADICIONALES
Caso 3. Auditoria
A) Se dispone de los siguientes recursos Tres
auditores junior en todo momento a un costo de
300 por hora Dos auditores senior en todo
momento a un costo de 500 por hora B) Los
auditores junior y senior disponen de 8 horas al
día Cada auditor (junior y senior) requieren de
computadora Laptop (Disponibilidad de
computadoras 5), cuya renta por día de 8 horas
es de 300. Se utiliza una impresora en las
actividades C, F, H, K, M, O, Y, AB y AG. En
total se tienen 2 impresoras. Estas se rentan a
150 por día.
C) El proyecto se inicia el 28 de Enero de
2009 E) El horario de trabajo del Calendario
Base es de lunes a viernes de 8 a 14 hrs. y de 15
a 17 hrs. F) Considerar los días festivos de
acuerdo al calendario IDEAL.
120
121
Resolver lo siguiente
Caso 3. Auditoria
A) Reportar la red y el diagrama de Gantt del
proyecto (después de hacer la nivelación de
recursos si es que esta es necesaria). B) Dar la
duración total del proyecto y su fecha de
terminación C) Indicar la ruta crítica D)
Mencionar las actividades que tienen holgura
total y libre. Dar el reporte correspondiente. E)
Obtener las horas-hombre del proyecto y
mencionar que actividad tiene más y en que
semana, mes se utilizan más) F) Dar el costo
total del proyecto y de cada recurso, G)
Mencionar la actividad y el periodo trimestral
más costosos. H) Presentar los histogramas de
cada recurso. I) Cuál es el impacto en el costo,
horas-hombre y duración del proyecto, si se
decide reducir la actividad U en 50? En un
reporte ejecutivo presentar los resultados y
anexar los reportes correspondientes.
121
122

• Bibliografía

122
123
Bibliografía

• 1.- Avraham Shtub, Jonathan F. Bard y Sholomo
  Globerson, Project Management, Engineering,
  Technology, and Implementation, Prentice Hall.
  1994
• 2.- Yamal Chamoun, Administración Profesional de
  Proyectos, La Guía, Mc Graw Hill, 2002.
• 3.- James P. Lewis. Irwing, Project Planning,
  Scheduling Control,  Mc Graw Hill, 1995.
• 4.- David I. Cleland, William R. King, Project
  Management Handbook, 2nd Ed, J. Wiley, 1988.
• 5.- PMBOK Guide, A Guide to the Project
  Management Body of Knowledge, 2004 edition, PMI
• 6.- Pedro Briceño L, Administración y Dirección
  de Proyecto, Segunda edición Santiago de Chile,
  MacGrawHill, 1996.
• 7.- John C. Goodpasture, Quantitative Methods in
  Project Management, J. Ross, 2004
• 8.- Roger Miller y Donald R. Lessart, The
  Strategic Management of Large Engineering
  Projects, Shapping Institutons, Risks, and
  Governance, MIT Press, 2000.

123
124
Sitios Web

• 1.- Departamento de Defensa (DOD) Software
  Program Managers Network
• www.spmn.com
• 2.- International Project Management Association
  (IPMA)
• www.ipma.com
• 3.- MIT Information Systems Project Management
  Resources and Exploration
• www.mit.edu/pm
• 4.- New Grange Center for Project Management
• www.newgrange.org
• 5.- One Hundred Rules for Project Managers 
• http//web.mit.edu/ist/about/resources/projectmgmt
  /index.html
• 6.- Project Management Boulevard
• www.pmboulevard.com
• 7.- Project Management Center
• www.infogol.com/pmc/pmchome.htm
• 8.- Project Management Forum
• www.pmforum.org
• 9.- Project Management Insight
• http//opmi.pminsight.org.uk/
• 10.- Project Management Institute

124