100801 Margareta

1
100801 Margareta
2
Strategikarta för Region Skåne
Verksamhetsidé Region Skåne främjar hälsa,
utveckling och tillväxt. Region Skåne erbjuder
vård, resande och upplevelser av hög klass i
Skåne. Värdegrund och kännetecken Region Skåne
är en professionell kunskapsorganisation som
kännetecknas av kundorientering, engagemang,
ansvar och kompetens. Vision Region Skåne bidrar
till ett livskraftigt Skåne bättre liv i
Skåne. Intressenter Region Skånes intressenter
är Skånes invånare och samarbetspartners.
Region Skåne 2008
3
Varför förändring?
Problembild Hälso- och sjukvården består av
splittrade vårdprocesser där varje aktör och
funktion gör sitt bästa, men sambanden dem
emellan och bristen på helhetssyn skapar
osäkerhet både hos patienter och medarbetare.
4

Skånsk Livskraft - vård och hälsa är inte i
första hand en organisationsförändring utan
handlar om vårt sätt att samarbeta och utgår från
kärnan i verksamheten mötet med patienten.
5
Vår uppgift
Verka för utveckling av den skånska vården i den
riktning som Skånsk livskraft vård och hälsa
anger, det vill säga vården som skapas i mötet
med patienten och vårt sätt att samarbeta kring
denna process.
6
God vård
SOSFS 200512Socialstyrelsens föreskrifter
omLedningssystem för kvalitet
ochpatientsäkerhet i hälso- och sjukvården
Handboken
Källa www.socialstyrelsen.se
7
Vad innebär ett systematiskt kvalitets- och
patientsäkerhetsarbete?
Ett systematiskt kvalitets- och
patientsäkerhetsarbete i vården innebär att
arbetet ska vara långsiktigt, patientorienterat
och präglat av ett förebyggande syn- och
arbetssätt, ständiga förbättringar,
faktabaserade beslut och samverkan
Handboken God Vård om ledningssystem för
kvalitet och patientsäkerheti hälso- och
sjukvården, utgiven av Socialstyrelsen
8
Varje system är perfekt designat för
att ge det resultat det ger
Det är inte fel på människorna, det är mer en
fråga om vilka betingelser vi befinner oss i!
Deming, Batalden, Berwick
9
Vi kan inte hitta lösningarna på dagens problem
genom att tänka på samma sätt som vi gjorde när
vi skapade dem. Albert Einstein
Alla förändringar leder inte till förbättringar,
men för att åstadkomma förbättringar måste man
genomföra förändringar. Okänd
10
Edward Demings 4 punkter
Källa (urval) The Deming Management Method(Mary
Walton/Edward Deming)
11
Offensiv kvalitetsutveckling
Källa Chalmers
12
Grundläggande kunskap för utveckling
Källa Deming School
13
Förutsättningar för kontinuerlig
verksamhetsutveckling
Professionell Kunskap Ämneskunskap
Personliga färdigheter Värderingar, etik
Förbättringskunskap System Variation
Förändringspsykologi
Förbättring av diagnos, behandling, processor
och system
Förbättring av medicinska, funktionella och
patientupplevda resultat i relation till kostnader
Efter Batalden och Landstingsförbundet
14
Peter Senge
Dealing with complexity Att förstå system Att se
helhet Förstå olikheter
Aspiration Strävan/Längtan Personlig och delad
vision Tidshorisont långsiktig
Conversation Utforska mentala modeller Lärande i
team
15
Att möta kunden på rätt nivå
Kundnivå
Vill avstå från all kontroll
Vill dela kontroll
Vill ha full kontroll
Vägvisare
Samtalspart/ rådgivare
Guru/expert
Vårdgivarroll
Källa HSO Skåne
16
Kanomodellen
17
Skillnaden i att kasta en sten eller en fågel
Källa Paul Plsek
18
Traditionellt förändringsarbete
Lärandestyrt förändringsarbete
Reflek- tion
Lärande
Nytt läge
Analys
Nuläge (Är)
Önskat tillstånd (Bör)
Aktion
Nuläge
Observa- tion
19
Olika problem kräver olika verktyg!
20
Offensiv verksamhetsutveckling
21
Processkarta Riskanalys Frekvensdiagram Fiskbensdi
agram Histogram
Metoder Verktyg
LEAN Förbättringsteam Processledning Six
Sigma Balanserad styrning
Arbetssätt Angreppssätt
Kundorientering Engagerat ledarskap Allas
delaktighet Ständiga förbättringar Faktabaserade
beslut Processorientering Långsiktighet
Förebyggande åtgärder Samhällsansvar Lära av
varandra Snabbare reaktioner Samverkan
Kompetensutveckling
Kultur Värderingar Förhållningssätt
Källa SIQ efter idé avHellsten och Klövsjö 2000
22
Ord på vägen från IHI

• Det finns ingen rätt väg eller metod
• Bygg egen kunskap
• Gör den mix som passar ert context
• Våga prova, bli inte fast i ett tänkesätt
• Var uthålliga
• Delta i nätverk för erfarenhetsutbyte
• Er viktigaste fråga är - Hur går det?

Rashad Massoud IHI
23
Egenskaper hos idéer som sprids naturligt

• Bevisstyrka
• Klart bättre än nuvarande
• Enkel och begripligt
• Förenligt med nuvarande rutiner
• Går att testa
• Förbättringarna är lätta att notera

E Rogers
24
Några enkla regler för förbättringar
Källa Complex Responsive Processes in
Organizations Learning and Knowledge Creation
av Ralph D. Stacey
25
Definitioner
Fredrik Nilsson
26
Leading Change John Kotter

• Gör förändringstrycket synligt och brådskande
• Skapa vägledande koalitioner
• Utveckla en vision och strategi
• Kommunicera förändringsvisionen
• Gör ett brett deltagande möjligt
• Generera tidigare framgångar
• Konsolidera framgångarna
• Förankra det nya i kulturen

27
Att sluta gapet mellan teori och praktik
Nuläge
Önskvärt läge
28
Grundläggande kunskap för utveckling
Källa Deming School
29
Förändringsvilja

• Vi reagerar olika på förändringar!

Källa Everett Rogers
30
Att resa i förändringslandet
information
Ser möjlighet
Chock
delegerande
Utforskande
Förnekelse
Accepterande Passivitet
Ilska
stödjande
coachande
2013-05-15
Airole Kommunikationscoaching
31
Nolans förbättringsmodell
Mål!
Mått!
Idéer!
Agera
Planera
PDSA-cirkeln
Test!
Studera
Göra
Källa The Improvement Guide - A Practical
Approach to Enhancing Organizational Performance
(Langly, Nolan et al)
32
Praktisk tillämpning av PDSA-hjulet
Act - Agera/Lär Vilka förändringar bör göras mot
bakgrund av testens resultat? Kan testet göras
om i större skala? (Krävs förändringar?)
Plan - Planera Identifiera och analysera
pro- blemen. Vad vill man åstadkomma, hur kan
detta ske? Planera förändringen (vem gör vad,
när, hur?)
A
P
S
D
Study - Analysera Redovisa och tolka data, gärna
grafiskt. Jämför med en hypotes (blev effekten
den väntade?)
Do - Genomför Genomför förändringen och
följ arbetet noga avvikelser? svårigheter?
oförutsedda effekter?
33
Förbättringsprocessen
Planera
Agera
Gör
Studera
Testa den lösningsom är mest sannolik
Källa Bo Bergman Chalmers
34
Systematisk verksamhetsutveckling
I
35
Design för arbetet
36
Visualisering!
Personalens förbättringsidéer
Pågående förbättringstest
Indikator/ patient- feedback
Flödesdata
37
Personalens förbättringsidéer
Personalens förbättringslösningar
Dagliga förbättringar!
38
"Det är lätt att göra det mätbara viktigt,men
svårt att mäta det viktiga" Anders Edberg,
Memeologerna
39
Verksamhetsutveckling/kvalitetssäkring
40
Förändring i den direkta verksamheten
Multipla testcykler kan drivas samtidigt för
att vinna tid och mer lärande
P
A
D
S
P
P
A
A
D
D
S
S
P
A
P
A
P
A
D
S
D
S

A
P
D
S
P
A
S
D
P
D
S
A
D
S
41
Varför är det nästan alltid värdefullt att
korta ledtiden i en process?
42
Utmaningarna!
43
Lära, sprida och lära om!
44
Kund(patient)processer
Logistik
Betalning
Finansiering
Returnering,återbesök
Undersökning
Service,uppföljning
Diagnos
Brukande, användande
Logistik
Källa Fredrik Nilsson LTH
45
Tre vårdgivande modeler
Process orienterad
Patientprocess orienterad
Funktionsorienterad
Metafor Den magra maskinen
Metafor Den levande, serviceinriktade
verksamheten
Metafor
Separata, fokuserade silos
Verksamheten efter kundens process
Verksamheten som en process
Figur 1. Modeller för vårdgivande
Källa Fredrik Nilsson LTH
46
Resultat
Vårdprocess
Svante Lifengren SkaS
47
Resultat
Offensiv verksamhetsutveckling
Vårdprocess

• Toyota sannolikt bäst i världen på offensiv
  verksamhetsutveckling
• Når kvalitetsnivåer på 20-40 defekter på en
  miljon möjligheter
• Har tagit decennier

PM
SVP
Svante Lifengren SkaS
48
Process i statistisk jämvikt (7 QC-verktygen)

• Datainsamling
• Histogram
• Paretodiagram
• Stratifiering
• Spridningsdiagram
• Fiskbensdiagram
• Styrdiagram

Styrdiagram
Paretodiagram






Spridningsdiagram
Datainsamling
Stratifiering
Fiskbensdiagram
49
Det som verkar enkelt
Det riktigt viktiga
Källa Hans Sarv
50
Det som verkar enkelt
Det riktigt viktiga

• Berättelse - Frågestund
• Den sökinriktade dialogen
• Handlingjag här nu
• Utfallsinriktat ledarskap
• Mötet som dialog

• Sammanställning
• Den svarsinriktade utredningen
• Handlingvi där sen
• Insiktsinriktat ledarskap
• Mötet som intervention

Källa Hans Sarv
51
Systemiskt möte

4) Val
5) Alternativa handlingar
3) Mönster
AKTÖRER
2) Frågor
BERÄTTARE
6) Kvittens
1) Berättelse
7) Ledarperspektivet
8) Efterreflektion
SYSTEMSÄTTARE
Källa Hans Sarv
52
Systemnivåer
Egen vård
Landsting Kommun Region
Individ vårdare patient
Macrosystem
Microsystem
53
MicrosystemDefinition

• Kliniska microsystem är de små, funktionella
  frontlinjeenheter som ger vård till de flesta
  människorna.
• Ett microsystem är en liten grupp människor som
  regelbundet arbetar tillsammans för att ge vård
  till olika patientgrupper.
• Det har såväl kliniska som ekonomiska mål,
  samverkande processer, delad information och
  skapar tillsammans resultat.

54
MicrosystemTre fundamentala antaganden kring
hälso- och sjukvård

• Större system (makro) är uppbyggda av mindre
• De mindre systemen (micro) producerar kvalitet
  säkerhet och kostnadsresultat i frontlinjen
• Makrosystemets resultat kan aldrig bli bättre än
  vad microsystemen presterar

55
Microsystemen har följande framgångsfaktorer

• Bestående syfte med verksamheten
• Investeringar i förbättringsarbete
• Inställningen till personalträning
• Ömsesidigt beroende av vårdteam som möter
  patientens behov
• Integration av information och informationsteknolo
  gi
• Kontinuerliga mätningar av resultaten
• Stödjande övergripande organisation
• Samverkan med kommunen

56
Mikrosystemet
Att kartlägga, reflektera, samtala och försöka
systematiskt förbättra
Källa The European Network for Clinical
Mikrosystem
57
Områden i HögPresterande System
Kultur
Helhetssyn
Personligadrivkrafter
Kunder
Källa The Joint Commission Journal on Quality
and Safety. Volume 29 (1) 5-15, 2003
58
Koncept som är relaterade till varandra
Högmotiverad personal
Certifieringskrav t.ex. ISO 9001, ISO 14001,
Kunder, Myndigheter
SKF Folke Höglund
59
Målet är förbättring
Förbättring!
60
Vetenskapliga principer använda i ständigt
förbättringsarbete (evidensbaserat
förbättringsarbete)
Källa Centrum för verksamhetsutveckling, Västra
Götalandsregionen
61
Kärnan i modernt ledarskap är att

• leda utveckling och lärande
• samt att
• skapa förutsättningar för detta
• i en verksamhet som kännetecknas av allas
  delaktighet, medinflytande, engagemang och
  samarbete

62
Sjukvårdens mål är att öka värdet för patienten
genom vårt sätt att arbeta. Detta kräver ett
ledarskap som är redo att leda processer och
förändringar.
63

• Värdet för patienten kan endast uppstå i det
  direkta mötet med sjukvårdens medarbetare.
• Det är i mötet med patienten som våra arbetssätt
  kan förbättras och resurser optimeras
• Sjukvårdens utvecklingsresurser måste därför
  satsas på de vårdnära processerna och teamen runt
  patienten De kliniska mikrosystemen

64
Vissa satsningar lyfter medan andra faller
År 1 År 2 År 3
År 4 År 5
Progress över tid
Källa John Övretveit
65
Ledarskapet måste göra betydelsefulla och vitala
ingripanden annars kommer satsningen att dö ut
År 1 År 2 År 3
År 4 År 5
Progress över tid
Ingen åtgärd avtagande
Källa John Övretveit
66
Ledarskapets utmaningar (P Senge)

• Utmaningen i att tänka om
• Makt att styra/påverka de ger inte upp
  makten vem styr detta
• Diffusion vi uppfinner hjulet igen och igen
• Strategi och syfte var ska vi varför är vi
  här

• Utmaningen i att upprätthålla och fortsätta att
  förändra
• Rädsla, ångest
• Det här fungerar inte
• De som vill de som inte vill

• Utmaningar initialt
• Inte tillräckligt med tid
• Ingen hjälp coachning
• Det är inte viktigt
• Walking the talk

67
Organisationers mognad
Veta
Regel- och metodstyrning
Direktiv
70-tal
68
Se på din verksamhet med andra ögon