G. Gottardi III Lezione Le strategie online

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G. Gottardi III Lezione Le strategie online

• Sintesi Come opera limpresa sulle reti
  digitali
• 1. adattarsi al nuovo contesto creato dalle reti
  digitali
• adattare il sistema informativo alle tecnologie
  ICK (digitalizzare le attività e i processi le
  transazioni e le relazioni )
• adattare il modello organizzativo interno ed
  esterno
• - 2. Adottare nuovi modelli di business
• Si tratta di sfide molto impegnative

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Luso delle reti digitali modifica la natura
delle economie conseguibili e delle strategie
praticabili

• 1. Rivoluzione industriale produzione fisica e
  di informazione localizzata. Modello fordista
  (grande fabbrica localizzata nello spazio,
  verticalizzata uso della standardizzazione per
  conseguire economie di scala) Strategia tipica
  cost-leadership.
• Struttura di mercato oligopoli statici
• 2. Transizione aumenta linnovazione, cresce
  linformazione e la nuova conoscenza che permea
  il sistema.
• Strategia tipica differenziazione, qualità.
  Economie di scopo o di gamma.
• Struttura di mercato Concorrenza
  monopolistica
• 3. Digital economy le reti veicolano in modo
  efficiente informazione, conoscenza, servizi e
  asset intangibili, e supportano il loro scambio
• Le nuove economie sono economie di rete

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Limpresa si sta trasformando in un sistema di
gestione di flussi immateriali

• Dati, informazioni, conoscenze, competenze
  decisioni, comandi, controlli
• Dai vecchi M.I.S., agli I.O.S., ai sistemi di
  gestione della conoscenza

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Tecnologia e organizzazione

• Le organizzazioni e i sistemi di ICK evolvono
  congiuntamente (doppio feed-back)
• Gli sviluppi delle ICK offrono nuove opportunità
  alle organizzazioni
• Cambiamenti o evoluzioni organizzative
  sollecitano innovazioni nella tecnologia e nel
  sistema di informazione-comunicazione
• (Contingency theory, Laurence e Lorsch,
  Galbraith Transaction cost theory, Williamson)

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Operare sulle reti digitali

• 1 Step
• Definire i fabbisogni di I, C e K, scegliere la
  tecnologia più adatta
• dimensionare linvestimento, progettare i nuovi
  sistemi I, C, K
• Dove e quando sono richiesti sistemi I C K più
  sofisticati?
• Negli ambienti caratterizzati da rapidi
  cambiamenti (alta incertezza)
• Nelle imprese molto articolate/diversificate, con
  forti esigenza di integrazione
• Quando esiste unelevata specificità e incertezza
  delle transazioni

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information intensity e knowledge intensity

• Il contributo delle ICT alla formazione del
  valore varia in funzione dellintensità di
  informazione e conoscenza dellimpresa
• Information intensity legata a quattro
  dimensioni
• caratteristiche del mercato upstream (n. di
  fornitori, varietà e volume delle transazioni,
  etc.)
• caratteristiche dei prodotti (contenuto
  informativo, varietà, etc.)
• Caratteristiche del processo produttivo e
  logistico (grado di coordinamento necessario,
  numero e natura dei canali distributivi, etc.)
• caratteristiche del mercato downstream (n. di
  segmenti e gruppi di clienti, varietà e volume
  delle transazioni, etc.)
• Knowledge intensity legata al tasso di
  innovazione

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Operare sulle reti digitali apre nuove
opportunità ma richiede nuove strategie

• Produrre e scambiare merci del tipo commodity è
  molto diverso che produrre e scambiare in rete
  beni ad alto contenuto di I e K
• La relazione tra servizi free e servizi fee-based
  cambia radicalmente (Internet rende possibile
  diffondere a costi estremamente bassi servizi sia
  a pagamento che gratuiti)
• Come produrre valore i nuovi Modelli di Business?
• Sfruttano le economie di rete che si creano
  sulle reti digitali

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Esistono strategie di base per operare in rete?
Valgono ancora le classificazioni di Porter?

• Le strategie tradizionali erano dirette a
  conseguire economie di scala, di scopo o di
  specializzazione stand-alone (Porter cost
  leadership, differentiation, niche)
• Nelle strategie online diventano decisive le
  economie di rete e la capacità di sfruttarle
• Di conseguenza occorre comprendere a fondo come
  si formano e come si sfruttano le economie di
  rete

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ECONOMIE DI RETE

• Economie conseguibili sulle reti tradizionali
  (rete idrica, rete elettrica, rete di
  trasporto) la produzione del servizio viene
  disaccoppiata fisicamente dal consumo. Si rendono
  possibili
• economie di specializzazione economie di
  localizzazione economie di scala economie di
  scopo/condivisione
• Le reti digitali consentono ulteriori decisivi
  vantaggi
• Disacc. della produzione di informazione e
  conoscenza dal consumo
• Le reti tradizionali (fisiche e telecom.) sono
  sostanzialm. gerarchiche unidirezionali (es. TV
  broadcasting) i ruoli sono rigidam. definiti
• Le reti digitali aperte come Internet non hanno
  barriere allaccesso e ciascuno può essere
  contemporaneamente utente, produttore e
  distributore di servizi
• La economie di rete che si generano in questo
  modo sono enormi, così come i vantaggi dei
  soggetti che riescono a sfruttarle

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Beneficiare degli EFFETTI DI RETE

• Concetto di massa critica
• Il trasporto ferroviario si diffonde solo quando
  il numero di località e di potenziali utenti
  collegati supera una data soglia
• Il telefono (fax, e-mail) si diffonde davvero
  quando il numero di utenti supera una massa
  critica
• Quando i benefici diventano evidenti (per
  l'utente aumenta rapidamente la probabilità che
  anche i suoi partner la usino) la crescita della
  rete diventa esplosiva (es. e-mail)
• Se la diffusione di alcune soluzioni/servizi è
  alta, questi tendono a diventare uno standard
  generale ogni utente sceglie il sistema più
  diffuso (è più probabile che lo usino anche gli
  altri) e gradualmente abbandona quello ritenuto
  in calo (es. Windows Google)
• Il successo di un servizio di rete si
  autoalimenta. Ma lo stesso accade per
  linsuccesso Feed-back positivo

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VALORE DI UNA RETE DIGITALE

• Il valore che un utente assegna al servizio di
  una rete digitale è pari alle economie che può
  conseguirne. Di norma è una funzione crescente
  del numero di utenti che già utilizzano il
  servizio (effetto rete)
• Legge di Metcalfe il valore che ogni utente
  assegna a un servizio di rete è proporzionale al
  numero degli utenti
• Vi A ( n-1 )
• Il valore totale di una rete è dato dal valore
  che ogni utente assegna al servizio fornito
  dalla rete, sommato su tutti gli utenti
• Valore rete A n (n-1)
• V An2 per n grande (gtgt 100)

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CONSEGUENZE

• Più grande è la rete, maggiori sono le economie
  che gli utenti possono trarne (economie demand
  side) una rete grande tende a diventare
  sempre più grande
• Per il proprietario-gestore della rete, le
  economie demand side si traducono per lui in
  economie di scala
• Il fenomeno del feed back positivo rende il
  produttore-gestore-distributore del servizio
  sempre più forte, indebolendo i concorrenti più
  deboli
• Si arriva rapidamente a situazioni estreme
  allinizio competono molte imprese, alla fine
  una sola (con la sua tecnologia) si impone
• Le reti possono generare forti asimmetrie sul
  mercato
• Per limpresa Vantaggio del first mover
  importanza delle strategie di marketing e del
  brand

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Switching costs

• Per lutente di un servizio di rete, la
  transizione (switch) da un fornitore (gestore) ad
  un altro, o da una tecnologia ad unaltra, ha un
  costo elevato
• Linvestimento precedente non è più recuperabile
  (sunk cost)
• Occorre affrontare costi di ricerca di un nuovo
  fornitore, costi contrattuali, costi di
  apprendimento
• Durante lapprendimento lefficienza è molto
  minore
• Esempi
• Dischi 33 giri in vinile / Compact Disk
• Videocassette / CD / DVD/ etc.
• Informatica industriale (Computer, software di
  base, Sistemi FMS)
• Telefoni cellulari. Sistemi di videoscrittura

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Effetti di lock-in

• Lesistenza di switching costs determina effetti
  di lock-in quanto maggiori sono gli switching
  costs, tanto più lo switch è rinviato lutente
  rimane prigioniero (locked) della vecchia
  tecnologia
• Alcuni switching costs possono sembrare modesti
  (ad es. passare da Mac a MS-DOS cambiare gestore
  e n. di cellulare). Ma non è così (e sono
  altissimi se valutati sullintera base clienti)
• Nelleconomia fortemente innovativa della
  informazione e della conoscenza gli switching
  costs sono la norma, assieme agli effetti di
  lock-in

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Strategie in retee nuovi modelli di business

• Come si sfruttano le reti e le economie di rete
• Per acquisire input fisici e cognitivi
• Per produrre output fisici e cognitivi e
  valorizzare gli asset
• Per raggiungere i clienti
• Per distribuire il prodotto/servizio
• Per valorizzare la base clienti

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Il valore della base clienti

• Per le imprese di servizi digitali (TLC, ISP,
  KIBS-firms) lasset fondamentale è la base
  clienti
• La stabilità della base clienti dipende dalla
  durata del lock-in, e quindi dagli switching cost
  
• Lo switch avviene solo se i vantaggi aggiuntivi
  sono nettamente maggiori dei costi di switch. In
  caso contrario, lock-in
• Ciclo di lock-in tempo intercorrente tra uno
  switch e il successivo
• Il valore di una base clienti (di unimpresa che
  produce e distribuisce servizi in rete) dipende
• dal numero di clienti
• dai profitti annui conseguibili per cliente
• dalla durata del ciclo di lock-in e quindi dagli
  switching costs

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Nuovi modelli di business in rete

• Obiettivi dei nuovi modelli di business
• generare valore sfruttando le economie di rete
  nella produzione e commercializzazione
  prodotti/servizi information-intensive
• In generale, la definizione di un BM richiede la
  descrizione
• dei nuovi business actors e dei rispettivi ruoli,
• dellarchitettura del prodotto-servizio-flusso
  informativo,
• delle precise fonti del valore ()

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Il problema del prezzo dellinformazioneIl caso
dellEnciclopedia Britannica

• EB ha rappresentato per 2 secoli nei paesi
  anglosassoni la summa dellinformazione
• una raccolta completa, consultabile in qualunque
  momento per estrarre linformazione che serve
  quando serve
• Per il valore di questo servizio e per gli alti
  costi di produzione e distribuzione lopera aveva
  un prezzo elevato (1.600 per i 32 volumi, nel
  1990)
• Nel 1992 Microsoft acquista Encarta e la
  distribuisce su CD a 49.9 .
• EB reagisce offrendo alle grandi biblioteche
  laccesso online a 2000 lanno. Nei quattro anni
  successivi il suo fatturato cala del 50
• Nel 1996 offre al mercato domestico laccesso
  online a 120, ma il fatturato cala ancora
• Nel 1997 EB lancia tutta lopera su CD a 200, ma
  è ancora quattro volte di più cara di Encarta
• Nel 2000 la offre a 89.99, e inizia a non coprire
  più i costi di produzione
• Nel frattempo i prezzi delle Enciclopedie
  continuano a scendere alcuni distributori di PC
  offrono il CD Encarta assieme al computer
  (Encarta potrebbe essere installata allinterno
  della suite MS o scaricabile più o meno
  gratuitamente)
• A che prezzo può essere venduta linformazione
  online?

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Quando l'informazione è loggetto del business

• Come commercializzare linformazione? (servizi ad
  alto contenuto informativo)
• venderla un tanto a bit letto o scaricato
• affittare il database
• vendere il tempo di consultazione
• usare tariffe binomie o trinomie, etc.
• Accludere servizi (motori di ricerca,
  customizzazione ecc.)

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Quando l'informazione è loggetto del
businessMEMO

• I costi di produzione di nuova informazione utile
  sono molto elevati
• Grazie alle ICT, i costi di riproduzione e
  distribuzione sono virtualmente nulli
• Nei settori dell'informazione
• chi progetta e produce l'informazione sostiene
  alti costi
• chi la copia e la distribuisce ha costi marginali
  pressochè nulli

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MEMO In un mercato in concorrenza il prezzo
tende al costo marginale!

• Nelleconomia dellinformazione (bassissimi costi
  di riproduzione e distribuzione) il costo
  marginale dei beni ad alta intensità di
  informazione tende a zero
• Un CD (materiale riprod.) costa 0,01 Euro
• Nei mercati competitivi (o non regolati) anche
  unopera di grandissimo valore e costo (software,
  film, concerto, enciclopedia) finirebbe per
  essere riprodotta e venduta a un prezzo
  bassissimo (o scaricata gratuitamente)

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Paradossi del pricing
nel settore dellinformazione

• Dato che in concorrenza P Cm 0, una guerra
  dei prezzi è disastrosa per il first mover che
  non riesce a recuperare i costi di RD o di primo
  impianto (sunk costs)
• Con prezzi nulli non ci sono transazioni
  commerciali!
• Esistono soluzioni?
• Difese legali
• nuova disciplina internazionale degli IPRs
  (auspicata)
• Strategie di difesa in rete
• criptazione
• differenziazione-personalizzazione
• sfruttamento effetti di lock-in
• In generale evitare la competizione!

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Nelleconomia digitale solo riducendo il grado di
competizione si possono eliminare i disincentivi
della guerra dei prezzi

• Se non esistono specifiche normative sugli IPRs
  online, occorre
• Impedire o scoraggiare il download gratuito di
  prodotti/servizi information intensive (come?)
• Differenziare i prodotti/servizi e tentare di
  acquisire una posizione dominante sfruttando gli
  effetti di feed-back positivo
• Il mercato delle Enciclopedie si sta
  differenziando in tre segmenti
• E. multimediali a basso prezzo
• E. per le istituzioni (scuole etc.)
• E. di elevata qualità
• Con prezzi differenziati, sono possibili margini
  per i produttori. La situazione sarà stabilizzata
  quando i consumatori percepiranno le differenze,
  e unimpresa dominante si imporrà su ciascun
  segmento

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Come acquisire online una posizione dominante per
un particolare prodotto/servizio in un
particolare segmento?

• Strategia tradizionale perseguire la leadership
  di costo attraverso standardizzazione, economie
  di scala e bassi prezzi (ma online è molto
  rischioso!)
• Strategia online
• Differenziare sensibilmente il prodotto/servizio
  dai concorrenti
• Aumentarne ulteriormente il valore attraverso la
  personalizzazione
• (Se possibile, tutelarlo con IPRs)
• Se il prodotto/servizio è differenziato, al
  limite personalizzato, si possono usare prezzi
  differenziati (personalizzati)
• Con Internet è facile differenziare
  linformazione (es. newspaper personalizzati)
• Si possono misurare aspetti del comportamento
  dellutente (es. tempo di attenzione sulle pagine
  web) e 'profilare' del cliente
• Se il servizio è indifferenziabile, intrasparenza
  sui prezzi e collusione!!

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Orientamenti strategici generali operando online

• Massimizzare il valore del servizio rendendolo
  specializzato-personalizzato-dedicato
• La vendita di servizi personalizzati solleva
  varie questioni
• Necessità di Profilatura del cliente (Es.
  iscrizione gratuita al club offerta di vantaggi
  gratuiti)
• Essenziale muoversi per primi! (vantaggio del 1st
  o 2nd mover allinizio posizione di monopolio,
  mantenibile con barriere come prestazioni sempre
  migliorarte, prezzi gradualmente ridotti, non
  convenienza allo switching (lock-in). Poi
• Gates!

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Come differenziare il prodotto (versioning)?

• Il modo più semplice è offrire un catalogo di
  diverse versioni del prodotto e lasciare che i
  clienti scelgano.
• La segmentazione più semplice è versione base,
  versione professionale, versione top di gamma
  (per specialisti, o 'gold', o deluxe)
• In genere si progetta prima la versione di fascia
  alta, e poi si degradano alcune caratteristiche
  per ottenere le versioni di fascia bassa

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Come differenziare il prezzo (pricing)?

• Se il prodotto è personalizzato è possibile
  personalizzare anche il prezzo
• Linterattività istantanea consentita dalla rete
  permette di adattare immediatamente prodotti e
  prezzi (ad es. riducendo il prezzo nei segmenti
  o nei momenti in cui cè un eccesso di offerta e
  viceversa Compagnie aeree e vendita allasta dei
  voli tecniche last-minute, etc.).
• Strategia generale di pricing
• prodotti differenziati, venduti a prezzi diversi
  a consumatori diversi, in base al valore che
  questi attribuiscono e che sono disposti a pagare