Presentaciуn de PowerPoint

1
Manufactura Lean (Módulos 4 y 5)
P. Reyes / Mayo 2004
2
Contenido

• Filosofía Lean en Calidad
• APQP, Matriz C-E, AMEF, Plan de Control
• Poka Yokes
• Filosofía Lean en áreas de apoyo
• Recursos humanos
• Ingeniería
• Proveedores
• Transportes
• Control de producción

3
Contenido Modulo 4

• Filosofía Lean en Calidad
• Planeación avanzada de la calidad
• Matriz de causa efecto
• AMEF
• Plan de control
• Control de calidad cero con Poka Yokes

4
Filosofía Lean en la Calidad

• Planeación Avanzada de
• La Calidad (APQP)
• P. Reyes / Mayo 2004

5
PLANEACION AVANZADA DE CALIDAD DEL PRODUCTO Y
PLAN DE CONTROL
Beneficios esperados

• Reducción en la complejidad de la planeación de
  calidad del producto para los clientes y
  proveedores.
• Un medio para facilitar a las empresas la
  comunicación de sus requerimentos de planeación
  de calidad a los proveedores.

6
CICLO DE PLANEACION DE CALIDAD DEL PRODUCTO
R
P
A
L
U
A
T
N
C
DESARROLLO DE
E
TECNOLOGIA Y
A
CONCEPTO
MEJORA
A
CONTINUA
RETROALIMENTACION DE LA EVALUACION Y ACCION
CORRECTIVA
R
VALIDACION DE PRODUCTO Y PROCESO
PLANEAR Y DEFINIR
DISEÑO Y DESARROLLO DEL PRODUCTO
R
A
DISEÑO Y DESARROLLO DEL PROCESO
H
I
DESARROLLO DE PRODUCTO\ PROCESO Y VERIFICACION
DE PROTOTIPO
CONFIRMACION DEL PRODUCTO
A
D
Y VALIDACION DEL PROCESO
C
U
E
T
S
R
E
7
PROGRAMA DE PLANEACIÓN DE LA CALIDAD
INICIACION \ APROBACION DEL CONCEPTO
APROBACION DEL PROGRAMA
LANZAMIENTO
PROTOTIPO
PILOTO
PLANEA- CION
PLANEACION
DISEÑO Y DESARRO- LLO DEL PRODUCTO
DISEÑO Y DESARROLLO DEL PROCESO
VALIDACION DE PRODUCTO Y DEL PROCESO
PRODUCCION
RETROALIMENTACION DE EVALUACION Y ACCION
CORRECTIVA
8
FUNDAMENTOS DE PLANEACION DE CALIDAD
Método estructurado que define y establece los
pasos necesarios para asegurar que un producto
satisfaga al cliente. Su meta es facilitar la
comunicación con todos los involucrados para
asegurar que todos los pasos requeridos se
completen a tiempo.
9
BENEFICIOS DE LA PLANEACION DE CALIDAD

• Enfoca los recursos para satisfacer al cliente.
• Promueve la identificación temprana de cambios
  requeridos.
• Evitar cambios posteriores en producción.
• Proporcionar un producto de calidad a tiempo y
  al menor costo.

ORGANIZAR AL GRUPO
Asignar las responsabilidades a un grupo
multifuncional con representantes de ingeniería,
manufactura, control de materiales, compras,
calidad, ventas, servicio, proveedores y
clientes.
10
1.0 PLANEACION Y DEFINICION DEL PROGRAMA
ENTRADAS
SALIDAS
Etapa de traducción de las necesidades y
expectativas del cliente en especificaciones y
objetivos de calidad del producto. Asegura que
las necesidades y expectativas del cliente estén
bien definidas
1.7 Metas de diseño
1.1 Voz del cliente
1.8 Metas de Confiabilidad y Calidad
1.2 Plan de Negocios y Estrategias de Mercado
1.9 Lista preliminar de Materiales
1.3 Comparación competitiva del producto/proceso
1.10 Diagrama de flujo preliminar del Proceso
1.4 Suposiciones del producto/proceso
1.11 Características especiales de Producto y
Proceso
1.5 Estudios de Confiabilidad del producto
1.12 Plan de Aseguramiento del Producto
1.6 Información del cliente interno
1.13 Soporte de la Dirección
11
2.0 DISEÑO Y DESARROLLO DEL PRODUCTO
Etapa de revisión critica de los requisitos de
diseño y de la información técnica. Desarrollo y
verificación del diseño evaluando los problemas
potenciales del diseño en la manufactura.
Definición de los controles especiales del
producto/proceso
SALIDAS
ENTRADAS
2.1 AMEF de diseño
1.7 Metas de diseño
2.2 Diseño para manufactura y ensamble
1.8 Metas de Fiabilidad y Calidad
2.3 Verificación del Diseño
2.4 Construcción de Prototipo
1.9 Lista preliminar de Materiales
2.5 Dibujos de Ingeniería
2.6 Especs. de Ingeniería
1.10 Diagrama de flujo preliminar del Proceso
2.7 Especs. de Materiales
2.8 Cambios a dibujos y especificaciones
1.11 Características especiales de Producto y
Proceso
2.9 Reqs. de equipo, herramental e
instalaciones
1.12 Plan de Aseguramiento del Producto
2.10 Características esp.de Producto/Proceso
2.11 Plan de control de Prototipo
1.13 Soporte de la Dirección
2.12 Req. de Equipo de Prueba y gages
2.13 Compromiso de factibilidad del grupo y
Soporte de la Dirección
12
3.0 DISEÑO Y DESARROLLO DEL PROCESO
ENTRADAS
SALIDAS
2.1 AMEF de diseño
3.1 Estandares de empaque
2.2 Diseño para manufactura y ensamble
3.2 Revisión del Sistema de Calidad
2.3 Verificación del Diseño
3.3 Diagrama de Flujo del Proceso
En esta etapa se asegura que el proceso será
efectivo para cumplir con las necesidades y
expectativas del cliente
2.4 Construcción de Prototipo
3.4 Distribución del Planta
2.5 Dibujos de Ingeniería
2.6 Especs. de Ingeniería
3.5 Matriz de carácterísticas
2.7 Especs. de Materiales
3.6 AMEF de Proceso
2.8 Cambios a dibujos y especs.
3.7 Plan de Control de Pre-producción
2.9 Reqs. de equipo, herr. e instalaciones
3.8 Instrucciones de Proceso
2.10 Características esp.de Producto/Proceso
3.9 Plan de analisis de los sistemas de medición
2.11 Plan de control de Prototipo
3.10 Estudio preliminar de habilidad del proceso
2.12 Req. de Equipo e instr. de Prueba 2.13
Compromiso de factibilidad
3.11 Especificaciones de empaque
3.12 Soporte de la Dirección
13
4.0 VALIDACION DEL PRODUCTO Y PROCESO
ENTRADAS
SALIDAS (PPAP)
Etapa donde el proceso de manufactura es validado
por medio de la evaluación de una corrida piloto
de prueba. El grupo de APQP debe verificar que el
Plan de Control y el Diagrama de Flujo del
proceso se aplican en piso y aseguran el
cumplimiento de los requisitos del cliente.
3.1 Estandares de empaque
4.1 Corrida de Prueba de Producción
3.2 Revisión del Sistema de Calidad
4.2 Evaluación del Sistema de Medición
3.3 Diagrama de flujo del Proceso
4.3 Estudio Preliminar de Capacidad del Proceso
3.4 Distribución de planta
3.5 Matriz de caracter.
4.4 Aprobación de Partes de Producción
3.6 AMEF de Proceso
4.5 Pruebas de Validación de Producción
3.7 Plan de Control de Pre-producción
3.8 Instrucciones de Proceso
4.6 Evaluación de Empaque
3.9 Plan de analisis de los sistemas de medición
4.7 Plan de Control para Producción
4.8 Cierre de la Planeación de Calidad y Soporte
de la Dirección
3.10 Estudio preliminar de habilidad del proceso
3.11 Especificaciones de empaque 3.12 Soporte
Gerencial
14

• 5.0 RETROALIMENTACION, EVALUACION Y ACCION
  CORRECTIVA
• ENTRADAS
• Las salidas de la fase anterior.
• SALIDAS
• Variación reducida.
• Satisfacción de cliente.
• Entrega y servicio.

15
QFD abreviado Matriz de Causa Efecto
16
Objetivos

• Unir la matriz de Causa y Efecto (C-E) con el
  Diagrama del Proceso.
• Revisar los pasos para hacer la matriz de Causa y
  Efecto.
• Unir la matriz (C-E) con otros pasos adicionales
  del proceso de mejoramiento continuo.
• Desarrollar un ejercicio para crear una matriz
  (C-E).

17
Matriz de Causa y Efecto

• QFD abreviado (Quality Function Deployment) para
  enfatizar la importancia de los requerimientos
  del cliente.
• Relaciona las entradas claves a los CTQs y el
  diagrama de flujo del proceso como su principal
  fuente.
• Los CTQs se clasifican de acuerdo a la
  importancia que le da el cliente

18
Matriz de Causa y Efecto

• Las entradas claves se registran en relación con
  los CTQs.
• Resultado Pareto de las entradas clave a usar en
  AMEFs y Planes de Control del proceso.
• Resultado Entrada para los Estudios de Capacidad
  en la Fase de Medición.

19
Pasos para elaborar la Matriz C-E

• Identificar los requerimientos (salidas) clave
  del cliente en el Diagrama de flujo del Proceso.
• Ordenar por categorías y asignar el factor de
  prioridad a cada salida (en escala del 1 al 10).
• Identificar todos los pasos del proceso y los
  materiales (entradas) del diagrama de flujo del
  proceso.

20
Pasos para elaborar la Matriz C-E

• Evalúar la relación de cada entrada con cada
  salida.
• Puntuación baja Los cambios en las variables de
  entrada (cantidad, calidad, etc.) tienen un
  efecto pequeño en la variable de salida.
• Puntuación alta Los cambios en la variable de
  entrada pueden afectar drásticamente la variable
  de salida.
• Multiplicar los valores de relación por los
  factores de prioridad y sumar el total para cada
  entrada.

21
Ejemplo
1. Anote los Requerimientos Clave del Cliente
Matriz de Causa y Efecto
Rango de
Importancia
Del Cliente
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
Salidas, Req. o CTQs
Resistencia
Corto
Tierra
Requisito
Requisito
Requisito
Entradas del Proceso
Total
1
2
3
4
5
6
7
Estos datos se toman del Diagrama de Flujo del
Proceso
22
2. Clasificar requerimientos en orden de
importancia para el cliente
Ejemplo
Matriz de Causa y Efecto
Rango de Importancia al Ciente
10
9
8
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
Salidas o CTQs
Requisito
Requisito
Requisito
Requisito
Requisito
Resistencia
Requisito
Corto
Tierra
Entradas del Proceso
Total
1
2
3
4
5
6
7
8
Deben participar Mercadotecnia, Desarrollo del
Producto, Manufactura y de ser posible el
usuario.
23
Ejemplo
Matriz de Causa y Efecto
3. Anotar entradas clave
Rango de Importancia al Ciente
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
Salidas o CTQs
Tierra
Resistencia
Requisito
Requisito
Requisito
Requisito
Requisito
Requisito
Requisito
Requisito
Requisito
Requisito
Corto
Entradas del Proceso
Total
1
Ensamble A
2
Operación B
3
Ensamble C
4
Ensamble D
5
Ensamble E
6
Prueba Final
7
8
9
10
Las entradas del Proceso siguen el Diagrama de
Flujo paso a paso.
24
Ejemplo
Matriz de Causa y Efecto
4. Relacionar las Entradas con los requerimientos
Rango de Importancia al Ciente
10
9
8
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
Salidas o CTQs
Corto
Tierra
Resistencia
Requisito
Requisito
Requisito
Requisito
Requisito
Requisito
Requisito
Requisito
Requisito
Requisito
Requisito
Entradas del Proceso
Total
10
10
9
1
Ensamble de A
9
9
10
2
Operación B
8
10
6
3
Ensamble de C
6
7
6
4
Ensambled de D
4
8
7
5
Ensamble de E
4
0
8
6
Prueba Final
7
8
9
10
11
12
13
14
15
Hacer una estimación subjetiva de qué tanto
influyen las variables de entrada en los
requerimientos o salidas CTQs
25
Ejemplo
Matriz de Causa y Efecto
5. Multiplicar e identificar prioridad
Rango de Importancia al Ciente
10
8
9
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
Salidas o CTQs
Tierra
Resistencia
Requisito
Requisito
Requisito
Requisito
Requisito
Requisito
Requisito
Requisito
Requisito
Requisito
Requisito
Corto
Entradas del Proceso
Total
10
10
9
262
10x109x108x9 262
1
Ensamble A
9
252
2
Operación B
9
10
218
8
3
Ensamble C
10
6
171
6
4
Ensamble D
6
7
168
5
Ensamble E
4
8
7
104
6
Prueba Final
4
0
8
7
8
9
10
11
12
13
14
15
Se identifican las variables que más influyen en
la variación de las salidas
26
Ejemplo - Pareto de operaciones clave
Lista para el Pareto
Causa y Efecto
Matriz
Ordenando los números resultantes se observa
que El ensamble A, Operación B y Ensamble de C
son importantes. Ahora se evalúan los planes de
control para sus variables clave (KPIVs)
Rango de Importancia al Ciente
10
8
9
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
Salidas o CTQs
Tierra
Resistencia
Requisito
Requisito
Requisito
Requisito
Requisito
Requisito
Requisito
Requisito
Requisito
Requisito
Requisito
Corto
Entradas del Proceso
Total
Ensamble A
262
1
10
10
9
Operación B
252
9
2
9
10
Ensamble C
8
218
3
10
6
6
5
Ensamble D
6
7
171
10
Ensamble E
4
8
168
7
9
Prueba Final
4
0
104
8
11
13
15
12
14
4
7
8
6
27
Uniendo la Matriz de C-E con otras herramientas
28
Histograma

• Permite ver la distribución que tienen los
  procesos de
• manufactura y administrativos vs.
  especificaciones
• Permiten ver la frecuencia con la que ocurren las
  cosas.
• La variabilidad del proceso se representa por el
  ancho
• del histograma, se mide en desviaciones estándar
  o ?.
• Un rango de 3? cubre el 99.73.

• DEFINICION
• Un Histograma es la organización de un número de
  datos muestra que nos permite visualizar al
  proceso de manera objetiva.

29
Histograma de Frecuencia
M E D I C I O N E S
Media
TAMAÑO
TAMAÑO
TAMAÑO
En un proceso estable las mediciones se
distribuyen normalmente, a la derecha y a la
izquierda de la media adoptando la forma de una
campana.
M E D I C I O N E S
TAMAÑO
TAMAÑO
30
Control, Capacidad y centrado del proceso

• Existen tres condiciones estadísticas que un
  proceso debe satisfacer Control, Capacidad y
  Centrado.
• Si los datos forman una distribución normal,
  están estadísticamente bajo control.
• Ahora determinaríamos si el proceso es capaz y si
  está centrado.

31
Teoría del camión y el túnel

• El túnel tiene 9' de ancho (especificación). El
  camión tiene 10 y el chofer es perfecto
• (variación del proceso). Pasará el camión? NO,
  la variabilidad del proceso es mayor
• que la especificación.

• Centrado es cuando la el promedio del proceso
  está alineado al centro de la
• especificación. Si el camión tiene 8 pies de
  ancho pasará el camión?, Si. Si
• el chofer puede mantener el centro del camión en
  el centro del túnel.Pero si
• el chofer tiene sueño y no puede mantener
  centrado el camión podría chocar
• con las paredes del túnel.

Ancho 9
Nigels Trucking Co.
32
La Distribución Normal Estándar
La desviación estándar sigma representa la
distancia de la media al punto de inflexión de
la curva normal
x
xs
x2s
xs3
x-s
x-2s
x-3s
z
33
Características de la Distribución Normal
68 34 34
1s
95
2s
99.73
3s
34
El valor de Z
Determina el número de desviaciones estándar
entre algún valor x y la media de la población,
mu Donde sigma es la desviación estándar de la
población. En Excel usar Fx, ESTADISTICAS,
NORMALIZACIÓN, para calcular el valor de Z
z x - m s
35
Capacidad del proceso Fracción defectiva
La capacidad en función de la fracción defectiva
del Proceso se calcula En función de la fracción
defectiva para cada lado del rango de
Especificación.
Rango medio

Desv. Est.
Constante d2 de acuerdo al tamaño de subgrupo en
X-R
Los valores de Z inferior y Z superior se
calculan de acuerdo a las fórmulas Siguientes
LIE - promedio del proceso
LSE - Promedio del proceso
Zi
Zs



Desviación Estandar
Desviación Estandar
La fracción defectiva se calcula con las tablas
de distribución normal
P(Zi) Área en tabla (-Z) P(Zs) 1
Área corresp. a Zs en tabla (Z)
Fracción defectiva P(Zi) P(Zs)
36
Área bajo la curva normal
Que porcentaje de las baterías se espera que
duren 80 horas o menos? Z (x-mu) / s Z
(80-85.36)/(3.77) - 5.36/ 3.77 -1.42 P(Z)
distr.norm.estand(-1.42) 7.78
85.36
80
-1.42
0
37
Cálculo de la capacidad del proceso
Habilidad o capacidad potencial Cp (LSE -
LIE ) / 6 ? Debe ser ? 1 para tener el
potencial de cumplir con especificaciones (LIE,
LSE) Habilidad o capacidad real
Cpk Menor ZI - ZS / 3 El Cpk debe ser ? 1
para que el proceso cumpla especificaciones
38
Ejemplo (cont)
Calculando la media y la desviación estándar se
tiene X-media 264.06 s 32.02 La
variabilidad del proceso se encuentra en 6 ?
192.12 Si las especificaciones fueran LIE 200
y LSE 330 Cp (330 - 200 ) / 192.2 lt 1 no
es hábil el proceso Zi (330 - 264.06) /
32.02 Zs (200 - 264.06) / 32.02 Cpk
menor de Zi y Zs lt 1 el proceso no cumple
especificaciones
39
Control Estadístico del Proceso

• El Control estadístico del proceso permite
  identificar situaciones anormales en el proceso y
  tomar acciones, no previene defectos en el 100
  de los productos
• LAS CARTAS DE CONTROL Permiten diferenciar la
• Variabilidad normal del proceso (del sistema) y
  la
• Variabilidad por causas asignables ( Fuera de LCS
  o LCI o patrones anormales causados por las 5
  Ms)

40
Métodos de Calidad para Manufactura Lean C.E.P.
LEAN MANUFACTURING
4-35
41
Patrones de anormalidad en la carta de control
Escuche la Voz del Proceso
Región de control, captura la variación natural
del proceso original
M E D I D A S C A L I D A D
LSC
LIC
Tendencia del proceso
El proceso ha cambiado
Causa Especial
identifcada
TIEMPO
42
Desviación Estándar del proceso

• R?
• d2

Donde, ? ? Desviación estándar de la
población d2 Factor en base al tamaño del
subgrupo en carta X R NOTA En una carta por
individuales, d2 se toma para n 2 y
RangoMedioSuma rangos / (n -1)
43
Capacidad del proceso en base a la carta X - R
De una carta de control X - R (con subgrupo n
5) se obtuvo lo siguiente, después de que el
proceso se estabilizó quedando sólo con causas
comunes Xmedia de medias 264.06 Rmedio
77.3 Por tanto estimando los parámetros del
proceso se tiene ? X media de medias
? Rmedio / d2 77.3 / 2.326 33.23
d2 para n 5 tiene el valor 2.326 Si el
límite de especificación es LIE 200. El Cpk
(200 - 264.06) / (77.3) (3) 0.64 por tanto el
proceso no cumple con las especificaciones
44

• PROCEDIMIENTO DE LAS 8 DISCIPLINAS
• El responsable del área DESCRIBE LA NO
  CONFORMIDAD
• Se toman ACCIONES INTERINAS DE CONTENCIÓN
• Se identifican las causas potenciales, se prueban
  las teorías y se verifican para identificar la
  CAUSA(S) RAIZ
• Se análizan las diferentes ACCIONES CORRECTIVAS,
  su impacto, consecuencias y recursos,
  seleccionado la óptima
• Se implanta y VERIFICA LA ACCIÓN CORRECTIVA para
  asegurar su efectividad
• Se VALIDA la acción correctiva y se documentan
  los cambios

ENTERESE DEL
PROBLEMA
USE ENFOQUE DE
EQUIPO
DESCRIBA EL
PROBLEMA
IMPLEMENTE Y
VERIFIQUE ACCIONES
INTERINAS
IDENTIFIQUE CAUSAS
POTENCIALES
SELECCIONE CAUSAS
PROBABLES
No
ES LA CAUSA
POTENCIAL UNA
CAUSA RAÍZ ?
Sí
IDENTIFIQUE
SOLUCIONES
ALTERNATIVAS
VERIFIQUE
ACCIONES
CORRECTIVAS
IMPLEMENTE
ACCIONES
CORRECTIVAS
PERMANENTES
PREVENGA
RECURRENCIAS
FELICITE A SU
EQUIPO!
45
Análisis del Modo y Efecto de Falla (AMEF)
46
Qué es el AMEF?

• El Análisis de del Modo y Efectos de Falla es un
  grupo sistematizado de actividades para
• Reconocer y evaluar fallas potenciales y sus
  efectos.
• Identificar acciones que reduzcan o eliminen las
  probabilidades de falla.
• Documentar los hallazgos del análisis.

47

• El AMEF es un procedimiento disciplinado para
  identificar las formas en que un producto o
  proceso puede fallar, y planear la prevención de
  tales fallas. Se tienen los sig.
• AMEF de Diseño Se usa para analizar componentes
  de diseños. Se enfoca hacia los Modos de Falla
  asociados con la funcionalidad de un componente,
  causados por el diseño.
• AMEF de Proceso Se usa para analizar los
  procesos de manufactura y ensamble. Se enfoca a
  la incapacidad para producir el requerimiento que
  se pretende, un defecto. Los Modos de Falla
  pueden derivar de Causas identificadas en el AMEF
  de Diseño.
• Otros Seguridad, Servicio, Ensamble.

48
DEFINICIONES
Modo de Falla - La forma en que un producto
o proceso puede fallar para cumplir con las
especificaciones. - Normalmente se asocia con
un Defecto o falla. ejemplos Diseño
Proceso roto Flojo fracturado
de mayor tamaño Flojo equivocado
49

• Efecto
• - El impacto en el Cliente cuando el Modo de
  Falla no se previene ni corrige.
• - El cliente o el siguiente proceso puede ser
  afectado.
• Ejemplos Diseño Proceso
• ruidoso Deterioro prematuro
• operación errática Claridad insuficiente
• Causa
• - Una deficiencia que genera el Modo de Falla.
• - Las causas son fuentes de Variabilidad
  asociada con variables de Entrada Claves
• Ejemplos Diseño Proceso
  .
• material incorrecto error en ensamble
• demasiado esfuerzo no cumple las
  especificaciones

50
Preparación del AMEF

• Se recomienda que sea un equipo
  multidisciplinario
• El ingeniero responsable del sistema, producto o
  proceso de manufactura/ ensamble se incluye en el
  equipo, así como representantes de las áreas de
  Diseño, Manufactura, Ensamble, Calidad,
  Confiabilidad, Servicio, Compras, Pruebas,
  Proveedores y otros expertos en la materia que
  sea conveniente.

51
Cuando iniciar un FMEA?

• Al diseñar los sistemas, productos y procesos
  nuevos.
• Al cambiar los diseños o procesos existentes o
  que serán usados en aplicaciones o ambientes
  nuevos.
• Después de completar la Solución de Problemas
  (con el fin de evitar la incidencia del
  problema).
• El AMEF de sistema, después de que las funciones
  del sistema se definen, aunque antes de
  seleccionar el hardware específico.
• El AMEF de diseño, después de que las funciones
  del producto son definidas, aunque antes de que
  el diseño sea aprobado y entregado para su
  manufactura.
• El AMEF de proceso, cuando los dibujos
  preliminares del producto y sus especificaciones
  están disponibles.

52
(No Transcript)
53
Identificar Funciones del Diseño

• Propósito - Determinar las funciones que serán
  evaluadas en el AMEFD describir la función
  relacionada con los Artículos del Diseño.
• Proceso
• Desarrollar lista de Entradas, Salidas y
  Características/Artículos - diagrama de bloque de
  referencia, Matriz de Causa Efecto.
• Evaluar entradas y características de la función
  requerida para producir la salida.
• Evaluar Interfaz entre las funciones para
  verificar que todos los Posibles Efectos sean
  analizados.
• Asumir que las partes se manufacturan de acuerdo
  con la intención del diseño.

54
(No Transcript)
55
(No Transcript)
56
Determine Efecto(s) Potencial(es) de falla

• Evaluar 3 (tres) niveles de Efectos del Modo de
  Falla
• Efectos Locales
• Efectos en el Area Local
• Impactos Inmediatos
• Efectos Mayores Subsecuentes
• Entre Efectos Locales y Usuario Final
• Efectos Finales
• Efecto en el Usuario Final del producto

57
(No Transcript)
58
Rangos de Severidad (AMEFD)
Efecto Rango Criterio No 1 Sin efecto Muy
poco 2 Cliente no molesto. Poco efecto en el
desempeño del artículo o sistema.
Poco 3 Cliente algo molesto. Poco efecto en
el desempeño del artículo o sistema. Menor 4
El cliente se siente un poco fastidiado. Efecto
menor en el desempeño del artículo o
sistema. Moderado 5 El cliente se siente algo
insatisfecho. Efecto moderado en el desempeño
del artículo o sistema. Significativo 6 El
cliente se siente algo inconforme. El desempeño
del artículo se ve afectado, pero es operable
y está a salvo. Falla parcial, pero
operable. Mayor 7 El cliente está
insatisfecho. El desempeño del artículo se ve
seriamente afectado, pero es funcional y está a
salvo. Sistema afectado. Extremo 8 El cliente
muy insatisfecho. Artículo inoperable, pero a
salvo. Sistema inoperable. Serio 9 Efecto de
peligro potencial. Capaz de descontinuar el uso
sin perder tiempo, dependiendo de la falla. Se
cumple con el reglamento del gobierno en materia
de riesgo. Peligro 10 Efecto peligroso.
Seguridad relacionada - falla repentina.
Incumplimiento con reglamento del gobierno.
(Stamatis 1995)
59
(No Transcript)
60
Identificar Causa(s) Potencial(es) de la Falla

• Causas relacionadas con el diseño -
  Características de la Parte
• Selección de Material
• Tolerancias/Valores objetivo
• Configuración
• Componente de Modos de Falla a nivel de
  Componente
• Causas que no pueden ser Entradas de Diseño,
• tales como
• Ambiente, Vibración, Aspecto Térmico
• Mecanismos de Falla
• Rendimiento, Fatiga, Corrosión, Desgaste

61
(No Transcript)
62
Rangos de Ocurrencia (AMEFD)
Ocurrencia Criterios Remota Falla improbable. No
existen fallas asociadas con este producto o
con un producto casi idéntico Muy Poca Sólo
fallas aisladas asociadas con este producto o
con un producto casi idéntico Poca Fallas
aisladas asociadas con productos
similares Moderada Este producto o uno similar
ha tenido fallas ocasionales Alta Este
producto o uno similar han fallado a
menudo Muy alta La falla es casi inevitable
Probabilidad de Falla
Rango
1 lt1 en 1,500,000 Zlt gt 5 2 1 en 150,000 Zlt gt
4.5 3 1 en 30,000 Zlt gt 4 4 1 en 4,500 Zlt gt
3.5 5 1 en 800 Zlt gt 3 6 1 en 150 Zlt gt
2.5 7 1 en 50 Zlt gt 2 8 1 en 15 Zlt gt
1.5 9 1 en 6 Zlt gt 1 10 gt1 en 3 Zlt lt 1
Nota El criterio se basa en la probabilidad de
que la causa/mecanismo ocurrirá. Se puede basar
en el desempeño de un diseño similar en una
aplicación similar.
63
(No Transcript)
64
Identificar Controles Actuales de Diseño

• Diseño de Verificación/ Validación de
  actividades usadas para evitar la causa, detectar
  falla anticipadamente, y/o reducir impacto
• Cálculos
• Análisis de Elementos finitos
• Revisiones de Diseño
• Prototipo de Prueba
• Prueba Acelerada
• Primera Línea de Defensa - Evitar o eliminar
  causas de falla
• Segunda Línea de Defensa - Identificar o detectar
  falla Anticipadamente
• Tercera Línea de Defensa - Reducir
  impactos/consecuencias de falla

65
(No Transcript)
66
Rangos de Detección (AMEFD)
Rango de Probabilidad de Detección basado en la
efectividad del Sistema de Control Actual basado
en el cumplimiento oportuno con el Plazo
Fijado 1 Detectado antes de la ingeniería
prototipo 2 - 3 Detectado antes de entregar el
diseño 4 - 5 Detectado antes de producción
masiva 6 - 7 Detectado antes del
embarque 8 Detectado después del embarque pero
antes de que el cliente lo reciba 9 Detectado
en campo, pero antes de que ocurra la
falla 10 No detectable hasta que ocurra la falla
en campo
67
(No Transcript)
68
Calcular RPN (Número de Prioridad de Riesgo)

• Producto de Severidad, Ocurrencia, y Detección
• RPN / Gravedad usada para identificar CTQs
• Severidad mayor o igual a 8
• RPN mayor a 150

69
(No Transcript)
70
Planear Acciones

• Requeridas para todos los CTQs
• Listar todas las acciones sugeridas, qué persona
  es la responsable y fecha de terminación.
• Describir la acción adoptada y sus resultados.
• Recalcular número de prioridad de riesgo .

Reducir el riesgo general del diseño
71
(No Transcript)
72
AMEFP o AMEF de Proceso
Su estructura es básicamente la misma, el enfoque
diferente
FMEAD FMEAP Artículo Característica
de Diseño Paso de Proceso Falla Forma en que el
Forma en que el proceso falla producto
falla al producir el requerimiento que se
pretende Controles Técnicas de Diseño de
Controles de Proceso Verificación/Validación

73
CRITERIO DE EVALUACIÓN DE SEVERIDAD SUGERIDO PARA
AMEFP    
CRITERIO DE EVALUACIÓN DE SEVERIDAD SUGERIDO PARA
AMEFP
74
CRITERIO DE EVALUACIÓN DE OCURRENCIA SUGERIDO
PARA AMEFP 
?100 por mil piezas
75
(No Transcript)
76
El Plan de Control
77
- Todas las áreas - Todas las Operaciones - Todas
las Máquinas
- Una Máquina - Un área - Para los
Operadores - Operaciones Limitadas
78
Plan de Control
Cómo se elabora?.
Planos / Dibujos Procedimientos
Matriz C-E
Plan de Control
Diagrama de Flujo
AMEF.
R R
79
(No Transcript)
80
PLAN DE CONTROL
de
Pag.
Prototipo
Pre-lanzamiento
Produccion
Contacto clave/Teléfono
Fecha (Orig.)
Fecha (Rev.)
No. De Plan de Control
No. De parte / Revisión
Equipo de trabajo
Aprobación de ingeniería del cliente (si es
requerido)
Descripción del producto
Fecha de aprobación
Aprobación de calidad del cliente (si es
requerido)
Planta
Código del proveedor
Otras aprobaciones
Fecha de otras aprobaciones
No. Parte /
Descripción de
Máquina o
Características
Clase
Métodos
Proceso
la operación o
equipo de
especial
proceso
manufactura
No.
Producto
Proceso
de caract.
Especificaciones del
Técnicas de
Muestra
Método de
Plan de reacción
producto o
medición y
Tamaño
Frecuencia
control
proceso
evaluación
81
Calidad Cero con Poka Yokes (A Prueba de Error)
Es bueno hacer las cosas bien la primera vez.
Es aún mejor hacer que sea imposible hacerlas mal
desde la primera vez.
82
Poka Yoke o A Prueba de Error

• Hacer que sea imposible el cometer errores
• En Japón Poka - Yoke de Shigeo Shingo
• Yokeru (evitar) Poka (errores inadvertidos)
• Una técnica para eliminar los errores humanos y
  de operación
• Técnicas simples y efectivas para eliminar o al
  menos reducir los defectos y los errores que los
  producen para alcanzar calidad cero defectos
• Mecanismo usado para evitar la ocurrencia de
  defectos o errores

83
Algunos tipos de errores humanos

• Olvidos A veces olvidamos las cosas
• Falta de entendimiento Se concluye algo
  erróneamente antes de conocer la situación
• Errores en identificación A veces nos
  confundimos cuando vemos algo muy rápido (monedas
  de 1 y 2)
• Falta de experiencia Nos equivocamos por que no
  conocemos bien la situación

84
Algunos tipos de errores humanos

• Errores voluntarios Ocurren errores cuando
  creemos que podemos ignorar las reglas
• Errores inadvertidos Nos equivocamos sin darnos
  cuenta
• Errores por lentitud Acciones lentas por
  retrasos en juzgar algo

85
Algunos tipos de errores humanos

• Falta de estándares Algunos errores ocurren
  cuando no hay instrucciones o estándares
  adecuados
• Errores por sorpresa El equipo opera en forma
  diferente a lo esperado
• Errores intencionales Intentos de sabotaje.
• Las equivocaciones humanas pueden evitarse si nos
  tomamos el tiempo de analizar cuándo y porqué
  pasan y se usan métodos Poka Yoke para
  prevenirlos

86
El Control de Calidad Cero (ZQC)

• Tiene tres componentes para la eliminación de
  defectos
• Inspección en la fuente. Checa los factores que
  causan errores, no los defectos resultantes
• Inspección al 100. Uso de Poka Yokes para
  inspección automática de errores o condiciones
  operativas defectuosas, bajo costo y sin esfuerzo
• Acción inmediata. Las operaciones de paran cuando
  se comete un error y sólo se continua hasta que
  se restablece

87
El Control de Calidad Cero (ZQC)

• Inspección de juicio. Descubre defectos a través
  de inspecciones 100 o por muestreo, comete
  errores
• Inspección informativa. Reduce los defectos a
  través de Control estadístico de proceso (CEP),
  verificaciones sucesivas y auto verificaciones
• La inspección sucesiva se refiere a la inspección
  de una operación por el siguiente operador dando
  retroalimentación.

88
El Control de Calidad Cero (ZQC)

• La autoinspección o autoverificación física con
  Poka Yokes, tomando acciones correctivas.
• Inspección en la fuente. Descubre los errores que
  generarían defectos y dispara la toma de acciones
  antes de producir defectos.

89
El Control de Calidad Cero (ZQC)

• Inspección en la fuente - Vertical. Control de
  los primeros procesos en los casos donde generen
  las causas de los defectos.
• Por ejemplo el control de agua en la mezcla
  para evitar productos defectivos.
• Inspección en la fuente - Horizontal. Se refiere
  a detectar fuentes de defectos dentro de los
  procesos y realizar inspecciones que prevengan
  que estos se generen.

90
El Control de Calidad Cero (ZQC)

• Manejo tradicional de las fallas.
• Se genera un error, ocurre un defecto como
  resultado al final
• La información es retroalimentada y se toma la
  acción correctiva
• Manejo de fallas en inspección en la fuente
• Ocurre un error o causa, se retroalimenta al
  paso que generó el error antes de que el error se
  transforme en defecto
• Se toma una acción correctiva

91
Una Nueva Actitud para Evitar Errores

• Los errores son una parte inevitable de la vida
  diaria
• Un diseño adecuado elimina las causas de algunos
  errores, minimiza la posibilidad de que ocurran y
  ayudan a que se puedan descubrir una vez que se
  han cometido.
• Hacer que las acciones equivocadas sean más
  difíciles de cometerse
• Facilitar que se descubran los errores cometidos
• Hacer que las acciones incorrectas se vuelvan
  correctas

92
Principios de A Prueba de Errores

• Respetar la inteligencia de los trabajadores
  (taller, ingenieros, empleados)
• Encargarse de tareas repetitivas o acciones que
  dependan de la memoria o de estar constantemente
  alerta (vigilancia)
• Liberar el tiempo y la mente de los trabajadores
  para perseguir actividades más creativas y de
  mayor valor agregado
• No es aceptable producir siquiera un número
  reducido de defectos o productos defectuosos
• El objetivo es cero defectos

93
Ejemplos Cotidianos

• Hogar
• Auto apagado de cafeteras automáticas
• Frascos de pastillas con tapas a prueba de niños
• Despertador, Tapa contactos eléctricos
• Automóvil
• Cinturones de Seguridad, Bolsas de Aire
• Seguros de puertas a prueba de niños
• Luces de aviso/advertencia de falla del motor del
  automóvil
• Trabajo
• Alarmas y luces de advertencia,
• Revisión de ortografía de procesadores de palabras

94
Causas de los errores

• Procedimientos incorrectos
• Variación excesiva en el proceso y Materias
  primas
• Dispositivos de medición inexactos
• Procesos no claros o no documentados
• Especificaciones o procedimientos no claras
• Errores humanos mal intencionados
• Cansancio, distracción, etc.
• Falla de memoria o confianza

95
Diferentes tipos de Errores
ERRORES
Acción Intencional
Acción No Intencional
Tipos de Error Básicos
Olvido
Distracción
Violación
Equivocación

• En las reglas
• No se siguen
• Aplicación equivocada
• En el conocimiento
• Diferentes formas

• Falta de atención
• Omisión
• En el Orden
• En el tiempo

• A la Rutina
• A la excepciones
• Actos de sabotaje

• Fallas en la memoria
• Omisión de planes
• Intenciones olvidadas

Fuente Human Error (Errores Humanos), James
Reason, 1990 Cambridge Univ. Press
96
Detección de Errores
Enfoque tradicional . . .
RETROALIMENTACIÓN
Inspec- ción
Paso 1
Paso 2
Paso 3
Paso 4
A Prueba de Errores proporciona retroalimentación
inmediata, de tal forma que se pueden tomar
acciones
RETROALIMENTACIÓN
RETROALIMENTACIÓN
RETROALIMENTACIÓN
Paso 3
Paso 4
Paso 1
Paso 2
97
Técnicas Poka Yoke - A Prueba de Errores

• Cuándo podemos encontrar los errores?
• Antes de que ocurran PREDICCIÓN o PREVENCIÓN
• Después de que ocurran DETECCIÓN

Detección Cuando un error o defecto ya ha
ocurrido Los artículos defectuosos no pueden
moverse a la siguiente operación Inmediatamente
cuando algo está fallando
Predicción Cuando un error está por ocurrir Los
errores son imposibles Cuando algo está a punto
de fallar
Técnica CESE O SUSPENSIÓN DE ACTIVIDADES CONTROL
ADVERTENCIA
98
Cese o Suspensión de Actividades Prevención y
Detección
Prevención Algunas cámaras no funcionan cuando
no hay luz suficiente para tomar fotos
Detección Algunas lavadoras de ropa, se apagan
cuando se sobrecalientan
99
Control Prevención y Detección
Prevención La boquilla de la bomba de gasolina
sin plomo y el orificio para el tanque de
gasolina eran más pequeños que aquellos para la
gasolina con plomo
Detección Sólo las partes dentro de
especificaciones se embarca a los clientes (gage
pasa no pasa).
100
Advertencia Prevención y Detección
Prevención Muchos autos tienen un sistema de
alarma para alertar al conductor de que no se ha
abrochado el cinturón de seguridad.
Detección Los detectores de humo alertan cuando
se detecta humo y es posible que se haya iniciado
un fuego.
101
Método del Contacto Eléctrico
Contactos eléctricos a prueba de errores, para
asegurar una polaridad apropiada.
Pasadores Guía
Cada guía tiene su propio pasador guía único.
102
Funciones básicas de un Poka Yoke
Paro (Tipo A) Cuando ocurren anormalidades
mayores, evitan cierre de la máquina, interrumpen
la operación. En algunos casos el operador
tiene disponibles interruptores que paran el
proceso total, si detecta errores mayores
103
Funciones básicas de un Poka Yoke
Advertencia (Tipo B) Cuando ocurren
anormalidades menores. Indican con luces o
alarmas para llamar la atención del
personal. Es necesario regular intensidad,
tono y volumen. Los defectos continúan
ocurriendo hasta que se atienden. Algunos separan
el producto defectuoso.
104
Mecanismos de detección usados en Poka Yokes o A
Prueba de Error
Métodos de contacto o sin contacto Estos
métodos incluyen dispositivos sensores para
detectar normalidades en forma o dimensión del
producto. El contacto puede ser físico
(microswitches) o no físico (sensores). Ver
ejemplos anexos.
105
Mecanismos de detección usados en Poka Yokes o A
Prueba de Error

• Métodos de valor fijo
• Con estos métodos las anormalidades son
  detectadas verificando un determinado número de
  movimientos para el caso de que las operaciones
  sean repetidas un número determinado de veces.
• Ver ejemplos anexos.

106
Mecanismos de detección usados en Poka Yokes o A
Prueba de Error

• Métodos de movimientos predeterminados
• Estos métodos incluyen dispositivos sensores
  para detectar anormalidades en los movimientos
  estándar en casos donde las operaciones deban
  realizarse de acuerdo a movimientos
  predeterminados.
• Ver ejemplos anexos

107
Métodos de detección de contacto
Switches límitadores. Confirman la presencia y
posición de los objetos para detectar herramental
roto, etc. Muchos incluyen luces indicadoras para
facilidad de mantenimiento. Switches de toque.
Son activados por luz o su antena para detectar
presencia de objetos, posición, dimensión, etc.
Tienen alta sensibilidad.
108
Métodos de detección de contacto
Transformadores diferenciales. Cuando se
posiciona un producto frente a estos, detectan
cambios en las líneas de fuerza magnética, para
detectar objetos con gran precisión. Indicadore
s de carátula. Se ajustan a cero y sus dos
límites inferior y superior de aceptación. Dete
ctores de nivel. Detectan niveles de líquidos sin
flotador
109
Métodos de detección sin contacto
Switches de proximidad. Son activados por
cambios en distancia de objetos a cambios en
fuerza magnética o capacitiva. Switches
fotoeléctricos. Se aplican para artículos no
ferrosos, pudiendo calificar diferencias de color
en soldaduras. Incluyen los tipos siguientes
De transmisión en los cuales un haz de luz
entre dos entre dos switches fotoeléctricos se
interrumpe.
110
Métodos de detección sin contacto
Tipos de reflexión, que utiliza haces de luz
reflejados. Sensores de dimensión. Son sensores
que detectan si las dimensiones son
correctas. Sensores de corriente. Detectan el
paso de corriente eléctrica.
111
Métodos de detección sin contacto
Sensores de desplazamiento. Son sensores que
detectan giro, espesor y nivel de alturas.
Sensores de paso de metal. Verifican paso de
metales o contaminaciones metálicas Sensores
de marcas de color. Detectan marcas o diferencias
de color.
112
Métodos de detección sin contacto
Sensores de vibración. Detectan el paso de
artículos, posición de soldaduras,
etc. Sensores de alimentación doble. Detectan
doble alimentación de productos o
materiales. Sensores de posición de soldadura.
Detectan cambios en la composición metálica sin
contacto con el objeto.
113
Métodos de detección sin contacto
Sensores de cuerda. Son sensores que detectan si
la cuerda esta completa. Sensores de presión.
Son sensores que detectan interrupción de flujo
de aceite. Sensores de paso de fluido.
Verifican paso de aire a través de perforaciones,
para detectar las tapadas.
114
Métodos de detección sin contacto
Sensores de temperatura. Detectan cambios de
temperatura en superficies o equipo. Pueden ser
termostatos, termistores, bimetales,
etc. Contadores. Detectan conteo de eventos
anormal. Pueden ser contadores de pasos, sensores
de fibra óptica, etc. Temporizadores. Detectan
duración en tiempo. Pueden ser Timers,
retardadores, switches de tiempo, etc.
115
Cuando no se pueda realizar A Prueba de Errores

• Use colores y códigos de color
• Vouchers de tarjeta de crédito (el cliente
  retiene la copia amarilla, el comerciante la
  blanca)
• Use formas
• Guarde diferentes tipos de partes en diferentes
  recipientes de moldes

116
Cuando no se pueda realizar A Prueba de Errores

• Autodetección
• Revisador de ortografía de la computadora
• Haga que sea más fácil hacer bien las cosas
• Listas de verificación
• Formatos efectivos para recopilación de datos
• Símbolos

117
Jerarquía en la Prueba de Error
Diseño INSPECCION
Eliminar la posibilidad de errores Hacer
obvio que un error ocurrirá Hacer obvio que
un error ha ocurrido
118
Relación entre dispositivos Poka Yoke, Sistemas
Poka Yoke y Sistemas de Inspección

• Dispositivos Poka Yoke
• Tienen capacidad de inspección 100 a bajo
  costo.
• Sistemas Poka Yoke
• En los sistemas de control las operaciones son
  detenidas y deben tomarse acciones antes de
  continuar el proceso
• En los sistemas de aviso preventivo. La
  necesidad de acción es indicadapor timbres,
  alarmas y luces.

119
Relación entre dispositivos Poka Yoke, Sistemas
Poka Yoke y Sistemas de Inspección

• Combinación con sistemas de inspección
• Combinados con inspecciones en la fuente, hacen
  posible lograr cero defectos
• Combinados con inspecciones informativas,
  reducen los defectos a un mínimo. Ya sea con auto
  verificación o verificación sucesiva.

120
Aplicaciones de los Poka Yoke

• Inspección en la fuente
• Métodos de contacto - Tipo de control A
• Métodos de contacto - Tipo de advertencia B.
• Métodos de valor fijo - Tipo de control A
• Métodos de valor fijo - Tipo de advertencia B.
• Métodos de pasos y movimientos - Tipo de control
  A
• Métodos de pasos y movimientos - Tipo de
  advertencia B.
• Inspección informativa (Auto verificación y
  verificación sucesiva)
• Con todas las combinaciones anteriores

121
Metodología de desarrollo de Poka Yokes
1.Describir el defecto Mostrar la tasa de
defectos Formar un equipo de trabajo 2.
Identificar el lugar donde Se descubren los
defectos Se producen los defectos 3. Detalle de
los procedimientos y estándares de la operación
donde se producen los defectos
122
Metodología de desarrollo de Poka Yokes
4. Identificar los errores o desviaciones de los
estándares en la operación donde se producen los
defectos 5. Identificar las condiciones donde se
ocurren los defectos (investigar) 6. Identificar
el tipo de dispositivo Poka Yoke requerido para
prevenir el error o defecto 7. Desarrollar un
dispositivo Poka Yoke
123
Proceso de A Prueba de Error
Identificar características de diseño que pueden
eliminar el error
Hacer un AMEF de proceso para Manufactura
Identificar todos los errores potenciales
Rediseñar para eliminar la posibilidad de error
o
Rediseñar para hacer obvio que ocurrirá un error
Revisar el diseño para detectar errores
potenciales en Manufactura y Ensamble
o
Rediseñar para hacer obvio que ha ocurrido un
error
124
Principios de Diseño

• El diseño hace que algunas acciones equivocadas
  sean más difíciles de ocurrir?
• El diseño hace que las acciones incorrectas se
  vuelvan correctas?
• El diseño explota el poder de las restricciones,
  sean naturales o artificiales?

125
Principios de Diseño

• El diseño asume la presencia de errores?
• - Plan de recuperación
• - Hace posible revertir las acciones - o hace
  más difícil hacer lo que no podemos revertir.
• Facilita el descubrimiento de los errores que ya
  han ocurrido?

126
Reglas de Diseño para Ensamble Manual

• Reducir el número y tipos de partes
• Eliminar o reducir ajustes
• Diseñar partes que sean de colocación o
  alineación automática
• Asegurar acceso adecuado y visión no restringida
• Asegurar que sea fácil el manejo de partes a
  granel

127
Reglas de Diseño para Ensamble Manual

• Minimizar la necesidad de reorientación durante
  el ensamble
• Diseñar partes que no puedan ser instaladas
  incorrectamente
• Maximizar la simetría de la parte siempre que sea
  posible, o hacer que las partes sean asimétricas
  obviamente

128
Filosofía Lean en Recursos Humanos
129

• Organización tradicional
• Buscar culpables, Burocracia
• Prioridad a procedimientos y reglas
• Olvido al cliente
• Alto desperdicio en tiempo,
• materiales, papel, etc.
• Poca atención al empleado,
• poca seguridad
• Comunicación sólo
• en sentido vertical

130

• Organización tradicional
• Mantenimiento deficiente
• Poco involucramiento y compromiso
• Feudos/Revanchas/Política negativa
• Autoridad jerárquica, sin equipos
• Alta rotación / Alto ausentismo
• Bajo desempeño, apatía

131

• Organización para Mfra. Lean
• El cliente es la máxima prioridad
• Operación limpia (ISO 14000)
• Competitividad y finanzas sanas
• Sistemas visuales simples y Operación estable
• Entrega oportuna y Trabajo en equipos
• Ambiente de trabajo seguro y agradable

132

• Organización para Mfra. Lean
• Desarrollo de empleados con multihabilidades
• Comunicación alta, horizontal y abierta
• Desarrollo de personal, decisiones participativas
• Productividad y mejora continua, reconocimientos
• Empowerement a empleados / Personal motivado /
  Sugerencias
• Alta Calidad, enfoque a la gente, ISO 9000, PNC

133
Trabajo en equipo para Mfra. Lean
P a t r o c i n a d o r e s
Facilitador de Procesos de Recursos Humanos
Facilitador de Procesos / Proyectos
Facilitador de Mantenimiento / Proyectos
134
Tácticas de tiempo en RH
p. 93

• Eliminar continuamente actividades que no agrega
  valor
• Reducir el número de categorías ampliando alcance
  de los puestos
• Proporcionar recomendaciones a la Alta Dirección
  sobre métodos para aplanar la organización

135
Tácticas de tiempo en RH
p. 93

• Crear oportunidades e incentivos para la rotación
  normal de puestos y capacitación cruzada.
• Invertir en el desarrollo de Multihabilidades de
  los empleados
• Incluir planes de desarrollo de personal que
  estén en línea con las metas y objetivos

136
Filosofía Lean con Proveedores, compras y
transporte de matls.
137
Filosofía Lean con Proveedores

• Abastecimiento de materiales
• y servicios de proveedores en
• forma rápida, flexible, competitiva y con alta
  calidad

138
Cadenas de valor ligadas

• Analizar cada elemento de las cadenas de valor en
  términos de costo y valor agregado, optimizando
  para mejorar la calidad, servicio al cliente y /
  o competitividad en precio.

Logística De salida Proveedor
Logística De entrada Cliente
Logística de entrada
Logística de salida
Opera ciones
Actividades primarias
139
Actividades sin valor agregado

• Manejo de documentos entre proveedores y
  clientes. Proceso de firmas
• Viajes muy largos para entregar productos
• Búsqueda de insumos por teléfono
• Abastecimiento en grandes lotes sin uso inmediato
  y tiempos de retrazo en entregas

140
Filosofía Lean con Proveedores

• Asociaciones a largo plazo, pocos y cercanos,
  participan en el diseño y mejoras
• Proveedores certificados con niveles de calidad
  del orden de ppm (surten partes directamente a
  las lineas por Kanban)
• Reducción de precios, flexibilidad, operación
  JIT, penalizaciones calidad y entrega

141
Comunicación B2B electrónica con Proveedores

• Transacciones electrónicas por EDI o XML
• (pedidos, facturas, pagos, 7 x 24 x 365)
• Acceso por Extranet a bases de datos ERP para
  abastecimiento oportuno en lugar de uso (Kanban
  electrónico)
• Participación en ambientes de Internet (ORM,
  Market Places, Portales)

142
Papel de la TIC
Subproveedores 2 Nivel
SCM
Distribuidores y Minoristas EDI XML B2C Web eCRM
Call Center
Proveedores Primer Nivel EDI XML
Administración de recursos Intranet ERP Mfra.
Distrib. MRP II Web eCRM B2C Call Center
Red de Valor Agregado VAN B2B
Internet Web Teléfono Cliente
143
7 Reglas de la Administración efectiva de
Proveedores

• Reducir el número de los proveedores y evaluar
  el desempeño de los Clave
• Calificar y aprobar a los Proveedores Clave
• Prioridad a proveedores cercanos geográficamente
• Conocer los costos del Proveedor
• Reducir continuamente todos los costos
  relacionados con el proveedor
• Certificar a los mejores Proveedores
• Crear esquemas de reconocimiento para Proveedores

144
Flujo de materiales de proveedores Lean

• Minimizando el papeleo y volumen de transacciones
  con proveedores
• La industria de abarrotes como modelo, con
  información acerca del consumo de materiales
• Abastecimiento automático disparado por el uso o
  consumo
• Control del movimiento de materiales en manos del
  proveedor que hace el abastecimiento

145
Negociaciones con proveedores Lean

• Puntos de acuerdo relativamente relajados
• Cantidades, de acuerdo a tasas de producción
  sobre un cierto horizonte MRP II
• Expectativas de flexibilidad para
• Programas
• Precios
• Cambios en especificaciones

146
Negociaciones con proveedores Lean

• Puntos de acuerdo relativamente estrictos
• Calidad y Tiempo de entrega
• Empaque y Etiquetado
• Mecanismos de disparo Kanban
• (eventualmente) Tiempo de ciclo
• Industria automotriz Carta factibilidad y
  compromiso en entregas con cargos .

147
Servicio de proveedores Lean

• Incluyendo al staff de los proveedor en las
  operaciones del cliente
• Base de proveedores exitosos con representantes
• Ford Motor Company - Hermosillo
• IBM de México- Guadalajara
• Hewlett Packard Guadalajara - ensamble
• ...

148
Tácticas de tiempo para compras

• Identificar y eliminar en forma continua las
  actividades que no agreguen valor y reducir el
  número de transacciones
• Tener proveedores que entreguen pequeñas
  cantidades en forma frecuente. Contenedores
  estándar y reciclables
• Reducir la base de los proveedores, de
  preferencia locales
• Proveedores con respuesta rápida y bajo nivel de
  defectos

149
Tácticas de tiempo para compras

• Establecer relaciones de largo plazo
• Disparar entregas de proveedores por el consumo
  de producción. Jalar
• Establecer contratos de compra de largo plazo
• Que la gente de mantenimiento y producción
  participen en las decisiones de compra
• Involucramiento de los proveedores

150
Filosofía Lean con Transportistas

• Transacciones electrónicas por EDI o XML
• (pedidos, facturas, pagos, 7 x 24 x 365)
• Comunicación por Wireless (WAP) y localizacion
  por GPS, seguimiento de enbarques por Internet
• Métodos óptimos de transporte, contenedores
  reciclables, protección de productos

151
Transporte de materiales Lean

• Evitar un gran daño elevación de costos de
  transporte
• Métodos que minimizan costos y maximizan rapidez
• Recolección en camionetas - Proveedores cercanos
• Rutas de camiones - Proveedores lejanos
• Transportes especiales
• Recolección combinada
• Transportistas externos

152
Transporte de materiales Lean

• Vehículos especiales, métodos de almacenamiento,
  prácticas de programación y manejo para ML
• Métodos para simplificar el empaque,
  contenedores, punto de origen, y papeleo

153
Tácticas de tiempo para transporte de materiales

• Minimizar el movimiento dentro de la planta
• Reducir las transacciones que no agregan valor
• Reducir el número de transportistas
• Contenedores reutilizables
• Reducir material de empaque y áreas relativas
• Incluir costos de transportes en las decisiones
  de compra
• Minimizar el tiempo de ciclo del transporte

154
Filosofía Lean en Ingeniería
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Filosofía Lean en Ingeniería

• Eliminar actividades que no agregan valor
• Desarrollo de productos con ciclo reducido a
  través de equipos multidisciplinarios
• Minimizar las variaciones de diseño DFSS
• Mantener especificaciones actualizadas con los
  procesos reales de manufactura (0 diferencias)

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Filosofía Lean en Ingeniería

• Establecer tolerancias en base a la capacidad de
  los procesos
• Reducción de número de partes en materiales
  comprados y producidos
• Diseños a prueba de error (Poka Yoke)
• Simplificar diseños con ciclo de vida largo

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Filosofía Lean en Ingeniería

• Innovar en características especiales y
  accesorios
• Usar herramientas de cómputo CAD, CAM, CAE, MIS,
  Análisis de elementos finitos
• Incorporar mecanismos de prevención de defectos
• Planeación avanzada de la calidad con Equipos de
  trabajo multidisciplinario