Erfolgreiche Hotellerie lдsst sich planen

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Erfolgreiche Hotellerie lässt sich planen
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Statements
Seit wir budgetieren, gehen die Umsätze nach
oben!
Budgetieren heißt, sich strukturiert mit den
eigenen Zahlen auseinander setzen!
Florian Werner, Arlberg Hospiz Hotel, St.
Christoph
Durch unsere Budgetierung ist uns auch vor
wirtschaftlich schlechter werdenden Zeiten nicht
bange!
Ein Hotelier aus dem Salzburger Land
Ein Hotelier aus Osttirol
3
1 0 0 0 0 0 0 0 0
4
1 0 0 . 0 0 0 . 0 0 0
5
STAHRStandard der Abrechnung für Hotels und
Restaurants

• USALI
• Uniform System of Accounts for the Lodging
  Industry

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STAHR - USALI

• Einheitliches Abrechnungssystem für Hotels und
  Restaurants aus Österreich
• Beim Einsatz von Profit- und Cost-Center
  empfiehlt STAHR eine anteilige Umlage der
  Aufwendungen der Cost-Center auf die
  Profit-Center

• Einheitliches Abrechnungssystem für Hotels und
  Restaurants aus Amerika
• USALI legt die Kosten aus Verwaltung, Marketing,
  Technik, Energie, usw. nicht anteilsmäßig auf die
  Profit-Center um

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STAHR

• bringt Struktur in Ihr Zahlenwerk
• schafft eine Einheitlichkeit von Berichten und
  Berichtsstrukturen
• und somit eine Vergleichbarkeit
• eine einheitliche Definition von Kennzahlen
• ist somit die Grundlage beim Aufbau eines
  Controlling-Systems

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STAHR

• Erlös-Struktur

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STAHR

• Kostenstruktur

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Sachkosten in STAHR

• - Kommunikation (Telefon, Fax, Porto, )
• Dienstleistungen (externe Dienstleistungen, zB.
  Fremdreinigung)
• Provisionen (Prov. Reisebüros, CC-Kommission ..)
• Betriebssteuern (AKM, Vergnügungssteuer, )
• Verwaltung (Reinigungsmat., Büromat.,
  Steuerberater, Zeitungen..)
• Marketing (gesamter Marketingaufwand)
• Instandhaltung (gesamter Instandhaltungsaufwand)
• Energie (Strom, Gas, Wasser, Kanal, Heizöl, )
• Diverses (Kfz. Aufwand, Verbrauchsmaterial,
  Schulungen, ..)

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U S A L IUniform System of Accounts for the
Lodging Industry

• eine, in die Finanzbuchhaltung integrierte
  Teilkostenrechnung
• Ermittlung der einzelnen Abteilungsergebnisse
  (Logis, FB, ....)
• Gemeinkosten werden nicht auf Kostenträger
  weiterverteilt
• Kein Mehraufwand zu einer normalen Fibu
• Auch für Klein- und Mittelbetriebe die Basis für
  ein managementorientiertes Rechnungswesen

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.... damit mans mal gehört hat .....
Die üblichen Profitcenter in USALI Rooms Food Bev
erage Rents and other Income Telecommunications He
alth Center
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.... damit mans mal gehört hat .....
Die üblichen Non-Profitcenter in USALI A G -
Administration and General Marketing POMEC -
Property Operations and Maintenance Utility
Costs Interest Expense PTEB - Personal Taxes
Employee Benefits
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Was heisst Controlling im Hotel ?

• Planung
• Informationsgewinnung
• Analyse
• Steuerung

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warum planen ?
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Budgetierung Orientierung Nur wenn jeder das
Ziel kennt, stimmt die Richtung.
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Was Du nicht messen kannst, kannst Du nicht
managen!
Soll-Ist-Vergleich wird möglich
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Identifikation der Mitarbeiter
Verantwortungsträger (Abteilungsleiter) mit
einbeziehen in die Budgetplanung.
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Budget ist Motivation
für Unternehmer und Mitarbeiter
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Investitionsbedarf Basel II
Eine detaillierte Planung für das nächste
Wirtschaftsjahr sollte die Basis für Ihr nächstes
Bankengespräch darstellen
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Realistisch planen
und sich selbst nicht überschätzen !
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damit das nicht passiert
Gott sei Dank, wir sind über den Berg!
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Die Flop-Ten
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• Zielvorgaben (Budgets) fehlen
• Sowohl auf der Ertrags-, als auch auf der
  Aufwandseite, es ist somit kein
  Soll-Ist-Vergleich möglich
• Kaum Aktualität der Finanzbuchhaltungen
• In den meisten Fällen hinken die
  Auswertungen der FIBU mindestens einen Monat
  hinterher, dies verhindert zeitgerechtes Handeln.
• Schlechter Aufbau der Finanzbuchhaltungen
• Kein Uniform System of Accountsoder
  STAHR, keine Transparenz der Abteilungsergebniss
  e

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• Vergleichswerte und Kennzahlen fehlen
• oder sind irreführend, weil sie nicht dem
  Betriebstyp entsprechen.
• Auflistung der Rationalisierungsreserven fehlt
• und daher werden diese nicht systematisch
  ausgeschöpft.
• Mitarbeitereinsatzplanung fehlt
• oder wird über den Daumen gemacht.

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• Deckungsbeitragsrechnungen
• sind noch immer selten vorzufinden.
• Break-Even-Analysen
• fehlen.
• Abteilungsleiter werden nicht in die
  Budgetplanung einbezogen
• und kennen daher ihre Ziele nicht
• Ergebnisse werden nicht kommuniziert.

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Budgetierungsmethodik

• Budget Profitcenter
• Erlöse
• - Wareneinsatzkosten
• - Mitarbeiterkosten
• - direkte Abteilungskosten
• Abteilungsergebnis

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Budgetierungsmethodik

• Budget Non-Profitcenter
• Mitarbeiterkosten
• direkte und indirekte Kosten
• Abteilungsergebnis

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Budgetierung der Erlöse

• Logiserlöse nach Nächtigungen und
  netto/netto-Preis pro Segment
• Erlöse Minibar, Telefon Durchschnittserlös pro
  Nächtigung
• Erlöse Frühstück und HP Preis HP pro Gast
• Erlöse Restaurant Durchschnittserlöse Speisen
  und Getränke pro Cover
• Restliche Erlöse Durchschnittserlöse pro
  Nächtigung

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Budgetierung der Wareneinsatzkosten

• WES Speisen Erfahrungs- bzw. Zielwerte in , in
  HP und a la carte trennen
• WES Getränke Erfahrungs- bzw. Zielwerte in
• WES Wellness Erfahrungs- bzw. Zielwerte in ,
  Vorsicht - trennen von Produktverkauf und
  Verbrauch für Anwendungen
• WES Minibar Erfahrungsgemäß ein etwas höherer
  Getränkewareneinsatz (bei Check out nicht
  bezahlte Minibar-Konsumationen)
• WES Sonstige Erfahrungswerte

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Budgetierung der Mitarbeiterkosten

• Detailliertes Mitarbeiterbudget pro Abteilung,
  mit Name oder Position und Brutto-Gehalt pro
  Monat
• Budgetieren von anteiligem Urlaubszuschuss und
  anteiliger Weihnachtsremuneration (13. Und 14.
  Monatsgehalt) nicht vergessen
• Kosten für Mitarbeiterunterkünfte,
  Weiterbildungsaufwand und Kosten für freiwilligen
  Sozialaufwand gehören ebenfalls ins Mitarbeiter-
  budget

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Budgetierung der Kosten

• Als Basis zur Budgetierung der direkten und
  indirekten Kosten kann die letzte Bilanz (daraus
  die GV Rechnung) eine große Hilfe sein
• Zur Budgetierung der Kosten im Marketing ist zu
  empfehlen, vorab einen detaillierten
  Marketingplan mit allen geplanten
  Marketingaktivitäten für das nächste Jahr zu
  erstellen (Besuch von Messen, Mailings, geplante
  Einschaltungen, ...)

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Auslastungs-Benchmarks

• Betten-Vollbelegs-Tage

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Erlös-Benchmarks

• Logiserlös pro Nächtigung (Average Rate)

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Internationale Benchmarks
Source HotelBenchmark Survey by Deloitte, March
2007
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Erlös-Benchmarks
Sonstige Erlöse pro Nächtigung
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Erlös-Benchmarks
Gesamt-Erlös pro Zimmer und Jahr
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GOP - Treiber

• Was bringt meinen GOP nach oben ?

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(No Transcript)
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Kosten-Benchmarks
Anteil Wareneinsätze am Gesamt-Umsatz

• Wareneinsätze Küche pro Nächtigung

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Kosten-Benchmarks

• Relative Wareneinsätze FB-Bereich

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Kosten-Benchmarks

• Relative Wareneinsätze Getränke

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Muster HotelWellness - Spa - Kosmetik

• Anteil d. Gäste Wellness, Spa, Kosm.
• Ø Erlös/Nächtg. (20)
• WES Anwendungen
• Ø Erlös Produktverkauf
• WES Produktverkauf

• 20 der Gesamt- nächtigungen
• 10,--
• 12
• 1,30 pro Nächtigung
• 50

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(No Transcript)
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Wellness- und Spa Benchmarks

• Umsatzanteil Wellness am Gesamtumsatz in
• Durchschnitt
• 7,5
• Best Practice
• 19,1

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Wellness- und Spa Benchmarks

• Ø Erlös Wellness pro Nächtigung
• Durchschnitt
• 9,90
• Best Practice
• 24,70

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Wellness- und Spa Benchmarks

• Ø Erlös Produktverkauf pro Nächtigung
• Durchschnitt
• 1,30
• Best Practice
• 3,10

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Wellness- und Spa Benchmarks

• Wareneinsatz Wellness in der Wellness-Erlöse
• Durchschnitt
• 12,6
• Best Practice
• 4,4

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Unternehmerlohn lt. STAHR

• Umsatz
• Bis 73.000
• 73.000 - 730.000
• 730.000 - 1.460.000
• 1.460.000 - 2.190.000
• Über 2.190.000

• Unternehmerlohn
• 26.000,--
• 30.000,--
• 38.000,--
• 46.000,--
• 54.000,--

Kalkulatorischer Ansatz in STAHR zur Ermittlung
der Kennzahlen in Übereinstimmung mit dem
Betriebsvergleich des Fachverbandes.
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Kosten-Benchmarks

• Mitarbeiterkosten

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Kosten-Benchmarks

• Mitarbeiterkosten

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Mitarbeiter-Produktivität
Umsatz pro Mitarbeiter und Monat
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Kosten-Benchmarks

• Sachkosten pro Zimmer und Jahr

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Kosten-Benchmarks

• Energiekosten pro Zimmer und Jahr

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Kosten-Benchmarks

• Marketingkosten

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Ertrags-Benchmarks

• Operatives Betriebsergebnis (GOP)

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Ertrags-Benchmarks

• Operatives Betriebsergebnis (GOP)/Zimmer

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Ertrags-Benchmarks

• Operatives Betriebsergebnis (GOP)/Zimmer

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Wichtige betriebswirtschaftliche Parameter

• REVPAR Revenue per available room (Umsatz pro
  verfügbarem Zimmer)
• GOPPAR GOP per available room (GOP pro
  verfügbarem Zimmer)
• A(D)R Average (daily) rate ((täglicher)
  Durchschnittspreis pro verkauftem Zimmer)

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Beispiele
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Angaben

• Periode Jahr 2007
• Hotel XY
• Ganzjahresbetrieb (365 Öffnungstage)
• 110 Zimmer
• Ø Auslastung 60
• Logiserlös 1.445.400,--
• Fixkosten 650.000,--
• Ø Aufenthaltsdauer 1,2 Tage
• nur Einzelbelegung
• GOP 400.000,--

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? Berechnen Sie nun den REVPAR ?

63
? Berechnen Sie nun den REVPAR ?
REVPAR Umsatz pro verfügbarem Zimmer 110
Zimmer x 365 Tage 40.150 verfügbare Zimmer (in
der angegebenen Periode) Logiserlös
1.445.400,-- 40.150
REVPAR 36,--
64
? Berechnen Sie nun den GOPPAR ?

65
? Berechnen Sie nun den GOPPAR ?
GOPPAR GOP pro pro verfügbarem Zimmer 110
Zimmer x 365 Tage 40.150 verfügbare Zimmer (in
der angegebenen Periode) GOP 400.000,--
40.150
GOPPAR 9,96
66
? Berechnen Sie nun die AR ?
67
? Berechnen Sie nun die AR ?
AR Durchschnittspreis pro verkauftem
Zimmer Logiserlöse 1.445.400,-- 24.090
belegte Zimmer
AR 60,--
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...... und wieder Kennzahlen

• Auslastungsrate
• wie hoch ist meine Betten- (Zimmer-) Auslastung
  in ?
• Formel erzielte Nächtigungen
• maximale
  Nächtigungen
• Preisdurchsetzungsrate
• zu wieviel Prozent konnte ich meinen Listenpreis
  durchsetzen ?
• Formel erzielter Preis
• maximaler Preis
• Yield Rate
• wie hoch ist meine Umsatzausbeute ?
• Formel erzielter Umsatz
• maximaler Umsatz

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Der Break-Even-Point

• Fixe Kosten Deckungsbeitrag pro Nächtigung
  Break Even Point (in Nächtigungen)
• Erlös pro Nächtigung - direkte Gästekosten pro
  Nächtigung Deckungsbeitrag pro Nächtigung

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Break Even in Nächtigungen

• Der Break Even Point liegt dort, wo sich die
  Erlöskurve mit der Gesamtkostenkurve schneidet.
  Die Gesamtkostenkurve setzt sich aus der Kurve
  der fixen Kosten und der Kurve der variablen
  Kosten zusammen.

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Wo liegt meine Preisuntergrenze ?

• Totale Kosten
• (variable Kosten bei Vollbelegung fixe Kosten)
  
• maximale Nächtigungen
• absolute Preisuntergrenze

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Variable Kosten Fixe Kosten

• Mitarbeiterkosten
• Wareneinsatz
• Energie
• Instandhaltung
• Wäsche
• Reinigung
• Müll, Wasser
• Verbrauchsmaterial
• .......

• Mitarbeiterkosten
• Energie
• Instandhaltung
• Kfz. Kosten
• Miete, Pacht
• Zinsen
• Verwaltg.u.Versicherung
• Steuern und Abgaben
• .........

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? Berechnen Sie nun die 3
Yield-Kennzahlen
Hotel mit 120 Betten - Ganzjahresbetrieb (365
Offenhaltetage) - Preislistenpreis 79,-- -
27.200 erzielte Nächtigungen - Logiserlös
1.659.200,--
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? Berechnen Sie nun die 3 Yield-Kennzahlen
Hotel mit 120 Betten - Ganzjahresbetrieb (365
Offenhaltetage) - Preislistenpreis 79,-- -
27.200 erzielte Nächtigungen - Logiserlös
1.659.200,--
Auslastungs-Rate 62,10 Preisdurchsetzungs-R
ate 77,22 Yield-Rate 47,95
75
? Berechnen Sie nun den Break-Even
Hotel XY erzielt einen Durchschnittspreis von
63,-- pro Nächtigung. Die variablen Kosten pro
Nächtigung betragen 18,--. Die Fixkosten in
diesem Hotel betragen 130.500,--. Wie viele
Nächtigungen sind notwendig, um den Break Even zu
erreichen?
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? Berechnen Sie nun den Break-Even
Hotel XY erzielt einen Durchschnittspreis von
63,-- pro Nächtigung. Die variablen Kosten pro
Nächtigung betragen 18,--. Die Fixkosten in
diesem Hotel betragen 130.500,--. Wie viele
Nächtigungen sind notwendig, um den Break Even zu
erreichen?
Es sind 2.900 Nächtigungen notwendig
77
? .... und weiter gehts ?
Das Ihnen bereits bekannte Hotel XY möchte nun
ein GOP von 72.900,-- erreichen. Wie viele
Nächtigungen (zum gleichen Durchschnittspreis)
und wie viel Logiserlös in sind notwendig, um
dies zu erreichen?
78
? .... und weiter gehts ?
Das Ihnen bereits bekannte Hotel XY möchte nun
ein GOP von 72.900,-- erreichen. Wieviele
Nächtigungen (zum gleichen Durchschnittspreis)
und wieviel Logiserlös in sind notwendig, um
dies zu erreichen?
Es sind 4.520 Nächtigungen notwendig, mit einem
Logiserlös von 284.760,--
79
? .... und weiter gehts ?
Wo liegt die Preisuntergrenze für Hotel XY ? PS.
Hotel XY hat 30 Betten.
80
? .... und weiter gehts ?
Wo liegt die Preisuntergrenze für Hotel XY ? PS.
Hotel XY hat 30 Betten.
Die absolute Preisuntergrenze im Hotel XY beträgt
29,92
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Literaturempfehlungen

• STAHR, Standard der Abrechnung für Hotels und
  Restaurants, Heinz Huber, Trauner Verlag, ISBN
  3-85487-684-X
• Uniform System of Accounts for the Lodging
  Industry, Tenth Revised Edition, Hotel
  Association of New York City , ISBN
  978-0-86612-282-5
• Controlling im Hotel- und Restaurantbetrieb,
  Heinz Huber, Ueberreuter Verlag, ISBN
  3-7064-0558-X
• Controlling in der Hotellerie, 2. Auflage, Dr.
  Wilfried Holleis, Haupt Verlag, ISBN
  3-258-05509-2

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Kleiner Tipp zum Schluss

• Plane - und Du wirst irren
• Je genauer man plant, desto härter trifft der
  Zufall
• Je weniger man plant, desto leichter hat es der
  Zufall
• Je mehr der Zufall trifft, desto nötiger ist der
  Plan
• Plane nicht - und Du wirst nicht wissen, ob Du
  geirrt hast