Gesti

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Gestión de Proyectos(Basado en PMBOK)
Algunas imágenes son aporte del académico Luis
Hevia (UTFSM)
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Indice

• Presentación
• Origen
• Qué?
• Dimensiones
• Errores
• Conflicto de los requerimientos
• Crisis de proyectos
• Claves para el éxito
• Introducción a EPM
• PMBOK
• Mapa mental de PMBOK
• Estándares de documentación
• Conclusiones
• Bibliografía Recomendada

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Origen

• Históricamente relacionada con proyectos de
  ingeniería de construcción de obras civiles (como
  los proyectos de ingeniería hidráulica en
  Mesopotamia, donde entraban en juego la logística
  o la creación de equipos de trabajo, con sus
  categorías profesionales definidas.
• La cultura ingenieril desarrollada por el Imperio
  Romano, donde aparece el control de costos y
  tiempos y la aplicación de soluciones
  normalizadas, como por ejemplo en la construcción
  de una calle).
• En campañas militares, donde también entran en
  juego muchos elementos de gestión (identificación
  de objetivos, gestión de recursos humanos,
  logística, identificación de riesgos,
  financiación, etc.).
• . a partir de la Segunda Guerra Mundial cuando
  el avance de estas técnicas desde el punto de
  vista profesional han transformado la
  administración por Proyectos en una disciplina de
  investigación.

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Qué es?

• PROYECTO
• Conjunto de actividades interdependientes
  orientadas a un fin específico,
• Qué significa terminar con éxito un proyecto?
• Cumplir con los objetivos dentro de las
  especificaciones técnicas, de costo y de plazo de
  término.
• A un conjunto de Proyectos orientados a un
  objetivo superior se denomina PROGRAMA, y un
  conjunto de Programas constituye un PLAN.
• Responder al Qué? Cómo? Porqué?

con una duración establecida.
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Dimensiones

• Dimensión técnica
• Aplicar los conocimientos específicos de cada
  área de trabajo, cumpliendo con una forma de
  trabajar y unos requisitos ("know how") que cada
  profesión impone.
• Disponer de los conocimientos adecuados para
  resolver el problema en cuestión o realizar la
  obra encomendada.
• La importancia de esta faceta técnica no debe
  eclipsar el resto de aspectos que intervienen en
  la consecución de un proyecto, y que otorgan a
  esta actividad de una trascendencia y complejidad
  mayor.  
• Dimensión humana
• Un proyecto es un complejo entramado de
  relaciones personales, donde se dan cita un gran
  número de intereses a veces contrapuestos.
• Regularmente existen diferencias que surgen por
  ejemplo entre el jefe de proyecto y cliente o
  proveedores.
• Disputas entre departamentos al momento de
  repartir los recursos de que se dispone, pues son
  varios los proyectos que se pueden estar llevando
  a cabo paralelamente en la organización. 

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Dimensiones

• Dimensión gestión
• Dimensión menospreciada porque no es tan
  espectacular o visible como otros elementos
• Lamentablemente es el catalizador que permite
  que el resto de los elementos se comporten
  adecuadamente.
• El éxito del proyecto depende en gran medida de
  la gestión.

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Errores

• Usado sin modificar 2
• Usado con cambios 3
• Nunca usado 47
• Pagado, pero nunca usado 30
• Rehecho, y abandonado 18

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Fuentes de Errores

• por Requerimientos 56
• por Diseño 27
• de Programación 7
• Otros 10
• Dónde concentrar el esfuerzo para evitar los
  errores?

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El Conflicto de los Requerimientos

• Exageración al ámbito del Sistema.
• Sistemas Monstruosos.
• ... por si Acaso .
• es fácil
• ... los nuevos requerimientos.
• ... los últimos requerimientos.
• Estabilidad de lo solicitado.
• El involucramiento del Usuario.
• La falta de preparación del Usuario.
• La revisión de Informes.
• La Recepción Conforme.
• Experiencia de la Institución.
• El nivel de desconocimiento en el tema.

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Crisis de Proyectos 1

• Alto nivel de error en la estimación de recursos
  y plazos de entrega.
• Mala calidad en las tareas de Especificación,
  Análisis y Diseño.
• Enormes esfuerzos dedicados a la mantención del
  sistema.
• Alternativa un proceso de desarrollo inflexible
• Dificultad para manejar los cambios.

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Crisis de proyectos 2

• Proceso de desarrollo lento e intensivo en mano
  de obra, que lo hace descontrolado e impredecible
  
• Malos niveles de comunicación entre analistas y
  usuarios finales.
• Los proyectos informáticos están insertos en un
  mundo dirigido por un mercado, caótico (time to
  market) y humano.

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Errores relacionados con las personas

• Escasa motivación.
• Personal mediocre.
• Empleados problemáticos descontrolados.
• Confiar en las Hazañas.
• Añadir más personal a un proyecto retrasado
  (brooks)
• Oficinas repletas y ruidosas.
• Síndrome del only you.
• Fricciones entre los clientes y la parte técnica.
• Expectativas poco realistas.
• Falta de un promotor efectivo del proyecto.
• Falta de participación de los implicados
  (stakeholder).
• Consideraciones de Política antes que desarrollo.
• Ilusiones.

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Errores relacionados con el proceso.

• Planificación excesivamente optimista.
• Gestión de riesgos insuficiente.
• Falla de los sub-contratistas
• Planificación insuficiente.
• Abandono de la planificación bajo presión.
• Pérdida de tiempo en el inicio difuso (cuidado
  con la parálisis del análisis).
• Escatimar en las actividades iniciales.
• Diseño inadecuado.
• Escatimar en el control de calidad.
• Control insuficiente de la dirección
• Convergencia prematura o excesivamente frecuente.
• Omitir tareas necesarias en la estimación.
• Planificar ponerse al día más adelante.
• Programación a destajo.

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Errores relacionados con el producto y la
tecnología

• Síndrome de la panacea (o de la bala de plata).
• Sobreestimación de las ventajas del empleo de
  nuevas herramientas o métodos.
• Cambiar de herramientas a mitad del proyecto.
• Falta de control automático para versiones del
  código fuente.

• Exceso de requerimientos.
• Cambio de las prestaciones.
• Desarrolladores muy meticulosos.
• Desarrollo más orientado a la investigación.
• Tiras y aflojas en la negociación.

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Claves para el éxito (1)

• Jefes de Proyecto competentes es el primer paso
  para la mejora de los resultados de los
  proyectos. 
• Un Jefe de Proyecto debe ser un buen Líder y un
  miembro del equipo. Pero no sólo eso. También
  debe ser un excelente creador de equipos. Un
  Equipo de Gestión de Proyectos tiene una
  posibilidad mucho más alta de asegurar que se
  cumplirán los Objetivos.
• Un Modelo de Proyectos es clave para repetir el
  éxito en proyectos, especialmente si estos se
  desarrollan en sitios diferentes y/o se dividen
  en varias partes debido a su tamaño. Por lo
  tanto, una documentación y terminología de
  gestión de proyectos uniforme pasa a ser vital.
  La utilización del PMI PMBOOK es un primer paso
  firme.
• Es absolutamente necesario tener un Entorno de
  Proyectos positivo para que un proyecto tenga
  éxito. El entorno se compone
• De los proyectos.
• De los responsables.
• De los métodos, procesos y herramientas,
• De la gestión de requisitos,
• De la gestión del negocio, etc.

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Claves para el éxito (2)

• Es muy importante aclarar las responsabilidades
  entre los diferentes roles involucrados en un
  proyecto, para así conseguir un entorno eficiente
  para los proyectos.
• Para que un proyecto tenga éxito también son
  claves la  gestión de riesgos y el manejo de
  problemas.
• A menos que realice una buena gestión de
  requisitos no podrá estar seguro de que el
  proyecto cumplirá las expectativas de su cliente.
  
• Las Herramientas de Gestión de Proyectos son
  buenas y útiles pero no son la solución a los
  problemas de la gestión de proyectos. Todos los
  proyectos deberían enfocarse en la integración
  para disminuir los tiempos de entrega. El modelo
  en cascada ha quedado obsoleto!
• La Comunicación es clave para el éxito de los
  proyectos. Para todos los proyectos se debería
  hacer un plan para todos los proyectos que
  abarque la comunicación tanto interna como
  externa del proyecto.
• El Jefe de Proyecto debería tener una perspectiva
  global, ser "el helicóptero", que vuela sobre el
  proyecto y que aterriza cuando sea necesario
  llevar a cabo acciones.

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Qué es un Proyecto?
COSTO
ALCANCE
TIEMPO
18
Cuál es el centro del Proyecto?
COSTO
ALCANCE
CALIDAD
TIEMPO
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Qué es EPM (Enterprise Project Management)?

• Solución para quienes necesiten coordinación y
  estandarización entre los proyectos y los
  administradores de proyectos, administración
  centralizada de los recursos o un mayor nivel de
  creación de informes acerca de los proyectos.

Strategy
EPM
Process
People
Technology
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EPM mejora los procesos en la empresa.

• Más del 94 de los encuestados responden que
  están implementando Project Management para
  agregar valor a sus organizaciones.
• Muchas organizaciones de todos los tamaños e
  industrias, informan que ha mejorado gracias al
  Project Management.

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Enterprise Project Management
Alineamiento estratégico para administración de
proyectos empresariales
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Buenas Prácticas (PMBOK)

• PMBOK (Project Management Body of Knowledge)
• Contiene prácticas que han sido compiladas y
  mejoradas durante los últimos veinte años gracias
  al esfuerzo de profesionales y académicos de
  diversos ámbitos de ingeniería.
• Es uno de los más importantes documentos
  publicados en la actualidad por el Project
  Management Institute que produce documentos y
  prácticas generalmente aceptadas de dirección y
  de gestión de proyectos.

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PMBOK e Ingeniería de Software

• Porque PMBOK?
• Aporta todas las bases para una gestión adecuada
  independiente de la ingeniería o construcción.

• SEI y la Ing de Software ? aportan los
  instrumentos de trabajo básicos de todo
  desarrollo de software.
• SEI Software Engineering Institute
• http//www.sei.cmu.edu

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El proyecto su crudeza y realidad
25
Las dimensiones del proyecto
El proyecto
GESTION
CONSTRUCCION
26
Dimensión de construcción
27
Dimensión de gestión
trabajo colaborativo
Negociación Resolución de conflictos
herramientas
reflexión
diseño
organización de datos
intervención
28
Gestión de Proyectos

• La aplicación del conocimiento, herramientas y
  técnicas a las actividades de un proyecto para
  satisfacer los requerimientos del proyecto
  (PMI).
• Actuación predictiva, anticiparse o sencillamente
  no olvidar errores pasados.

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Un proceso gestionado
30
Un proceso gestionado
métricas
ti1
ti

criterios de entrada
condiciones de salida
31
La dimensión de gestión
32
La necesidad de gestión en informática Causas

• Naturaleza del producto
• intangible
• invisible
• complejo
• Volátil
• difícil de medir

• Problemas de gestión
• objetivos y especificaciones pobremente definidas
• falta de un plan de proyecto
• presupuestos y plazos poco realistas
• inhabilidades en el trato social

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Buenas prácticas tradicionales

• Segmentación - el proyecto debe ser separado en
  un número manejable de actividades y tareas.
• Interdependencia la planificación debe reflejar
  la segmentación de tareas, y la relaciones entre
  ellas. Hay algunas tareas ocurren en secuencia,
  otras en paralelo, algunas son requisito de
  otras, etc.
• Asignación de tiempo - a cada tarea se le debe
  asignar un cierto número de unidades de trabajo
  (personas-días, etc) y fechas de inicio y
  término.
• Validación del esfuerzo se debe verificar que
  la gente asignada a una tarea esté disponible y
  además que sea suficiente.

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Buenas prácticas tradicionales

• Definición de responsabilidades - cada tarea debe
  tener un responsable.
• Salida definida - cada tarea debe tener un
  producto bien definido. Por ejemplo diseño de
  un módulo, plan de pruebas, etc.
• Definición de metas - cada grupo de tareas se
  debe estar asociado con una meta.

35
PMBOK
36
Estructura de componentes del PMBOK

grupo de procesos
área de conocimiento
_pertenece_

proceso de gestión
_agrupa_

37
Etapas del proceso de gestión
Iniciación
Planificación
Control
Ejecución
Cierre

• Cada etapa se compone de varios procesos de
  gestión

38
Etapas del proceso de gestión grupos de procesos
Iniciación
Planificación
Control
Ejecución
Error fatal pensar que esto es el proyecto
Cierre
39
Límites del Proyecto
40
Áreas de conocimiento
Describen los conocimientos y las prácticas de la
dirección de proyectos que toda gestión de
proyectos debe gestionar.

grupo de procesos
área de conocimiento
_pertenece_

proceso de gestión
_agrupa_

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Estructura del PMBOK
Project Management Knowledge Areas
Project Management Processes
Management Processes Groups
Integration Scope Time Cost Quality Human
Resources Communications Risk Procurement
Initiation (IP) Planning (PP) Executing
(EP) Control (CoP) Closing (ClP)


grupo de procesos
área de conocimiento
proceso de gestión
_pertenece_
_agrupa_
42
Áreas de Experiencia
Áreas de experiencia que necesita el equipo de
dirección del proyecto
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Áreas de Conocimiento (y previas)

• 4. Gestión de Integración del Proyecto
• 5. Gestión del Alcance del Proyecto
• 6. Gestión de Tiempos del Proyecto
• 7. Gestión de Costos del Proyecto
• 8. Gestión de la Calidad del Proyecto
• 9. Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto
• 10. Gestión de las Comunicaciones del Proyecto
• 11. Gestión de Riesgos del Proyecto
• 12. Gestión de las Adquisiciones del Proyecto

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4. Gestión de la Integración

• Gestión de la Integración (4) incluye los
  procesos requeridos para asegurar que todos los
  diversos elementos del proyecto están coordinados
  de manera propia

45
5. Gestión del Alcance

• Gestión del Alcance (5) incluye los procesos
  requeridos para asegurar que el proyecto contiene
  todo el trabajo necesario y sólo el trabajo
  necesario, para completar el proyecto con éxito

46
5. Gestión del Alcance
Estructura de deglose de trabajo (EDT)
47
5. Gestión del Alcance (ej.1)
Ejemplo de estructura de desglose de trabajo
organizada por fases
48
5. Gestión del Alcance (ej.2)
Ejemplo de estructura de desglose de trabajo para
artículos de materiales de defensa.
49
6. Gestión de Tiempos

• Gestión del tiempo (6) incluye los procesos
  necesarios para asegurar la completitud del
  proyecto a tiempo

50
6. Gestión de Tiempos (ej.)
51
6. Gestión de Tiempos (ej.)
52
7. Gestión de Costos

• Gestión del Costo (7) incluye los procesos
  necesarios para asegurar que el proyecto sea
  terminado dentro del presupuesto aprobado

53
7. Gestión de Costos (ej.)
54
8. Gestión de la Calidad

• Gestión de la Calidad (8) incluye los procesos
  requeridos para asegurar que el proyecto dé
  satisfacción a las necesidades que lo definieron.

55
9. Gestión de los Recursos Humanos

• Gestión de los Recursos Humanos (9) incluye los
  procesos necesarios para realizar el uso más
  efectivo de las personas involucradas en el
  proyecto.

56
10. Gestión de las Comunicaciones

• Gestión de las Comunicaciones (10) incluye los
  procesos requeridos para asegurar la apropiada, y
  a tiempo, generación, colección, diseminación,
  almacenamiento y últimas disposiciones de la
  información del proyecto.

57
10. Gestión de las Comunicaciones

• La importancia del Lenguaje.
• Evitar intermediarios.
• Implementación de línea abierta.
• Reuniones documentadas y efectivas (scrum)

58
11. Gestión de Riesgos

• Gestión del Riesgo (11) es el proceso sistemático
  de identificar, analizar y responder a los
  riesgos del proyecto

59
12. Gestión de las Adquisiciones

• Gestión del Aprovisionamiento (12) incluye los
  procesos requeridos para adquirir los bienes y
  servicios, para lograr el alcance del proyecto,
  desde fuera de la organización realizadora

60
Estructura de componentes del PMBOK

grupo de procesos
área de conocimiento
_pertenece_
proceso de gestión
_agrupa_

61
Procesos de Gestión de Proyectos

• Los procesos de gestión de proyectos
• Contienen las mejores prácticas de gestión
• Se pueden adaptar a cada disciplina, pero sin
  dejar de lado la esencia de su singularidad y del
  conjunto
• Se describen en el PMBOK en función de entradas,
  salidas, y herramientas/técnicas involucradas en
  transformar las entradas en salidas.

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Procesos de Gestión de Proyectos
Inputs/Outputs
Project Management Processes
Project Charter Project Plan Work Results Lessons
Learned Performance Report Historical
Information Organizational policies Constraints As
sumptions Etc.
Methods/Tools
Earned Value Technique Work Authorization
System Organizational Procedires Gantt/CPM WBS Etc
.


Métodos/Herramientas
Entradas/Salidas
proceso de gestión
_son_parte_de_
_ son_parte_de _
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Mapa mental de PMBOK
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Estándares de Documentación

• Prince2
• ESA
• RUP
• MSF

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Conclusiones

• Las personas son lo más importante.
• La gestión marca el éxito y/o fracaso de un
  proyecto.
• Para llevar a cabo un proyecto, no basta con ser
  conocedor de tecnologías.
• Hay que conocer, planificar y controlar los
  procesos y recursos asignados a un proyecto.
• La planificación del proyecto se desarrolla al
  comienzo pero es continuamente refinada a medida
  que el trabajo progresa.

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Conclusiones

• Leer PMBOK no sirve, hay que llevarlo a la
  práctica.
• Difícil su implementación de una vez, debe ser
  gradual.
• Una buena intuición soportada por experiencia
  documentada (información histórica) puede ser más
  precisa que cualquier modelo.
• Reflexión sobre Metodologías Ágiles.

67
Conclusiones

• Tener en cuenta que..
• La mayoría de las veces el administrador del
  proyecto marca la diferencia entre el éxito o el
  fracaso de un proyecto
• La gestión es tan importante como la parte
  técnica....
• Para construir buen software no basta con ser
  buen programador.
• Para ello, hay que conocer, planificar y
  controlar los procesos y recursos asignados a un
  proyecto.

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Bibliografia

• Inteligencia Emocional en la Empresa Daniel
  Goleman
• Inteligencia Emocional. Daniel Goleman
• La Quinta Disciplina Peter Senge
• PMBOK, tercera edicición.
• Gestión de Proyectos Infórmáticos Steve
  McConnell
• PMI (http//www.pmi.cl)