LES TABLEAUX DE BORD

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LES TABLEAUX DE BORD
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• Définition et rôles des tableaux de bord
• Conception et construction des tableaux de bord
• Evolutions des tableaux de bord

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• Aujourdhui les décideurs cherchent à piloter
  leurs unités, leurs équipes, leurs tâches sur un
  ensemble de variables et les tableaux de bord
  sont de plus en plus utilisés pour aider, en
  temps réel, au pilotage de toutes les dimensions
  de la performance.

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1-1. DEFINITION ET RÔLES DES TABLEAUX DE BORD

• La comptabilité financière produit de nombreuses
  informations sur les réalisations mais les règles
  comptables présentent des insuffisances qui
  réduisent la portée des informations

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1-1. DEFINITION ET RÔLES DES TABLEAUX DE BORD

• La comptabilité de gestion permet de juger des
  performances et didentifier les responsabilités,
  puisquelle traite des flux internes, mais elle
  présente le même défaut de lenteur dans la
  présentation des résultats du fait de sa forte
  imprégnation comptable

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1-1.DEFINITION ET RÔLES DES TABLEAUX DE BORD

• Cest pourquoi le contrôle de gestion éprouve le
  besoin de construire un outil qui réponde mieux
  aux besoins dun pilotage rapide, permanent sur
  un ensemble de variables tant financières,
  quantitatives que qualitatives cest le
  tableau de bord.

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1-1. DEFINITION ET RÔLES DES TABLEAUX DE BORD

• Un tableau de bord est un document rassemblant,
  de manière claire et synthétique, un ensemble
  dinformations, organisé sur des variables
  choisies pour aider à décider, à coordonner, à
  contrôler les actions dun service, dune
  fonction, dune équipe.

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1-2. RÔLES DES TB

• Les attentes associés au TB sont nombreuses il
  a du dabord compenser des limites dautres
  outils et puis, au fur et à mesure du temps, la
  souplesse de ses utilisations a suscité un
  développement de plus en plus large de ses rôles.

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1-2.1. RÔLES DES TB

• Le tb, instrument de contrôle et de comparaison
• Il permet de contrôler en permanence les
  réalisations par rapport aux objectifs fixés dans
  le cadre de la démarche budgétaire
• Il attire lattention sur les points clés de la
  gestion et sur leur dérive éventuelle par rapport
  aux normes de fonctionnement prévues
• Il doit permettre de diagnostiquer les points
  faibles et de faire apparaître ce qui est anormal
  et qui a une répercussion sur le résultat de
  lentreprise

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1-2.2. RÔLES DES TB

• Le tb, aide à la décision il doit être à
  linitiative de laction.
• De manière idéale, un Tb devrait aider
• Pour une prise de décision en temps réel dans
  lentreprise
• Pour une prise de décision répartie
• Pour des informations adaptées à chaque décideur
• Pour le pilotage dobjectifs diversifiés

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1-2.3. RÔLES DES TB

• Le TB, outil de dialogue et de communication le
  TB doit, dès sa parution, permettre un dialogue
  entre les différents niveaux hiérarchiques.
• Il doit permettre au subordonné de commenter les
  résultats de son action, les faiblesses

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1-2.3. RÔLES DES TB

• Le supérieur hiérarchique doit coordonner les
  actions correctives entreprises en privilégiant
  la recherche dun optimum global, plutôt que des
  optimisations partielles

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1-3. LES DEMANDES ACTUELLES AU TB

• Lobservation montre des évolutions bien
  distinctes
• Ou bien une entité, un service, une fonction
  élabore un tableau de bord bien délimité pour ses
  besoins de suivi dexploitation,
• Ou bien dans les groupes, des  reporting  dont
  mis en place pour remonter les données
  financières de chaque entité à la direction
  générale 

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1-3.1. LES DEMANDES ACTUELLES AU TB

• Les limites des tb traditionnels plusieurs
  insuffisances apparaissent dans la réalité
  actuelle des entreprises
• Il ny a pas de TB adapté à chaque service ou
  niveau hiérarchique mais un tableau unique qui ne
  correspond pas toujours aux spécificités de
  lactivité
• Le TB est souvent figé pendant des années sans
  souci dadaptation à de nouveaux besoins, de
  nouveaux objectifs ou moyens.

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1-3.1. LES DEMANDES ACTUELLES AU TB

• Lobjectif du TB reste trop souvent celui du
  contrôle sans aide au changement ou améliorations
• La périodicité du TB est souvent la même pour
  tous les services alors quelle peut apparaître
  inadaptée pour certains métiers
• La conception des TB est trop peu souvent laissée
  à linitiative de ceux qui vont les utiliser mais
  plutôt centralisée loin du terrain

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1-3.1. LES DEMANDES ACTUELLES AU TB

• Les indicateurs utilisés sont parfois déconnectés
  de la stratégie globale et ne permettent pas
  dorienter laction au bon moment
• Les tableaux de bord sont souvent conçus de
  manière interne, en fonction du style de gestion
  de lentreprise sans souci de comparaison avec
  des organisations concurrentes meilleures
  (benchmarking)
• Les tableaux de bord ne mettent pas assez en
  évidence les interactions entre les indicateurs,
  ne favorisant pas la gestion transversale

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1-3.1. LES DEMANDES ACTUELLES AU TB

• Les indicateurs ne sont pas souvent remis en
  cause et le manque de recul sur une longue
  période conduit à une gestion routinière
• Au total, on peut résumer les défauts du tableau
  de bord utilisé jusquaux années 80 en 4 points

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1-3.1. LES DEMANDES ACTUELLES AU TB

• Pas assez adapté aux spécificités de chaque
  service
• Pas assez relié aux actions de pilotage, dans
  une approche transversale
• Élaboré de manière séquentielle avec retard
• Ponctuel dans une optique de contrôle

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1-3.2. LES DEMANDES ACTUELLES AU TB

• Les attentes pour les tb plus pertinents
• Offrir une vision cohérente du système à piloter
  en fonction des objectifs
• Mesurer une performance multicritères, leffort
  accompli et leffort à accomplir
• Signaler les dysfonctionnements
• Permettre des simulations
• Communiquer et faire coopérer les acteurs

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1-3.2. LES DEMANDES ACTUELLES AU TB

• Il sagit de passer dun tableau de bord
  synthétisant rapidement des informations déjà
  présentes dans lentreprise à un tableau de bord
  en temps réel pour suivre et améliorer tous les
  niveaux daction, de décision, en termes
  financiers mais aussi non financiers

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2 CONCEPTION ET CONSTRUCTION DES TABLEAUX DE
BORD
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2-1.PRINCIPES DE CONCEPTION

• Un tel système dinformation nest efficace et
  donc utile, que si sa conception répond à
  certaines règles précises tant pour son
  fonctionnement, que pour son contenu.
• La présentation des informations, si elle peut
  revêtir des formes variées, se doit de respecter
  certaines contraintes de concision et de
  pertinence.

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2-1.PRINCIPES DE CONCEPTION

• Dans ce cas, lensemble des TB de lentreprise
  incite au dialogue, et à la motivation des
  responsables.
• Son rôle dépasse alors la stricte fonction de
  contrôle quil était censé remplir
• Cest la définition même du tableau de bord qui
  impose ces principes de conception

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2-1.PRINCIPES DE CONCEPTION

• Une cohérence avec lorganigramme
• Un contenu synoptique et agrégé
• Une rapidité délaboration et de transmission

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2-1.1.PRINCIPES DE CONCEPTION

• Une cohérence avec lorganigramme le découpage
  des TB doit respecter le découpage des
  responsabilités et des lignes hiérarchiques.
• Pour lensemble de la firme, la cartographie des
  TB doit se calquer sur celle de la structure
  dautorité.

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2-1.1.PRINCIPES DE CONCEPTION
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2-1.1.PRINCIPES DE CONCEPTION

• On trouvera dans chaque tableau de bord les
  éléments suivants
• Réalisations
• Objectifs
• Ecarts

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2-1.1.PRINCIPES DE CONCEPTION

• La structure sapparente à une pyramide où
  chaque responsable appartient de fait à 2 équipes
  
• Il reçoit une délégation de pouvoir du niveau
  hiérarchique supérieur et doit périodiquement
  rendre compte
• Il délègue au niveau inférieur une partie de son
  pouvoir

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2-1.1.PRINCIPES DE CONCEPTION

• Cette structure oblige chaque niveau de
  responsabilité à trois types de communication
• Une communication descendante quand un niveau
  donne une délégation de pouvoir assortie
  dobjectifs négociés au niveau inférieur
• Une communication transversale entre les
  responsables de même niveau hiérarchique
• Une communication montante quand un niveau rend
  compte de la réalisation dobjectifs reçus

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2-1.1.PRINCIPES DE CONCEPTION

• le réseau des tableaux de bord est donc une
  mécanique  gigogne  aux caractéristiques
  suivantes
• Chaque responsable a son tableau de bord
• Chaque tableau de bord a une ligne de
  totalisation des résultats qui doit figurer dans
  le tableau de bord du niveau hiérarchique
  supérieur
• Chaque tableau de bord dun même niveau
  hiérarchique doit avoir la même structure pour
  permettre lagrégation des données

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2-1.1.PRINCIPES DE CONCEPTION

• Lempilage des informations des tableaux de bord
  doit respecter la ligne hiérarchique

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2-1.1.PRINCIPES DE CONCEPTION
magasin effectif magasin coût mod par rayon ca par rayon Marge brute par rayon cumul par rayon ( CA HT) taux de rotation analyse des frais de promotion maîtrisables à chaque niveau
rayon effectifs absences cumul des heures par période détail par famille darticles des quantités vendues détail par référence taux dinvendus analyse des frais de promotion maîtrisables à chaque niveau
Equipe effectifs Taux absentéisme (par individu)
NIVEAU NATURE MAIN DOEUVRE VENTES STOCKS ACTION PROMO
INFORMATIONS CLASSEES PAR NIVEAU ET PAR NATURE
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2-1.2.PRINCIPES DE CONCEPTION

• Un contenu synoptique et agrégé
• Il sagit de sélectionner parmi toutes les
  informations possibles celles qui sont
  essentielles pour la gestion du responsable
  concerné
• Le choix consiste à déterminer les indicateurs
  pertinents par rapport au champ daction de à la
  nature de la délégation du destinataire du
  tableau de bord

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2-1.2.PRINCIPES DE CONCEPTION

• Un contenu synoptique et agrégé
• Cette recherche doit permettre laddition
  dinformations cohérentes entre elles afin
  dobtenir des indicateurs agrégés de plus en plus
  synthétiques.

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2-1.3.PRINCIPES DE CONCEPTION

• La rapidité délaboration et de transmission
• La rapidité doit lemporter sur la précision il
  est souvent préférable davoir des éléments réels
  estimés plutôt que des données réelles précises
  mais trop tardives
• Le rôle principal du TB reste dalerter le
  responsable sur sa gestion il doit mettre en
  œuvre des actions correctives rapides et efficaces

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2-1.3.PRINCIPES DE CONCEPTION

• Cette rapidité et la fréquence de publication
  expliquent que souvent les informations sont
  collectées dans des tableaux de bord  flash 
• Lensemble de ces documents, TB, rapport
  dactivité de gestion et plan dactions
  correctives constitue le suivi budgétaire
• Le contenu du TB est variable selon les
  responsables concernés, leur niveau hiérarchique
  et les entreprises pourtant dans les TB les
  points communs suivants existent
• La conception générale
• Les instruments utilisés

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2-2. CONCEPTION GENERALE

• La maquette dun TB type, fait apparaitre 4 zones
• Zone  paramètres économiques 
• Zone  résultats 
• Zone  objectifs 
• Zone  ecarts 

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2-2. CONCEPTION GENERALE
TABLEAU DE BORD DU CENTRE TABLEAU DE BORD DU CENTRE TABLEAU DE BORD DU CENTRE TABLEAU DE BORD DU CENTRE
RESULTATS OBJECTIFS ECARTS
RUBRIQUE 1
indicateur A indicateur B indicateur C
RUBRIQUE 2
indicateur 1
indicateur 2


Zone résultat
Zone objectifs
Zone écarts
Zone paramètres économiques
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2-2. CONCEPTION GENERALE

• la zone  paramètres économiques  comprend les
  différents indicateurs retenus comme essentiels
  au moment de la conception du tableau. Chaque
  rubrique devrait correspondre à un interlocuteur
  et présenter un poids économique significatif

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2-2. CONCEPTION GENERALE

• la zone  résultats réels  ces résultats
  peuvent être présentés par période ou/et cumulés.
• Ils concernent des informations relatives à
  lactivité
• Nombre darticles fabriqués
• Quantités de matières consommées
• Heures machines
• Effectifs

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2-2. CONCEPTION GENERALE

• mais aussi des éléments de nature plus
  qualitative
• Taux de rebuts
• Nombre de retours clients
• Taux dinvendus

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2-2. CONCEPTION GENERALE

• également des éléments sur les performances
  financières du centre de responsabilité
• Marges, contribution par produits
• Montant des charges
• Résultats intermédiaires (valeur ajoutée, caf)

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2-2. CONCEPTION GENERALE

• la zone  objectifs  fait apparaître les
  objectifs retenus pour la période concernée ils
  sont présentés selon les mêmes choix que ceux
  retenus pour les résultats (objectif du mois
  seul, ou cumul)

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2-2. CONCEPTION GENERALE

• la zone écarts  ces écarts sont exprimés en
  valeur absolue ou relative ce sont ceux du
  contrôle budgétaire mais aussi de tout calcul
  présentant un intérêt pour la gestion

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2-3. FORME DES INDICATEURS UTILISES

• Écarts
• Ratios
• Graphiques
• Clignotants

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2-3.1. FORME DES INDICATEURS UTILISES

• Les écarts le contrôle budgétaire permet le
  calcul dun certain nombre décarts il sagit
  alors de repérer celui ou ceux qui presente(nt)
  un intérêt pour le destinataire du TB
• EX un directeur commercial ne sera pas
  intéressé par un écart de rendement dun atelier,
  alors quil désire des informations sur les
  écarts sur les ventes

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2-3.2. FORME DES INDICATEURS UTILISES

• Les ratios les ratios sont des rapports de
  grandeurs significatives du fonctionnement de
  lentreprise
• Un ratio na pas de signification cest son
  évolution dans le temps et dans lespace qui est
  significative
• Il faut définir le rapport de telle sorte quune
  augmentation dun ratio soit signe dune
  amélioration de la situation

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2-3.2. FORME DES INDICATEURS UTILISES

• Les ratios quelques exemples
• Directeur dusine
• Coût de production total / nombre de pièces
  usinées
• Quantités fabriquées/heures machines
• Rebuts/quantités produites

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2-3.2. FORME DES INDICATEURS UTILISES

• Les ratios quelques exemples
• Directeur commercial
• Résultat dune unité/capitaux engagés par lunité
• Marge sur achats/chiffre daffaires
• Chiffre daffaires/nombre de vendeurs

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2-3.2. FORME DES INDICATEURS UTILISES

• Les ratios quelques exemples
• Directeur financier
• Capitaux propres/capitaux permanents
• Ressources stables/immobilisations nettes
• Charges financières/emprunts

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2-3.2. FORME DES INDICATEURS UTILISES

• Les ratios quelques exemples
• Directeur du personnel
• Charges de personnel/effectif
• Charges sociales/effectif
• Chiffre daffaires/effectif

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2-3.2. FORME DES INDICATEURS UTILISES

• Les ratios quelques exemples
• Directeur générale
• Valeur ajoutée/effectif
• Résultat/chiffre daffaires
• Résultat/capitaux propres

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2-3.3. FORME DES INDICATEURS UTILISES

• Les graphiques permettent de visualiser les
  évolutions et mettre en évidence les changements
  de rythme ou de tendance

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2-3.3. FORME DES INDICATEURS UTILISES
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2-3.3. FORME DES INDICATEURS UTILISES
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2-3.3. FORME DES INDICATEURS UTILISES
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2-3.4. FORME DES INDICATEURS UTILISES

• Les clignotants ce sont les seuils limites
  définis par lentreprise et considérés comme
  variables daction.
• Leur dépassement oblige le responsable à agir et
  à mettre en œuvre des actions correctives
• Toute la difficulté réside dans leur définition,
  puisquil faut choisir linformation pertinente
  parmi la masse des informations disponibles

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2-4. INDICATEURS
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2-4.1. INDICATEURS

• Définition cest une information ou un
  regroupement dinformations, précis, utile,
  pertinent pour le gestionnaire, contribuant à
  lappréciation dune situation, exprimé sous des
  formes et des unités diverses
• Les fonctions des indicateurs sont multiples
• Suivi dune action, dune activité, dun
  processus
• Évaluation dune action
• Diagnostic dune situation, dun problème
• Veille et surveillance denvironnements et de
  changements

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2-4.1. INDICATEURS

• Les champs danalyse des indicateurs sont
  multiples puisque tous les domaines peuvent être
  mesurés en fonction des besoins des utilisateurs
  par des paramètres qui portent sur toutes les
  variables daction
• Rendement
• Temps
• Qualité
• Flux
• Productivité
• Taux de marge.

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2-4.2. INDICATEURS

• Typologie dindicateurs plusieurs critères
  peuvent être utilisés pour classer les
  indicateurs

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2-4.2. INDICATEURS

• La nature de lindicateur lui-même
• Indicateur de résultat ou de progression
  information sur le résultat dune action finie ou
  en cours
• Indicateur financier ou non financier
• Indicateur global ou ponctuel un indicateur
  peut être synthétique, calculé à partir de
  plusieurs informations pour donner une image à
  plusieurs dimensions, ou très ciblé sur un seul
  paramètre très précis

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2-4.2. INDICATEURS

• Lutilisation ou le rôle de lindicateur
• De reporting ou de pilotage un indicateur peut
  être demandé par un niveau hiérarchique en vue de
  contrôler des engagements, mais il peut aussi
  aider le responsable à orienter son action
  cest plutôt la tendance actuelle donnée aux
  indicateurs
• Indicateur dalerte un indicateur pour pointer
  un seuil, un dépassement dune variable, de
  manière rapide et simple

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2-4.2. INDICATEURS

• Lutilisation ou le rôle de lindicateur
• Indicateur déquilibration un indicateur pour
  constater un état, un degré davancement par
  rapport à un objectif
• Indicateur danticipation un indicateur pour
  donner une tendance future, une extrapolation,
  une simulation dune variable

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2-4.2. INDICATEURS

• Il est possible de résumer les caractères des
  indicateurs utilisés aujourdhui
• Indicateurs de performance globale, synthétique
  et ponctuels, financiers ou non financiers, de
  progression et de pilotage

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2-4.3. INDICATEURS

• Evolution des indicateurs aujourdhui, la
  performance globale implique la mise en place de
  3 types de fonctions pour bien mesurer et piloter
  
• Une fonction de coordination
• Une fonction de suivi
• Une fonction de diagnostic

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2-4.3. INDICATEURS

• Fonction de coordination il est nécessaire
  dassurer une coordination entre les objectifs de
  différents niveaux par une connaissance
  permanente des indicateurs de chacun

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2-4.3. INDICATEURS

• Fonction de suivi la collaboration entre de
  nombreux partenaires internes et extérieurs
  induit un suivi nécessaire pour recentrer par des
  indicateurs qui intègrent toutes les dimensions
  quantitatives, financières et qualitatives

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2-4.3. INDICATEURS

• Fonction de diagnostic les facteurs clés de
  succès actuels et potentiels doivent être connus
  en permanence pour assurer les orientations
  stratégiques les plus performantes là encore,
  des indicateurs sur des paramètres variés
  internes et externes doivent aider à surveiller
  les évolutions en temps réel.

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2-4.4. INDICATEURS

• Conditions de pertinence des indicateurs
• La définition des indicateurs doit être cohérente
  pour lensemble de lorganisation
• Les indicateurs doivent être conçus, reconnus et
  acceptés par les acteurs utilisateurs

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2-4.4. INDICATEURS

• De ce fait les indicateurs ne doivent pas être
  trop nombreux, dautant que les moyens
  informatiques permettent de multiplier à
  linfini, les mesures et les calculs

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2-4.4. INDICATEURS

• Plusieurs questions permettent daider à élaborer
  et à choisir un indicateur
• Que cherche-t-on à mesurer ?
• Quelle précision est nécessaire ?
• À quelle fréquence faut-il mesurer ?
• Qui génère linformation de base ?
• Quels sont les utilisateurs intéressés ?

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2-4.4. INDICATEURS

• Mais il faut rester vigilant quant au rôle de
  lindicateur
• Un indicateur ne représente quune partie de la
  réalité du problème
• Aucun indicateur nest parfait, ni exhaustif
• Un indicateur est interprété différemment selon
  les acteurs
• Un indicateur peut focaliser sur une variable,
  sans quelle soit pertinente pour laction

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3 EVOLUTION DES TABLEAUX DE BORD

• Des réflexions et des formalisations de nouveaux
  TB apparaissent pour essayer daider au pilotage
  de la performance. IL est possible de repérer
  quelques-unes de ces pistes, par rapport à la
  structuration de lorganisation et par rapport au
  déploiement de la stratégie.

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3-1. TB REFLETANT LORGANISATION

• De même que les calculs de coûts et les budgets
  ont évolué pour mieux sadapter au découpage de
  lorganisation, les tableaux de bord peuvent être
  élaborés en se calquant sur la même décomposition
  plus transversale et dynamique de la structure
  tableau de bord par activité, tableau de bord par
  processus

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Comptabilité de gestion
budget
Tableau de bord
Comptabilité de gestion traditionnelle
Budget traditionnel
Reporting financdier
Conception traditionnelle
Activity based costing
Tableau de bord par activité
Activity based budgeting
Conception par activité
Process based costing
Tableau de bord par processus
Process based budgeting
Conception par processus
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3-2. TB REFLETANT LE PRESENT POUR PREVOIR LE FUTUR

• Le tableau de bord devrait permettre de concilier
  plusieurs axes, parfois contradictoires
• Regarder derrière et devant
• Réfléchir et agir
• Créer une dynamique dans lorganisation

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3-2.1. TB REFLETANT LE PRESENT POUR PREVOIR LE
FUTUR

• Lutilité dans le contexte actuel il faut
  construire et utiliser des outils de gestion qui
  permettraient de synthétiser et dintégrer
  plusieurs dimensions et objectifs, de la gestion
  comme de la production et le commercial, le
  financier et les ressources humaines

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3-3 construction et mise en place du TB
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3-3.1. CONSTRUCTION DU TB

DETECTION DES FACTEURS CLES DE GESTION
CHOIX DES INDICATEURS
ORGANISATION ET COLLECTE DES INFORMATIONS
MISE EN PLACE MATERIELLE
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3-3.2. MISE EN PLACE DU TB

• Les responsables du TB
• La responsabilité détablir les tableaux de bord
  incombe en général aux décideurs qui les
  utilisent lorsque certains indicateurs sont
  composites (informations établies dans différents
  services), la responsabilité de leur
  établissement est transférée à un service central
  de lentreprise (contrôle de gestion ou service
  comptable)

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3-3.2. MISE EN PLACE DU TB

• La présentation concrète
• La clarté du TB est la condition de son succès
  tableaux de chiffres, graphiques devront
  participer à cette clarté
• La mise à jour
• La périodicité est souvent le mois